ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
LÃ ANH TUẤN
HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC
KINH DOANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG
TẠI CHI NHÁNH VIETTEL PHÚ THỌ
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH Hà Nội – 2014
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
1.1.1. Khái niệm và yêu cầu của chiến lƣợc kinh doanh 7
1.1.2. Các loại chiến lƣợc kinh doanh 10
1.2. Khái quát về dịch vụ di động 20
1.2.1 Các khái niệm 20
1.2.2 Các loại dịch vụ di dộng cung cấp ở Việt Nam 21
1.3. Tầm quan trọng của việc phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ di
động trong lĩnh vực Viễn thông. 22
1.3.1 Vai trò của việc phát triển hoạt động kinh doanh dịch vụ di động 22
1.3.2 Những nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh dịch vụ di
động ở các Doanh nghiệp Viễn thông. 23
1.4. Kinh nghiệm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ di động của
StarHub và bài học cho Viettel Phú Thọ 33
1.4.1 Kinh nghiệm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ di động của
StarHub 33
1.4.2 Bài học cho Viettel Phú Thọ 35
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH DỊCH VỤ DI
ĐỘNG CỦA CHI NHÁNH VIETTEL PHÖ THỌ 38
2.1. Khái quát chung về Chi nhánh Viettel Phú Thọ 38
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 38
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và các lĩnh vực kinh doanh 39
2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ di động 42
2.3. Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ di động 52
2.3.1. Các chiến lƣợc kinh doanh mà Chi nhánh đã thực hiện 52
2.3.2. Đánh giá thành công và hạn chế trong thực hiện chiến lƣợc kinh
doanh dịch vụ di động 71
CHƢƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH DỊCH VỤ DI ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH VIETTEL PHÖ THỌ 75
3.1. Bối cảnh, mục tiêu và chƣơng trình hành động của Chi nhánh Viettel
Phú Thọ trong thời gian tới 75
3.1.1. Bối cảnh mới ảnh hƣởng đến chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ di
Dịch vụ truy cập Internet
5.
ATM
Hình thức thành toán tự động
6.
Beeline
Mạng Công ty cổ phần viễn thông toàn cầu
7.
BHTT
Bán hàng trực tiếp
8.
BTS
Trạm viễn thông
9.
City phonne
Mạng bƣu điện thành phố Hồ Chí Minh
10.
CTV
Cộng tác viên
11.
EVN
Mạng Tập đoàn viễn thông điện lực
12.
GTGT
Giá trị gia tăng
13.
Mobiphone
Mạng Tập đoàn bƣu chính viễn thông Việt Nam
Mobiphone
14.
2008 – 2013
44
2
Bảng 2.2
Sự phát triển các thuê bao của Vietel Phú Thọ
giai đoạn 2008 – 2013
45
3
Bảng 2.3
So sánh mức cƣớc của dịch vụ di động trƣớc và
sau khi Viettel Phú Thọ cung cấp dịch vụ năm
2008
56
4
Bảng 2.4
Số lƣợng các thành phần của kênh năm 2013
61
5
Bảng 2.5
Cơ cấu nguồn nhân lực của Viettel Phú Thọ
năm 2013
66
6
Bảng 2.6
Mạng lƣới và vùng phủ sóng của Viettel Phú
Thọ (số trạm BTS) giai đoạn 2008 - 2013
71
nguồn lực để thực hiện nhanh chóng chiến lƣợc ấy một cách thành công cùng
với những nhân tố khách quan khác nhƣ chính trị, luật pháp cũng nhƣ sự phát 2
triển của nền kinh tế. Vậy Viettel đƣa ra chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ thông
tin di động và thực hiện nó nhƣ thế nào để có thể giành thắng lợi nhƣ vậy?
