Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
MỤC LỤC
2.1.1.2. Các giấy phép Viettel:............................................................31
+ Ban Giám đốc:......................................................................................35
+ Các phòng, ban:....................................................................................35
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
Lời nói đầu
Khi nhìn lại sự phát triển của thị trường viễn thông Việt Nam trong thời
gian qua ngưòi ta có thể thấy gần như bao trùm lên nó là sự độc quyền trong
thời gian dài với hình ảnh thương hiệu độc quyền của Tổng công ty Viễn
thông Việt Nam(VNPT). Có thể nói khi đó người ta liên tưởng tới việc sử
dụng dụng điện thoại di động và các dịch vụ của nó giống như một thứ hàng
xa xỉ, chỉ dành cho những người đẳng cấp, giàu có. 70% dân số Việt Nam
sống ở nông thôn và cũng gần xấp xỉ tỷ lệ như vậy không biết hoặc không
giám nghĩ đến việc mình sẽ sử dụng dịch vụ di động. Thế nhưng, phát triển là
xu hướng tất yếu, theo đó sự độc quyền dần xóa bỏ, đánh dấu quá trình đó
bằng sự ra đời của S-fone vào năm 2003 và đặc biệt là sự ra đời của Viettel
mobile vào năm 2004. Sự ra đời của các nhà cung cấp dịch vụ mới đã tạo ra
sự phát triển mạnh mẽ của ngành Bưu chính Viễn thông Việt Nam, người tiêu
dùng được hưởng lợi từ việc sử dụng dịch vụ điện thoại di động, các nhà cung
cấp lớn không còn thế độc quyền mà phải tiến hành các chiên lược cạnh tranh
mới có thể duy trì và tiếp tục phát triển. Tỷ lệ người Việt Nam được sử dụng
dịch vụ điện thoại với giá rẻ hơn tăng lên nhanh chóng và thị trường di động
của Việt Nam trở nên sôi động. và nổi lên trong quá trình phát triển ngoạn
mục đó phải kể đến Viettel -Tổng công ty Viễn Thông Quân Đội. Viettel ra
đời và phát triển đến nay trở thành hiện tượng của ngành viễn thông của Việt
Nam. Đặc biệt trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ di động Viettel đã trở thành
nhà cung cấp dịch vụ di động số một tại Việt Nam trong thời gian ngắn, vượt
trên các đối thủ khác đi trước cả hàng chục năm.
1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1 Các khái niệm :
Khi doanh nghiệp tham gia cung cấp sản phẩm dịch vụ trên thị trường
thì điều đầu tiên doanh nghiệp cần quan tâm đến là việc doanh nghiệp lập ra
cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, sau dó tiến hành tổ chức thực
hiện chiến lược kinh doanh của mình sao cho tận dụng được mọi nguồn lực
của công ty và thực hiện thành công chiến lược đặt ra.
Chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh
nghiệp, nó giống như kim chỉ nam cho mọi hành động của doanh nghiệp,
hướng dẫn hoạt động của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp giành
thắng lợi trong cạnh tranh và sự phát triển ổn định lâu dài trong tương lai của
doanh nghiệp bởi nó yêu cầu doanh nghiệp phải phân tích được điều kiện hiện
tại, xu hướng trong tương lai của môi trường kinh doanh để đề ra các định
hướng dài hạn trên cơ sở khai thác triệt để các điểm mạnh và hạn chế các
điểm yếu của doanh nghiệp và tận dụng các cơ hội, quản lý các rủi ro một
cách chủ động.
Chiến lược kinh doanh như là một định hướng chung cho toàn bộ các
hoạt động tác nghiệp của toàn doanh nghiệp và của từng bộ phận trong doanh
nghiệp, là cơ sở cho việc đề ra các quyết định của các nhà lãnh đạo doanh
nghiệp từ đó nó cho phép tập trung được tối đa nguồn lực cho sự phát triển
dài hạn, phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý hội tụ hoạt động của toàn
doanh nghiệp theo một hướng nhất định. Vì vậy nó làm cho các hoạt động của
doanh nghiệp định hướng rõ ràng với hiệu suất cao.
Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Trước hết chúng ta cần tìm hiểu khái
niệm chiến lược, chiến lược là những cách thức mà nhờ đó có những mục tiêu
dài hạn có thể đạt được.Và đối với một doanh nghiệp thì chiến lược kinh
doanh có thể là chiến lược mở rộng về mặt địa lý, đa dạng hoá sản phẩm,
4
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
thâm nhập thị trường, cắt giảm hoặc từ bỏ, thôn tính hoặc liên doanh. Vậy
_Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải tính đến và xác định
vùng an toàn trong kinh doanh, phải hạn chế độ rủi ro đến mức thấp nhất. Có
như vậy mới đảm bảo cho sự sống còn của doanh nghiệp và đảm bảo cho
chiến lược có thể thành hiện thực.
_Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là các phản ứng của
doanh nghiệp đối với các biến đổi của môi trường trong tương lai. Vì vậy việc
dự đoán được xu hướng biến động của môii trường kinh doanh trong tương lai
là một yêu cầu bắt buộc phải làm một cách nghiêm túc khi xây dựng. Việc dự
đoán môi trường càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng
phù hợp bấy nhiêu.
_Vì nguồn lực của mỗi doanh nghiệp có hạn nên khi xây dựng chiến
lược phải xác định được phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ
bản để thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm sử dụng triệt để các nguồn lực,
tránh dàn trải.
_Vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai trên cơ sở dự
đoán môi trường của doanh nghiệp mà đã là dự đoán thì có thể không chắc
chắn vì môi trường có thể biến đổi liên tục, nhiều tình huống không lường trước
có thể xảy ra, vì vậy ngoài chiến lược chính thức doanh nghiệp cần phải có chiến
lược dự phòng để có thể phản ứng được với những tình huống biến đổi của môi
trường nhằm tránh những rủi ro lớn có thể xảy ra cho doanh nghiệp.
_Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, chiến lược kinh doanh không
chín muồi thì chắc chắn thất bại. Song nếu mất quá nhiều thời gian tính toán
cũng khó đảm bảo thành công của chiến lược vì khi quá cầu toàn trong xây
dựng chiến lược sẽ mất nhiều thời gian vào những chi tiết vụn vặt do đó sẽ bỏ
lỡ mất cơ hội, đồng thời các thông tin phân tích đã bị lỗi thời, không phù hợp
nữa, trong trường hợp đó nếu doanh nghiệp vẫn kinh doanh theo lối cũ thì sẽ
khó tránh khỏi thất bại.
6
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
_Phải do bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lược kinh doanh đảm
_Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Là chiến lược tăng trưởng dựa trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ
yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể nào đó. Chiến lược tăng
trưởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm và thị trường hiện
có mà không thay đổi yếu tố nào.
Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể thực hiện bởi các phương thức sau:
+ Một là, tập trung khai thác thị trường, đây là việc tìm cách tăng
trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ
nỗ lực của hoạt động marketing. Doanh nghiệp có thể làm tăng thị phần bằng
một số cách như tăngg sức mua sản phẩm của khách hàng, lôi kéo khách hàng
của đối thủ cạnh tranh hoặc là mua lại đối thủ cạnh tranh.
+ Hai là, mở rộng thị trường, đây việc tìm cách tăng trưởng bằng việc
thâm nhập vào thị trường mới với những sản phẩm doanh nghiệp hiện đang
sản xuất.
Một số giải pháp mở rộng thị trường được các doanh nghiệp thường
xuyên sử dụng đó là :
*Tìm kiếm thị trường trường trên địa bàn mới
*Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới
*Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm.
