TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGUYỄN THỊ CẨM NHUNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO KHÁCH SẠN KIM ANH
GIAI ĐOẠN 2007- 2010
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH NÔNG NGHIỆP
LONG XUYÊN, 06/2006
TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO KHÁCH SẠN KIM ANH
GIAI ĐOẠN 2007-2010
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH NÔNG NGHIỆP
Sinh viên thực hiện: NGUYỄN THỊ CẨM NHUNG
Lớp: DH3KN1 - Mã số SV: DKN021254
Người hướng dẫn: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH
LONG XUYÊN, 06/2006
Lời cảm ơn
-----00000-----
Xin cho em được gởi lời cảm ơn sâu sắc đến tất cả thầy cô Khoa Kinh tế_Quản trị kinh doanh trường Đại Học An-
Giang đã tận tụy trao chuốt kiến thức cho em suốt bốn năm dài dưới mái trường đại học. Xin cảm ơn thầy cô đã không
quản nhọc nhằn, khó khăn dày công chăm chút cho em từng giọt, từng giọt tri thức. Để những giọt tri thức đó thấm nhuần
trong tâm trí em, và nó sẽ là hành trang quý giá cho em khi rời khỏi giảng đường đại học. Xin cảm ơn thầy cô với tất cả
tấm chân tình đã dành tặng cho chúng em- những học trò thân yêu. Và mai này chúng em sẽ mang những tấm chân tình
đó, những dòng tri thức đó đi theo suốt đoạn đường dài tương lai của mình.
Em xin kính lời cảm ơn đến thầy Huỳnh Phú Thịnh đã hướng dẫn em hoàn thành Luận Văn Tốt Nghiệp này với tất
cả tinh thần, trách nhiệm và lòng nhiệt thành nhất.
Em xin gửi lời cảm ơn đến Chủ Đầu Tư, Ban lãnh đạo Khách Sạn Kim Anh, cùng các cô chú, anh chị ở các phòng
ban chức năng đã nhiệt tình hướng dẫn, tạo điều kiện tốt cho em trong suốt quá trình thực tập tại đơn vị.
............................................................................................................................................
Luận văn được bảo vệ tại hội đồng chấm bảo vệ luận văn
Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày…....tháng……năm…….
MỤC LỤC
Trang
Chương 1: MỞ ĐẦU
1.1. Lý do chọn đề tài........................................................................................................ 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................... 1
1.3. Phạm vi nghiên cứu.................................................................................................... 1
1.4. Phương pháp nghiên cứu............................................................................................ 2
1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu..............................................................................2
1.4.1.1. Dữ liệu thứ cấp.............................................................................................. 2
1.4.1.2. Dữ liệu sơ cấp................................................................................................2
1.4.2. Phương pháp xử lý số liệu...................................................................................2
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
2.1. Khái niệm quản trị chiến lược.................................................................................... 3
2.2. Quy trình quản trị chiến lược......................................................................................3
2.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược......................................................................... 4
2.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược.............................................................................. 4
2.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược.............................................................................4
2.2.3.1. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô.................................................. 4
2.2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp........................................... 5
2.2.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu........... 6
2.2.5. Thiết lập các mục tiêu dài hạn.............................................................................8
2.2.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược........................................................................8
2.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược...................................................... 9
2.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược.................................... 9
2.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).................................................9
2.3.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)............................................... 9
3.4.1.4. Sản phẩm thay thế....................................................................................... 28
3.4.1.5. Nhà cung cấp............................................................................................... 28
3.4.2. Môi trường vĩ mô.............................................................................................. 29
3.4.2.1. Ảnh hưởng kinh tế.......................................................................................29
3.4.2.2. Ảnh hưởng văn hóa - xã hội - dân số...........................................................30
3.4.2.3. Ảnh hưởng tự nhiên.....................................................................................31
3.4.2.4. Ảnh hưởng chính trị - pháp luật.................................................................. 31
3.4.2.5. Ảnh hưởng công nghệ................................................................................. 32
Chương 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN KIM
ANH GIAI ĐOẠN 2006-2010