Nhận thức thực trạng viễn thông trên địa bàn tỉnh Phú Thọ trong những năm
qua đã có sự phát triển nhanh chóng, việc mở rộng đầu tƣ, chiến lĩnh thị
trƣờng trên địa bàn tỉnh Phú Thọ là thành công, Tập đoàn viễn thông quân đội
đã nhanh chóng thành lập Chi nhánh Viettel Phú Thọ để khai thác kinh doanh
dịch vụ viễn thông trên miền đất này. Qua các năm xây dựng, trƣởng thành,
Chi nhánh Viettel Phú Thọ đã đạt đƣợc những kết quả to lớn về quy mô cũng
nhƣ chiều sâu, tuy nhiên với việc cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các đối
thủ, miếng bánh thị phần ngày càng nhỏ đi, yêu cầu Viettel Phú Thọ phải lựa
chọn cho mình chiến lƣợc đúng đắn để thực hiện mục tiêu của mình. Vì vậy
với mong muốn tìm lời giải cho các câu hỏi trên, tác giả chọn đề tài: “Hoàn
thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ di động tại Chi nhánh Viettel Phú
Thọ” để làm luận văn tốt nghiệp thạc sỹ.
2. Tình hình nghiên cứu
Trong thời đại bùng nổ thị trƣờng viễn thông di động hiện nay, có
nhiều tác giả nghiên cứu về đề tài chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ viễn thông
có thể kể tên nhƣ sau:
Đoàn Đạt với “Hoàn thiện chiến lược thị trường của công ty dịch vụ
viễn thông Vinaphone trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế”- (Luận văn
Thạc sỹ năm 2008, Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học QGHN). Tác giả đã
khái quát hóa các lý luận cơ bản về thị trƣờng, chiến lƣợc thị trƣờng. Phát
hiện, phân tích và đánh giá ƣu nhƣợc điểm các nội dung trong chiến lƣợc thị
trƣờng của Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone. Trên cơ sở đó đề xuất các
giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc thị trƣờng của công ty trong điều kiện
4
Vì vậy, đề tài này tiếp tục nghiên cứu nhằm đƣa ra các giải pháp hoàn
thiện chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho Chi nhánh Viettel Phú Thọ trên cơ
sở những thành công, hạn chế và nguyên nhân của sự hạn chế đó.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Trên cơ sở phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ thông tin di
động của Chi nhánh Viettel Phú Thọ, luận văn đề xuất một số một số giải pháp
nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ thông tin di động của Chi nhánh.
Để thực hiện mục đích nghiên cứu trên, luận văn thực hiện các nhiệm vụ
cụ thể sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lƣợc kinh doanh và
hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh
- Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ thông tin di động
của Chi nhánh Viettel Phú Thọ, chỉ ra những kết quả đạt đƣợc và những vấn
đề cần tiếp tục hoàn thiện trong chiến lƣơc kinh doanh.
- Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Chi
nhánh Viettel Phú Thọ
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là các chiến lƣợc kinh doanh dịch vụ
thông tin di động của Chi nhánh Viettel Phú Thọ, tìm hiểu những thành công
đồng thời phân tích một số tồn tại của chiến lƣợc kinh doanh để từ đó đƣa ra
các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của Chi nhánh.
Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về nội dung: Luận văn tập trung phân tích việc thực thi chiến
lƣợc kinh doanh của chi nhánh Viettel Phú Thọ 5
nhánh Viettel Phú Thọ
Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ di
động của Chi nhánh Viettel Phú Thọ 7
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm và yêu cầu của chiến lược kinh doanh
1.1.1.1 Các khái niệm
Khi doanh nghiệp tham gia cung cấp sản phẩm dịch vụ trên thị trƣờng
thì điều đầu tiên doanh nghiệp cần quan tâm đến là việc doanh nghiệp lập ra
cho mình một chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn, sau dó tiến hành tổ chức thực
hiện chiến lƣợc kinh doanh của mình sao cho tận dụng đƣợc mọi nguồn lực
của công ty và thực hiện thành công chiến lƣợc đặt ra.
Chiến lƣợc kinh doanh có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh
nghiệp, nó giống nhƣ kim chỉ nam cho mọi hành động của doanh nghiệp,
hƣớng dẫn hoạt động của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp giành
thắng lợi trong cạnh tranh và sự phát triển ổn định lâu dài trong tƣơng lai của
doanh nghiệp bởi nó yêu cầu doanh nghiệp phải phân tích đƣợc điều kiện hiện
tại, xu hƣớng trong tƣơng lai của môi trƣờng kinh doanh để đề ra các định
hƣớng dài hạn trên cơ sở khai thác triệt để các điểm mạnh và hạn chế các
điểm yếu của doanh nghiệp và tận dụng các cơ hội, quản lý các rủi ro một
cách chủ động.
