Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
1

Luận văn

Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu
chính tại Bưu điện Củ Chi giai đoạn 2010 – 2013
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
2
PHẦN MỞ ĐẦU


của mình bằng việc tích lủy vốn, cập nhật công nghệ hiện đại, hợp tác quốc tế để
học hỏi kinh nghiệm khai thác và phát triển dịch vụ, rà soát lại nguồn nhân
lực…Đồng thời hình thức hợp tác kinh tế phải được đa dạng hoá và mở rộng tới
nhiều lĩnh vực, không gì hơn là tạo cho Bưu chính có môi trường hoạt động độc
lập để khẳng định mình, chủ động “thoát” ra khỏi sự bù chéo của Viễn thông tồn
tại nhiều năm qua.
Đầu năm 2008, Bưu điện TP Hồ Chí Minh cũng đã đưa mô hình tách hẳn
Bưu chính khỏi Viễn thông vào hoạt động để phù hợp với yêu cầu chung của Bưu
chính Việt Nam và tình hình mới. Cho nên, Bưu điện TP Hồ Chí Minh cũng phải
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
3
tự khẳng định mình và cần có những bước đột phá mạnh mẽ, chiến lược kinh
doanh đa dạng hóa dịch vụ và mang lại hiệu quả nhất trên địa bàn thành phố.
Xuất phát từ nhu cầu thực tế của Bưu chính Việt Nam, của Bưu điện TP Hồ
Chí Minh nói chung và Bưu điện Củ Chi nói riêng, tôi quyết định chọn đề tài “Xây
dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính tại Bưu điện Củ Chi giai đoạn
2010 – 2013” để làm đề tài tốt nghiệp.

2. Mục đích nghiên cứu.
Nắm bắt, nghiên cứu nhu cầu thực tế, môi trường kinh doanh tại đơn vị để
từ đó có thể hình thành nên chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng những cơ hội để
khắc phục những khó khăn, thách thức.
Định hướng phát triển nhiều dịch vụ bưu chính đa dạng mang tính hiệu quả.
Nâng cao năng lực cạnh tranh, chất lượng phục vụ, dịch vụ của Bưu điện
Củ Chi góp phần mang lại hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cho Bưu chính tại
địa bàn huyện.

3. Phạm vi nghiên cứu.
Hệ thống lý thuyết về Xâây dựng chiến lược kinh doanh.

Cú nhiu khỏi nim khỏc nhau v chin lc kinh doanh nh:
- Alfred Chandler nh ngha: Chin lc l tin trỡnh xỏc nh cỏc mc tiờu
c bn di hn ca doanh nghip, la chn cỏch thc hc phng thc hnh ng
v phõn b cỏc ti nguyờn thit yu thc hin mc tiờu ú
- William Glueck nh ngha: Chin lc l mt k hoch mang tớnh thng
nht, tớnh ton din v tớnh phi hp, c thit k m bo cỏc mc tiờu ca
doanh nghip c thc hin
Tuy cú nhiu nh ngha khỏc nhau v chin lc nhng cú th núi khỏi
nim v chin lc nh sau: Chin lc l tng th cỏc quyt nh, cỏc hnh ng liờn
quan ti vic la chn nhng phng tin v phõn b ngun lc, nhm t c cỏc mc
tiờu nht nh ca t chc
Hay trong khoa hc qun tr kinh doanh tn ti nhiu khỏi nim khỏc nhau
v chin lc, chng hn: Chin lc l phng thc m cỏc doanh nghip s
dng nh hng tng lai nhm t c v duy trỡ nhng thnh cụng
hay Chin lc l mt chng trỡnh hnh ng tng quỏt, di hn, hng
hot ng ca ton doanh nghip ti vic t c cỏc mc tiờu ó xỏc nh.
1.1.2 Mc ớch ca vic xõy dng chin lc kinh doanh.
Xõy dng chin lc kinh doanh nhm to dng mt bc tranh ton cnh,
phỏt ha ra trin vng, quy mụ, v th, hỡnh nh v th loi c s kinh doanh no
ú m chỳng ta mun t n trong tng lai thụng qua mt h thng cỏc mc
tiờu, bin phỏp ch yu v cỏc chớnh sỏch xỏc nh. Ngoi ra xõy dng chin lc
kinh doanh cũn xỏc nh rừ b khung hng dn cho cỏc nh qun tr t duy v
hnh ng.
1.1.3 Vai trũ ca xõy dng chin lc kinh doanh.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
6
Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần
xây dựng chiến lược doanh tối ưu, có hiệu quả để cụ thể hóa cho hoạt động doanh
nghiệp:

Doanh nghiệp là một hệ thống mở tồn tại trong môi trường, liên hệ chặt chẽ
với môi trường và chịu sự chi phối của môi trường. Do đó mọi chiến lược của
doanh nghiệp phải được vạch ra trong một điều kiện môi trường cụ thể, phải biết
tận dụng những thuận lợi và hạn chế những khó khăn mà môi trường mang lại
nhằm duy trì và phát triển việc kinh doanh hiệu quả, đồng thời phải có những điều
chỉnh cho phù hợp với môi trường khi cần thiết. Môi trường kinh doanh gồm có
môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
Môi trường có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động của doanh
nghiệp Bưu chính Viễn thông. Môi trường tạo ra những cơ hội thuận lợi cho doanh
nghiệp nếu biết nắm lấy chúng đồng thời cũng tạo ra những thách thức to lớn
trong điều kiện nền kinh tế thị trường mở hiện nay.
1.2.2 Môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài là tổng thể các quan hệ kinh tế, chính trị, xã hội tác
động đến hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường bên ngoài sẽ cho một
cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan có thể đưa đến những khó khăn và
thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp.
Hình 1.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài
1.2.2.1 Bản chất của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài vá các ảnh
hưởng quan trọng của thị trường.
Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là xác định những cơ hội
mà môi trường có thể mang lại cho công ty và các mối đe dọa mà công ty nên

ch h
à
ng (hi
ệ
n t
ạ
i,
tiềm năng)
Nhà cung ứng
Xu h
ư
ớ
ng ph
á
t tri
ể
n c
ủ
a ng
à
nh kinh
doanh (thế giới, khu vực, quốc gia)
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
8
tránh. Từ đó doanh nghiệp sẽ quản lý chủ động, lường trước được những thay đổi
và có kế hoạch cho phù hợp với những thay đổi đó. Các ảnh hưởng của môi
trường có thể chia thành 5 loại chủ yếu: ảnh hưởng về kinh tế; ảnh hưởng về văn
hoá, xã hội, địa lý và nhân khẩu; ảnh hưởng của luật pháp; ảnh hưởng công nghệ;
ảnh hưởng cạnh tranh.

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
9
thiết để các nhà quản trị hoạch định kế hoạch xây dựng định vị cơ sở sản xuất,
phân phối một sản phẩm dịch vụ Bưu chính Viễn thông nào đó.
Đối với ngành Bưu chính Viễn thông thì các quan niệm về văn hoá xã hội
trên có tác động rất lớn đến sách lược và chiến lược kinh doanh của ngành. Do vậy
doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội
và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động
đến doanh nghiệp như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn
mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ.
♦ Môi trường kinh tế
Môi trường kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó các
doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông hoạt động. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế
gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh
toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến
hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh như mức độ lạm phát; mức tăng
trưởng kinh tế; chính sách kinh tế quốc gia; chu kỳ kinh doanh.
♦ Môi trường công nghệ
Công nghệ là nhân tố có sự thay đổi năng động nhất trong các yếu tố thuộc
môi trường kinh doanh. Sự thay đổi của công nghệ đem lại những thách thức và
nguy cơ đối với doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông. Nhu cầu đổi mới sản phẩm
tăng, nhiều sản phẩm dịch vụ mới được tung ra thị trường làm cho chu kỳ sản
phẩm ngắn lại. Do đó tốc độ lỗi thời của sản phẩm dịch vụ ngày càng tăng; làm
nảy sinh nhiều vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp như việc đầu tư nghiên cứu phát
triển sản phẩm mới, việc đào tạo lại nhân viên, đảm bảo công ăn việc làm cho
nhân viên, tăng thu nhập và ổn định mức sống của nhân viên, tăng năng suất. Nếu
doanh nghiệp không có chiến lược sản phẩm thích hợp chắc chắn sẽ bị các đối thủ
cạnh tranh đánh bật khỏi thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động.
♦Môi trường tự nhiên