_Chiến lược phát triển sản phẩm
Là chiến lược tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở
các thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Dưới đây là một vài hình thức phát
triển sản phẩm mới chủ yếu:
+ Thứ nhất, phát triển sản phẩm riêng biệt, có thể thực hiện cách này
bằng việc thay đổi tính năng sản phẩm, cải tiến chất lượng sản phẩm, cải tiến
mẫu mã sản phẩm hoặc mở rộng mẫu mã sản phẩm mới.
+ Thứ hai, phát triển danh mục sản phẩm có thể được thực hiện thông
qua việc bổ xung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện đang
sản xuất bằng nhiều cách như bổ xung mẫu mã sản phẩm có tính năng tác
8
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
thực hiện thông qua thành lập cơ sở mới, phát triển kinh doanh theo chiều
ngang và chiều dọc bằng các nguồn lực nội bộ.
_Chiến lược tăng trưởng hợp nhất được thực hiện bằng cách sáp nhập
hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. Chiến lược này được thực
hiện trong trường hợp các doanh nghiệp có cùng mục đích trong kinh doanh,
có cùng nguyện vọng khai thác thời cơ, chia sẻ các rủi ro và có lợi thế cạnh
tranh bổ xung được cho nhau.
_ Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển
thông qua cạnh tranh trên thị trường. Nhờ cạnh tranh mà các doanh nghiệp
mạnh, có tiềm lực thôn tính các doanh nghiệp yếu hơn để phát triển thành
doanh nghiệp có quy mô lớn mạnh hơn.
_ Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh và liên kết kinh tế, mô hình
này rất phổ biến trên thị trường. Chiến lược này được thực hiện giữa hai hoặc
nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân liên kết thực hiện tự nguyện
nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần...
c. Chiến lược ổn định
Chiến lược ổn định là chiến lược doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất
kinh doanh cũng như thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược.
Chiến lược ổn định không đem lại sự phát triển nên không phải là chiến
lược hấp dẫn các doanh nghiệp. Tuy nhiên khi không có điều kiện để tiếp tục
phát triển bền vững hoặc nguy cơ suy giảm doanh nghiệp cần tìm đến chiến
lược này để duy trì thế cân bằng trong khoảng thời gian nhất định làm cơ sở
cho sự phát triển tiếp theo. Các trường hợp các doanh nghiệp phải tìm đến
chiến lược ổn định thường là ngành kinh doanh đang bị chững lại hoặc chậm
phát triển, chi phí mở rộng thị trường cao quá phạm vi có hiệu quả, quy mô
sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lực yếu...
Tuy nhiên khi doanh nghiệp áp dụng chiến lược ổn định không có
nghĩa là tất cả các đơn vị kin doanh đều ổn định, không tăng trưởng.
d. Chiến lược suy giảm
11
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
nghiệp. Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm dến từng vùng thị
trường khác nhau để có giá cả hợp lý ở từng vùng thị trường.
Người dẫn đầu về chi phí thường lựa chọn mức khác biệt hoá sản phẩm
thấp vì việc làm khác biệt hoá sản phẩm thường tốn kém. Người dẫn đầu về
chi phí thường phải bảo đảm mức khác biệt hoá sản phẩm không quá chênh
lệch với người khác biệt hoá sản phẩm, điều quan trọng là mức khác biệt hoá
sản phẩm có thể đạt được với chi phí thấp. Người dẫn đầu về chi phí thường
quan tâm đến phạm vi thị trường rộng lớn, mục đích quan trọng của người
dẫn đầu về chi phí là quan tâm đến khả năng làm cho nó có thể tăng tính hiệu
quả lên và hạ thấp các chi phí xuống so với các đối thủ cạnh tranh của mình.