Chiến lƣợc kinh doanh nhƣ là một định hƣớng chung cho toàn bộ các
hoạt động tác nghiệp của toàn doanh nghiệp và của từng bộ phận trong doanh
nghiệp, là cơ sở cho việc đề ra các quyết định của các nhà lãnh đạo doanh
nghiệp từ đó nó cho phép tập trung đƣợc tối đa nguồn lực cho sự phát triển
9
- Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp chính là các phản ứng của
doanh nghiệp đối với các biến đổi của môi trƣờng trong tƣơng lai. Vì vậy việc
dự đoán đƣợc xu hƣớng biến động của môi trƣờng kinh doanh trong tƣơng lai
là một yêu cầu bắt buộc phải làm một cách nghiêm túc khi xây dựng.
- Mục đích của doanh nghiệp là đạt đƣợc thắng lợi trong cạnh tranh, khi
xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, các doanh nghiệp phải khai thác triệt để các
lợi thế so sánh của doanh nghiệp, sử dụng nhiều biện pháp để tận dụng và
phát huy thế mạnh của doanh nghiệp.
- Khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cần phải tính đến và xác định
vùng an toàn trong kinh doanh, phải hạn chế độ rủi ro đến mức thấp nhất. Có
nhƣ vậy mới đảm bảo cho sự sống còn của doanh nghiệp và đảm bảo cho
chiến lƣợc có thể thành hiện thực.
- Vì nguồn lực của mỗi doanh nghiệp có hạn nên khi xây dựng chiến
lƣợc phải xác định đƣợc phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ
bản để thực hiện chiến lƣợc kinh doanh nhằm sử dụng triệt để các nguồn lực,
tránh dàn trải.
- Vì chiến lƣợc kinh doanh là để thực thi trong tƣơng lai trên cơ sở dự
đoán môi trƣờng của doanh nghiệp mà đã là dự đoán thì có thể không chắc
chắn vì môi trƣờng có thể biến đổi liên tục, nhiều tình huống không lƣờng trƣớc
có thể xảy ra, vì vậy ngoài chiến lƣợc chính thức doanh nghiệp cần phải có chiến
lƣợc dự phòng để có thể phản ứng đƣợc với những tình huống biến đổi của môi
trƣờng nhằm tránh những rủi ro lớn có thể xảy ra cho doanh nghiệp.
- Phải do bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đảm
nhận. Xây dựng trên căn cứ thực tế kinh doanh, các nguồn thông tin chính xác
và cập nhật. 10
- Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung:
Là chiến lƣợc tăng trƣởng dựa trên cơ sở tập trung vào những sản phẩm
chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lƣợc cụ thể nào đó. Chiến lƣợc
tăng trƣởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm và thị trƣờng
hiện có mà không thay đổi yếu tố nào.
- Chiến lƣợc phát triển sản phẩm
Là chiến lƣợc tăng trƣởng bằng cách phát triển sản phẩm mới tiêu thụ ở
các thị trƣờng hiện tại của doanh nghiệp. Các hình thức phát triển sản phẩm
mới chủ yếu gồm:
+ Phát triển sản phẩm riêng biệt bằng cách thay đổi tính năng sản
phẩm, cải tiến chất lƣợng sản phẩm, cải tiến mẫu mã sản phẩm hoặc mở rộng
mẫu mã sản phẩm mới.