thu và lợi nhuận ngày càng tăng, dẫn đến một số doanh nghiệp mới đã và đang tìm
cách gia nhập ngành. Việc gia nhập ngành của các doanh nghiệp mới sẽ làm gia
tăng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông. Khi Việt
Nam gia nhập tổ chức WTO thì số lượng đối thủ cạnh tranh gia nhập vào thị
trường này sẽ tăng lên nhanh chóng. Đặc biệt là các đối thủ đến từ các nước phát
triển nơi có nền hạ tầng Bưu chính Viễn thông phát triển lâu đời và hiện đại.
Những đối thủ tiềm tàng này tuy xuất hiện sau nhưng thường có nguồn vốn lớn, có
kinh nghiệm. Khi họ đã xuất hiện thì họ sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp ba mặt
chủ yếu sau đây:
- Giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm dịch vụ bằng nhiều thủ đoạn khác nhau.
- Tranh mua nguồn nhiên liệu của doanh nghiệp bằng những chính sách mềm dẻo.
- Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính sách đãi
ngộ dần.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
11
Để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp thì phải tạo ra những
rào chắn hợp pháp ví dụ như dựa trên lợi thế về thời gian hoạt động đã lâu, quy mô
lớn có thể giảm giá bán, thiết lập hệ thống phân phối hữu hiệu khôn khéo thông
qua một số biện pháp đặc biệt.
♦ Khách hàng
Khách hàng sử dụng dịch vụ Bưu chính Viễn thông bao gồm người tiêu
dùng cuối cùng, các nhà phân phối trung gian: đại lý; bán sỉ; khách hàng công
nghiệp; khách hàng cơ quan. Để lôi kéo khách hàng về phía mình thì sản phẩm
dịch vụ của doanh nghiệp cần phải có sự khác biệt tích cực so với các đối thủ khác
nhằm làm thỏa mãn một cách tốt hơn nhu cầu mục tiêu của khách hàng.
♦Nhà cung cấp
Họ là những người cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị phụ tùng, bán thành
phẩm hay dịch vụ cho doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông. Những ưu thế và đặc
quyền của các nhà cung cấp có thể tạo ra những áp lực đối vơi doanh nghiệp Bưu

Xu hướng phát triển công nghệ của ngành: công nghệ là một yếu tố năng
động. Sự ra đời của công nghệ mới làm tăng ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm
thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống, làm cho các công nghệ hiện tại bị lỗi
thời. Vì vậy buộc doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng
cạnh tranh. Đồng thời nó cũng tạo ra nhiều cơ hội hơn như sản xuất rẻ hơn, chất
lượng cao hơn, sản phẩm có nhiều tính năng hơn, có khả năng cạnh tranh hơn và
có khả năng chuyển giao công nghệ vào các ngành khác, tạo cơ hội quan trọng để
phát triển.
Áp lực từ các tổ chức, hiệp hội thương mại và các chuyên ngành quốc tế: khi
doanh nghiệp có tham gia vào các tổ chức chuyên ngành thì phải tuân theo điều lệ,
quy định, và xu hướng của các tổ chức đó. Tổng công ty Bưu chính Viễn thông
Việt Nam đã là thành viên chính thức của Liên minh Bưu chính thế giới (UPU); và
Liên minh Viễn thông thế giới (ITU). Điều này đã tạo điều kiện hỗ trợ rất nhiều
cho việc hội nhập và phát triển của Bưu chính Viễn thông Việt Nam với Bưu
chính Viễn thông thế giới thông qua sự hợp tác và giúp đỡ từ các nước trong khối
liên minh. Đồng thời cũng nảy sinh nhiều khó khăn như áp lực về mở cửa thị
trường trong nước cũng như áp lực về mức cân bằng giá cước so với mặt bằng giá
trong khu vực và trên thế giới.
1.2.3 Môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố thuộc các lĩnh vực hoạt động chính
bên trong của doanh nghiệp như: sản xuất, marketing, nhân lực, nghiên cứu và
phát triển, tài chính kế toán.
1.2.3.1 Yếu tố sản xuất
Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm dịch vụ.
Đây là lĩnh vực hoạt động chính, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến thành công của
doanh nghiệp nói chung cũng như các lĩnh vực hoạt động khác nói riêng. Các yếu
tố sản xuất chủ yếu là: khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, lợi thế do sản xuất
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
13