Lợi thế về chi phí có thể bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền công
nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ hay
quy trình kỹ thuật…
Có thể thấy lợi thế của mô hình này qua phân tích mô hình năm lực
lượng của M.Porter, ta thấy người dẫn đầu về chi phí được bảo vệ khỏi các
đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế về chi phí của mình. Chi phí thấp
của doanh nghiệp cũng có nghĩa là nó ít bị ảnh hưởng hơn các đối thủ cạnh
tranh của họ từ việc tăng giá các đầu vào nếu người cung ứng có sức mạnh và
ít bị ảnh hưởng bởi sự giảm giá mà nó có thể đặt cho sản phẩm của mình nếu
những người mua có sức mạnh hơn. Đồng thời người dẫn đầu về chi phí cũng
dễ dàng cạnh tranh với các sản phẩm thay thế và tạo ra hàng rào ra nhập
ngành đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Người dẫn đầu về chi phí vì thế
tương đối an toàn chừng nào có thể duy trì lợi thế của mình và giá là chìa
khoá cho con số người mua đáng kể.
Tuy nhiên người dẫn đầu về chi phí cũng có nguy cơ đó là khả năng
các đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công người dẫn đầu
chi phí bằng chính “sở trường” của người đó. Khả năng đối thủ dễ dàng bắt
chước các phương pháp của người dẫn đầu chi phí là một đe doạ khác đối với
là vô tận.
Những lợi thế có được từ sự khác biệt hoá sản phẩm đó là :
13
Website: http://www.docs.vn Email : [email protected] Tel : 0918.775.368
Khác biệt hoá sản phẩm bảo vệ công ty khỏi đối thủ cạnh tranh ở các
mức độ mà khách hàng có lòng trung thành đối với nhãn hiệu sản phẩm của
công ty. Lòng trung thành đối với nhãn hiệu hàng hoá là tài sản vô hình rất có
giá trị vì nó bảo vệ công ty trên tất cả các mặt. Mặt khác sự khác biệt hoá sản
phẩm và lòng trung thành đối với nhãn hiệu cũng có thể tạo ra rào cản gia
nhập thị trường đối với các đối thủ tiềm ẩn. Các công ty khác biệt hoá sản
phẩm thường phải tập trung vào những hoạt động truyền thông, giao tiếp để
cung cấp thông tin về tính chất độc đáo và sự khác biệt sản phẩm của mình so
với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
Tuy nhiên cũng có những bất lợi của việc khác biệt hoá sản phẩm là
việc khác biệt hoá sản phẩm không cho phép xem nhẹ các vấn đề về chi phí.
Phần chênh lệch giá phải lớn hơn chi phí bổ xung để tạo ra sự khác biệt hoá
sản phẩm. Nếu không bảo đảm nguyên tắc đó thì công ty sẽ mất ưu thế cạnh
tranh. Do đó cần phải giảm chi phí ở phần nào không ảnh hưởng đến tính
khác biệt hoá của sản phẩm.
Theo truyền thống, việc khác biệt hoá sản phẩm chỉ có thể đạt được ở
mức chi phí cao vì cần phải tạo ra những mẫu mã sản phẩm khác nhau ở các
đoạn thị trường khác nhau, có nghĩa là các hãng có các chu kỳ sản xuất ngắn,
điều này làm tăng chi phí sản xuất. Mặt khác hãng khác biệt hoá sản phẩm
phải chịu chi phí marketing cao hơn người dẫn đầu về chi phí vì nó phục vụ
nhiều đoạn thị trường.
c. Chiến lược kết hợp chi phí thấp với khác biệt hoá sản phẩm
Là chiến lược vừa tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất vừa tập trung
vào việc khác biệt hoá sản phẩm cao nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ cho
một bộ phận thị trường xác định. Các giải pháp chiến lược hạ thấp chi phí
kinh doanh và hạ giá thành sản phẩm cũng như khác biệt hoá sản phẩm cao
tiêu, định vị sản phẩm trên thị trường như thế nào… Và các giải pháp bảo
đảm nguồn tài chính và vật chất cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược
marketing.
b. Chiến lược nguồn nhân lực
15
Copyright: Tài liệu đại học ©