+ Phát triển danh mục sản phẩm có thể đƣợc thực hiện thông qua việc
bổ xung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến sản phẩm hiện đang sản xuất
bằng nhiều cách nhƣ bổ xung mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc
trƣng chất lƣợng kém hơn (kéo dãn xuống phía dƣới) hay bổ xung các mẫu
mã sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc trƣng chất lƣợng cao hơn (kéo dãn
lên trên) hoặc đồng thời sử dụng cả hai cách trên.
ii. Xét theo hình thức tăng trưởng
- Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng liên kết, là chiến lƣợc thích
hợp với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnh nhƣng doanh nghiệp
còn do dự hoặc không có khả năng triển khai chiến lƣợc tăng trƣởng tập 12
trung. Chiến lƣợc này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và cho phép
phát huy đầy đủ tiềm năng của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng đa dạng hoá, là chiến lƣợc
đầu tƣ vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi doanh nghiệp đã có ƣu thế
cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại.
phát triển tiếp theo. Các trƣờng hợp các doanh nghiệp phải tìm đến chiến lƣợc
ổn định thƣờng là ngành kinh doanh đang bị chững lại hoặc chậm phát triển,
chi phí mở rộng thị trƣờng cao quá phạm vi có hiệu quả, quy mô sản xuất
kinh doanh nhỏ, tiềm lực yếu
Tuy nhiên khi doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc ổn định không có
nghĩa là tất cả các đơn vị kinh doanh đều ổn định, không tăng trƣởng.
d. Chiến lược suy giảm
Tăng trƣởng và phát triển là mục tiêu song không phải ở mọi thời kỳ
doanh nghiệp cũng có đủ điều kiện để thực hiện mục tiêu này. Chiến lƣợc suy
giảm sẽ phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cƣờng hiệu quả sau
một thời gian tăng trƣởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội để tăng
trƣởng dài hạn, khi nền kinh tế rơi vào tình trạng không ổn định hoặc khi xuất hiện
các cơ hội khác hấp dẫn hơn.
1.1.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh
a. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Đây là chiến lƣợc tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất nhằm cung cấp
sản phẩm dịch vụ cho một bộ phận thị trƣờng xác định[17, tr.37]. 14
Có bộ phận không nhỏ khách hàng ƣu thích dùng các sản phẩm dịch vụ có
mức chi phí thấp mà vẫn đảm bảo tính năng công dụng của sản phẩm. Và cuộc
cạnh tranh về giá luôn diễn ra khốc liệt giữa các doanh nghiệp tham gia thị
trƣờng. Cạnh tranh bằng giá cả thƣờng đƣợc diễn ra theo các phƣơng pháp sau:
- Kinh doanh với chi phí thấp
- Bán với mức giá hạ thấp
Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu nhƣ chênh
lệch về giá giữa các doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về
giá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh
nghiệp đã đem lại lợi ích cho ngƣời tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Một công ty khác biệt hoá sản phẩm có khả năng đặt giá cao hơn đáng
kể so với mức trung bình của ngành, giúp tăng doanh thu và nhận đƣợc lợi
nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và khách hàng trả giá đó vì họ tin
tuởng chất lƣợng của sản phẩm đã khác biệt hoá tƣơng ứng với chênh lệch đó.
Các giải pháp chiến lƣợc cho khác biệt hoá sản phẩm tạo ra sản phẩm có
sự khác biệt hoá là từ chất lƣợng, sự đổi mới và thích nghi với khách hàng. Sự
khác biệt hoá có thể xuất phát từ những hấp dẫn đối với mong đợi về mặt tâm
lý của khách hàng, có thể là do yếu tố gắn liền với địa vị hoặc lòng kiêu hãnh
của khách hàng, cũng có thể xuất phát từ các nhóm độ tuổi và các nhóm kinh tế
xã hội… Thực tế cho thấy cơ sở của sự khác biệt hoá sản phẩm là vô tận.