+ Các chính sách nhân sự của doanh nghiệp.
+ Các biện pháp khuyến khích được sử dụng có hiệu quả để động viên nhân viên
hoàn thành nhiệm vụ.
+ Khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức tối đa và tối thiểu.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
14
+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc.
+ Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp.
+ Hệ thống kiểm soát tổ chức chung (hiệu quả và hệ số sử dụng).
+ Bầu không khí và nề nếp tổ chức.
+ Sử dụng các phương tiện và kỹ thuật hệ thống hoá trong việc soạn thảo quyết
định.
+ Năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất.
+ Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược.
1.2.3.5 Yếu tố nghiên cứu và phát triển
Bộ phận nghiên cứu và phát triển có nhiệm vụ nghiên cứu sản phẩm dịch vụ
mới, sản xuất thử nghiệm, thăm dò thị trường, phát triển sản phẩm dịch vụ mới,
nâng cao chất lượng sản phẩm; kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Chất
lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh
nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp
tụt hậu so với các doanh nghiệp khác. Bộ phận chức năng về nghiên cứu phát triển
phải thường xuyên theo dõi về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công
nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu.
1.2.4 Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu
1.2.4.1 Phân tích nội bộ là gì?
Phân tích nội bộ là một quá trình xem xét, đánh giá những đặc tính cụ thể của
một tổ chức bao gồm: nguồn lực, tiềm lực và năng lực cốt lõi của tổ chức đó. Khi
đó, đánh giá này sẽ đưa ra các thông tin về những điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp. Một điều quan trọng khi phân tích nội bộ là phải biết nhìn vào triển vọng

khác đó là kiểm toán nội bộ.
♦Phương pháp kiểm toán nội bộ
Kiểm toán nội bộ là đánh giá chi tiết toàn bộ các bộ phận chức năng nội bộ
khác nhau của tổ chức. Nó tập trung sâu vào các lĩnh vực tài chính. Các nhà hoạch
định chiến lược sử dụng phương pháp kiểm toán nội bộ để đánh giá các nguồn lực
và tiềm lực của một tổ chức dưới góc độ các bộ phận chức năng khác nhau của tổ
chức. Thường thì các tổ chức có kết cấu gồm sáu lĩnh vực chức năng chính: sản
xuất/vận hành; tiếp thị; nghiên cứu và triển khai; tài chính/kế toán; quản lý và các
hệ thống thông tin. Những gì cần tập trung đánh giá là sự đầy đủ hay thiếu hụt các
nguồn lực quan trọng, mức độ tiến hành các quy trình và các công việc thường
nhật trong mỗi lĩnh vực chức năng này.1.2.4.2.3 Phương pháp tiếp cận những nét
đặc trưng của việc đánh giá tiềm lực
Việc phân tích tiềm lực của doanh nghiệp rất phức tạp do chúng phát triển
tách rời với việc kết hợp và phối hợp các nguồn lực trong quy trình và lề lối hoạt
động cơ bản của tổ chức. Chúng không dễ nhận ra như các bộ phận chức năng của
tổ chức hoặc như các hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ. Việc đánh giá tiềm
lực bao gồm hai giai đoạn:
- Giai đoạn xác định các tiềm lực đặc biệt.
- Giai đoạn phát triển và củng cố các tiềm lực đó.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
16
Tiềm lực đặc biệt phải góp phần mang tới giá trị khách hàng tốt nhất và
cung cấp cho khách hàng các lợi ích thật sự. Những tiềm lực này phải khó bắt
chước, đặc biệt phải cho phép tổ chức có thể sử dụng theo nhiều cách khác nhau.
Cần phải xác định loại hình thông tin phải thu thập khi tiến hành một đánh giá
tiềm lực như thông tin về các sản phẩm và thị trường cụ thể các đối thủ chính ở
từng loại thị trường thông qua các chỉ tiêu cụ thể như mức tăng trưởng doanh số,
thị phần, vị thế cạnh tranh và những đóng góp cho doanh số và thu nhập của từng
loại sản phẩm/thị trường. Bước tiếp theo là tìm ra các nguyên nhân của lợi thế

17
Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Xác định các cơ hội và nguy cơ chủ yếu
Phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ.
1.2.5.1 Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh
Tổng hợp lại các yếu tố của môi trường nhằm làm rõ các cơ hội, nguy cơ, các
điểm mạnh và điểm yếu, đánh giá ảnh hưởng và ý nghĩa của các yếu tố đó đối với
doanh nghiệp.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
18
Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Các yếu tố
môi trường
Mức độ quan
trọng đối với
ngành
Mức độ tác
động đối với
doanh nghiệp
Tính chất tác
động
Điểm số
1 2 3 4 5(2x3)
Liệt kê các
yếu tố cơ bản
của môi
trường
Phân loại mức

yếu)
1.Xu hướng toàn cầu hóa.
2.Kỹ thuật công nghệ phát
triển, tạo tiền đề cho tin
học hóa bưu chính.
Nguy cơ (T)
(Liệt kê các nguy cơ chủ
yếu)
1.Sựï cạnh tranh ngày càng
gay gắt.
2.Nhu cầu khách hàng ngày
càng cao vá khó tính.
Mặt mạnh (S)
(Liệt kê các điểm mạnh
chủ yếu)

1.Mạng lưới Bưu cục rộng
khắp
2.Có vị trí kinh doanh
thuận lợi
Phối hợp S/O
(Sử dụng các điểm mạnh
để tận dụng các cơ hội)
Phối hợp S/T
(Vượt qua các nguy cơ bằng
cách tận dụng các điểm
mạnh)

để đạt được trong tương lai nào đó. Mục tiêu có thể được coi là điểm cuối cùng
của một chương trình quản trị mà bất cứ một bộ phận, cơ sở nào trong doanh
nghiệp phải hướng tới để hoạt động.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
20
Mục tiêu được đề ra xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp nhưng
nó phải rõ ràng cụ thể hơn.
Mục tiêu còn phải xuất phát từ những hoàn cảnh cụ thể bên ngoài, bên trong
mà doanh nghiệp đang đối diện, đồng thời nó phải đáp ứng những nguyện vọng,
mong muốn của các thành phần có liên quan đến doanh nghiệp.
Hình 1.2 : Sơ đồ mục tiêu
Để xác định mục tiêu, trước hết phải căn cứ vào sứ mạng hay chức năng của
doanh nghiệp, cũng tương đương với “tôn chỉ, mục đích”. Doanh nghiệp nên có
tầm nhìn hay viễn cảnh, hình ảnh tương lai của doanh nghiệp, là những điều doanh
nghiệp nên đạt được hay nên phấn đấu trở thành trong một khoảng thời gian xác
định.
1.3.2 Yêu cầu đối với mục tiêu
Các mục tiêu muốn trở thành xác đáng và có tác dụng như là một công cụ đắc
lực cho quản trị thì phải thoả mãn các yêu cầu sau đây:
 Mục tiêu phải cụ thể, phải đặc trưng cho mỗi lĩnh vực, ngành, phải chỉ rõ
thời gian thực hiện và kết quả cuối cùng cần phải đạt được là gì?
 Mục tiêu phải linh hoạt.
 Mục tiêu phải có khả năng đo lường được dù cho đó là mục tiêu định
tính hay định lượng.
Chức năng nhiệm vụ
Hoàn cảnh

 Sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao hơn.
 Nguồn cung cấp sản phẩm đảm bảo hơn.
 Sản phẩm an toàn hơn.
 Những dịch vụ tốt hơn.
1.3.3.4 Xã hội
Cộng đồng xã hội mong muốn các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đầy đủ
hơn đến vấn đề ô nhiễm môi trường, sử dụng tiết kiệm tài nguyên, phát triển
những phúc lợi cộng đồng, ủng hộ chính quyền và các nhóm trong cộng đồng, có
những quyết định trách nhiệm cao đối với xã hội.
Những mong muốn của bốn thành phần trên đây thường có những khác biệt
tạo ra những mâu thuẩn cần phải được nghiên cứu giải quyết để tìm ra một mục
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
22
tiêu tối ưu, giải quyết hài hoà các mối quan tâm và lợi ích các bên, tìm ra tiếng nói
chung của các nhóm.
1.4 Các hình thức chiến lược trong đơn vị
1.4.1 Các chiến lược kết hợp trong thực tế
1.4.1.1 Chiến lược kết hợp về phía trước
Kết hợp về phía trước là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mua
lại, nắm quyền sở hữu một phần hoặc tăng cường sự kiểm soát các hoạt động
thuộc chức năng phân phối, tiêu thụ tiến gần tới người khách hàng cuối cùng trên
thị trường. Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát
triển hội nhập kết hợp về phía trước bởi vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyên
liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh
của sản phẩm. Chiến lược hội nhập về phía trước sẽ áp dụng có hiệu quả trong
những điều kiện sau:
- Khi công ty phải chi quá nhiều cho các nhà phân phối hiện tại, hoặc các nhà phân
phối không đáng tin cậy, các hoạt động của họ thiếu tích cực không đáp ứng yêu
cầu tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.