Những lợi thế có được từ sự khác biệt hoá sản phẩm đó là :
Khác biệt hoá sản phẩm bảo vệ công ty khỏi đối thủ cạnh tranh ở các
mức độ mà khách hàng có lòng trung thành đối với nhãn hiệu sản phẩm của
công ty. Lòng trung thành đối với nhãn hiệu hàng hoá là tài sản vô hình rất có 16
giá trị vì nó bảo vệ công ty trên tất cả các mặt. Mặt khác sự khác biệt hoá sản
phẩm và lòng trung thành đối với nhãn hiệu cũng có thể tạo ra rào cản gia
nhập thị trƣờng đối với các đối thủ tiềm ẩn. Các công ty khác biệt hoá sản
phẩm thƣờng phải tập trung vào những hoạt động truyền thông, giao tiếp để
cung cấp thông tin về tính chất độc đáo và sự khác biệt sản phẩm của mình so
với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
Tuy nhiên, việc khác biệt hoá sản phẩm không cho phép xem nhẹ các
vấn đề về chi phí. Phần chênh lệch giá phải lớn hơn chi phí bổ xung để tạo ra
sự khác biệt hoá sản phẩm. Nếu không bảo đảm nguyên tắc đó thì công ty sẽ
mất ƣu thế cạnh tranh. Do đó cần phải giảm chi phí ở phần nào không ảnh
hƣởng đến tính khác biệt hoá của sản phẩm.
Theo truyền thống, việc khác biệt hoá sản phẩm chỉ có thể đạt đƣợc ở
mức chi phí cao vì cần phải tạo ra những mẫu mã sản phẩm khác nhau ở các
- Doanh nghiệp kinh doanh gì trong thời kỳ chiến lƣợc, vị trí hiện tại của
doanh nghiệp trong ngành nhƣ thế nào, doanh nghiệp muốn đạt đƣợc thị phần
bao nhiêu?
- Ai đã và sẽ là khách hàng của doanh nghiệp và đâu sẽ là thị trƣờng của
doanh nghiệp?
- Hình ảnh uy tín của doanh nghiệp dƣới con mắt của khách hàng chủ yếu?
- Mục tiêu của doanh nghiệp là gì? Lợi thế của doanh nghiệp là gì và
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp là ở chỗ nào?
- ….Từ đó doanh nghiệp sẽ đƣa ra các giải pháp marketing cụ thể để giải
quyết các vấn đền nhƣ nghiên cứu thị trƣờng, lựa chọn thị trƣờng mục tiêu, định
vị sản phẩm trên thị trƣờng nhƣ thế nào… Và các giải pháp bảo đảm nguồn tài 18
chính và vật chất cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lƣợc marketing[12,
tr.48].
b. Chiến lược nguồn nhân lực
Hoạch định và thực hiện chiến lƣợc nguồn nhân lực nhằm bảo đảm sử
dụng nguồn nhân lực có hiệu quả nhất và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực
trên thị trƣờng lao động, đảm bảo điều kiện nhân lực cần thiết cho việc hoàn
thành các mục tiêu chiến lƣợc tổng quát trong một thời kỳ xác định.
Các mục tiêu chiến lƣợc về nguồn nhân lực bao gồm các vấn đề cụ thể
nhƣ đảm bảo số lƣợng lao động, đảm bảo chất lƣợng lao động, đảm bảo năng
suất lao động, đảm bảo thù lao lao động và cải thiện điều kiện lao động cho
ngƣời lao động.
Để thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lƣợc đã đề ra, doanh
nghiệp cần phải xây dụng hệ thống các giải pháp chiến luợc thích hợp. Đó là
các giải pháp đảm bảo số lƣợng lao động và cơ cấu lao động hợp lý, các giải
pháp về đào tạo, bồi dƣỡng và nâng cao chất lƣợng đội ngũ lao động, các giải
pháp đảm bảo tăng năng suất lao động, giải pháp về thù lao lao động và cải
huy động và sử dụng vốn trong từng thời kỳ cụ thể.
Nội dung chủ yếu của chiến lƣợc tài chính là đề cập tới những vấn đề
gắn với việc xây dựng các tiêu chí đánh giá hiệu quả đầu tƣ, xây dựng phƣơng
án quản trị và khả năng đáp ứng tài chính cho mọi hoạt động đầu tƣ cần thiết,
xác định chiến lƣợc tài chính dài hạn, hình thành các phƣơng án chiến lƣợc
đảm bảo vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh Phải có kế hoạch phối hợp
chiến lƣợc tài chính với các chiến lƣợc khác một cách đồng bộ để tạo ra một
hệ thống chiến lƣợc hoàn chỉnh[10, tr.41].
Copyright: Tài liệu đại học ©