Trong khi sự hợp nhất theo chiều dọc đòi hỏi một tổ chức vẫn nằm trong một
ngành công nghiệp nhưng tự cung cấp đầu vào riêng hoặc phân phối các đầu ra
riêng thì chiến lược hợp nhất theo chiều ngang mở rộng hoạt động của tổ chức
khác trong cùng ngành cùng làm những công việc mà tổ chức đó đang làm. Có
nghĩa là nó đòi hỏi việc kết hợp hoạt động với các đối thủ cạnh tranh. Loại chiến
lược phát triển này duy trì hoạt động của tổ chức trong một ngành công nghiệp
nhưng cung cấp cho nó các phương tiện để mở rộng thị phần và củng cố vị trí.
Ưu nhược điểm của các chiến lược kết hợp
- Ưu điểm:
- Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác
nhau.
- Giảm được chi phí marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí
mua hàng và bán hàng.
- Bảo vệ được những bí mật công nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài
sản vô hình.
- Kiểm soát chất lượng tốt hơn.
- Nhược điểm:
- Cả hai chiến lược kết hợp đều làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn
phức tạp trong công tác quản lý vì công tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất
nhiều, phải thay đổi cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới.
Tuy nhiên, nếu vượt qua được những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội
chuyển trường hoạt động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao
hơn.
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Ths. Ngô Ngọc Cương
SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
24
1.4.2 Các chiến lược chuyên sâu
1.4.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược thâm nhập thị trường không làm thay đổi bất cứ yếu tố nào mà
chỉ nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trên thị trường

SVTH: Nguyễn Văn Nên Trang:
25
1.4.2.3 Chiến lược phát triển sản phẩm
Phát triển sản phẩm nhằm làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi
những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại để tiêu thụ ngay trên thị trường hiện tại. Các
sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự triển khai sản xuất hoặc mua, sáp
nhập từ các cơ sở bên ngoài. Do đó phát triển sản phẩm thường đòi hỏi những chi
phí nghiên cứu và phát triển lớn.
Chiến lược này được áp dụng có hiệu quả trong các điều kiện sau:
- Khi doanh nghiệp đang có những sản phẩm đang ở giai đoạn bão hoà, nhưng
doanh nghiệp từng đã thành công trong các ý tưởng cải tiến sản phẩm để thu hút
khách hàng.
- Khi doanh nghiệp có một khả năng rất mạnh về nghiên cứu phát triển.
- Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra thị trường những sản phẩm có chất lượng tốt
hơn với giá bán cạnh tranh.
- Khi doanh nghiệp hoạt động trong một ngành mà sự phát triển công nghệ rất
nhanh.
1.4.3 Chiến lược mở rộng hoạt động thực tiễn
1.4.3.1 Chiến lược đa dạng hoạt động đồng tâm
Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa ra sản
phẩm mới trên thị trường mới nhưng có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản
xuất và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp. Sự phát triển này phải dựa
trên thế mạnh sẵn có của doanh nghiệp trong hệ thống phân phối và trang thiết bị
trong sản xuất đang có để hạn chế chi phí đầu tư mới nhưng vẫn có thể đưa được
sản phẩm mới ra thị trường mới.
Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm sẽ áp dụng có hiệu quả trong các điều kiện sau:
- Khi doanh nghiệp phải cạnh tranh trong một ngành tăng trưởng chậm
hay không tăng trưởng.
- Khi đưa ra thêm sản phẩm mới có liên hệ với sản phẩm hiện có sẽ làm
tăng đáng kể doanh số của sản phẩm hiện có.