4.1. Xây dựng các mục tiêu cho khách sạn Kim Anh đến năm 2010..............................34
4.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu.................................................................................. 34
4.1.2. Mục tiêu của khách sạn Kim Anh đến năm 2010..............................................34
4.1.2.1. Mục tiêu dài hạn ......................................................................................... 34
4.1.2.2. Mục tiêu cụ thể............................................................................................ 34
4.2. Xây dựng các chiến lược.......................................................................................... 35
4.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược.................................................................35
4.2.1.1. Ma trận SWOT............................................................................................ 35
4.2.1.2. Phân tích các chiến lược đã đề xuất.............................................................37
4.2.1.2.1. Nhóm chiến lược S-O............................................................................37
4.2.1.2.2. Nhóm chiến lược S-T............................................................................ 37
4.2.1.2.3. Nhóm chiến lược W-O.......................................................................... 38
4.2.1.2.4. Nhóm chiến lược W-T...........................................................................38
4.2.2. Ma trận chiến lược chính...................................................................................39
4.2.3. Lựa chọn chiến lược..........................................................................................39
4.3. Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược........................................................... 44
4.3.1. Giải pháp về quản trị......................................................................................... 44
4.3.2. Giải pháp về marketing..................................................................................... 45
4.3.2.1. Giải pháp về sản phẩm................................................................................ 45
4.3.2.2. Giải pháp về giá cả...................................................................................... 45
Bảng 4.5: Ma trận QSPM của khách sạn Kim Anh - Nhóm chiến lược S-T...................41
Bảng 4.6: Ma trận QSPM của khách sạn Kim Anh - Nhóm chiến lược W-O.................42
Bảng 4.7: Ma trận QSPM của khách sạn Kim Anh - Nhóm chiến lược W-T................. 43
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH
Trang
Sơ đồ
Sơ đồ 3.1: Vị trí địa lý của khách sạn Đông Xuyên, Kim Anh, Hòa Bình II.................. 18
Hình
Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược.............................................................................. 3
Hình 2.2: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter......................................................5
Hình 2.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh............................... 6
Hình 3.1: Ma trận xác định thị trường tiềm năng............................................................ 25
Hình 3.2: Các rào cản và lợi nhuận................................................................................. 27
Hình 4.1: Ma trận chiến lược chính.................................................................................39
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010
Chương 1
MỞ ĐẦU
1.1. Lý do chọn đề tài
Với đặc thù của một tỉnh miền Tây Nam Bộ, An Giang là vùng đất giàu tiềm năng
du lịch _ vừa có đồng bằng vừa có núi non hùng vĩ. Do đó, ngành Du lịch An Giang
được Tỉnh xác định là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn đem lại hiệu quả kinh tế
cao cho Tỉnh nhà. Vì thế, đó là điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh khách sạn ở An Giang nói chung, và của Long Xuyên nói riêng như Đông
Xuyên, Long Xuyên, Kim Anh,…. phát triển. Tuy chỉ mới bước chân vào ngành trong
những năm gần đây, nhưng Kim Anh đã và đang tạo cho mình một vị thế trong ngành.
Trong những năm gần đây kinh doanh khách sạn ở Long Xuyên phát triển rất
nhanh. Hiện nay, trên địa bàn thành phố Long Xuyên đã có khoảng 34 khách sạn của
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010
1.4. Phương pháp nghiên cứu
1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
1.4.1.1. Dữ liệu thứ cấp
Được thu thập từ nhiều nguồn như: khách sạn Kim Anh, Đông Xuên, Hòa Bình II,
Cục thống kê An Giang, Sở Du lịch, các báo, tạp chí, internet. Các dữ liệu gồm: các
bảng báo cáo tài chính (bảng cân đối kế toán, kết quả hoạt động kinh doanh qua các
năm), tình hình nhân viên trong khách sạn.
1.4.1.2. Dữ liệu sơ cấp
Thu dữ liệu bằng cách phỏng vấn trực tiếp một số nhân viên trong khách sạn như
Quản lý khách sạn, nhân viên các phòng ban, nhân viên phục vụ. Bên cạnh đó, phỏng
vấn thêm các nhân viên từ Sở Du lịch về tình hình hoạt động của ngành. Các cuộc
phỏng vấn chủ yếu là đối thoại trực tiếp giữa tác giả với các đối tượng phỏng vấn. Riêng
đối với Quản lý khách sạn thì tác giả phỏng vấn bằng cách không chính thức về tình
hình hoạt động của khách sạn và thảo luận để lựa chọn các chiến lược phù hợp với tình
hình thực tế của khách sạn.
Bên cạnh đó, để có thêm tài liệu thực hiện đề tài này, tác giả còn quan sát thêm
cách thức hoạt động của khách sạn như quan sát thái độ, cách phục vụ của nhân viên
phòng tiếp tân, nhân viện phục vụ, quan sát trên được thực hiện bằng phương pháp quan
sát cá nhân. Ngoài ra còn quan sát thêm tình hình kinh doanh của khách sạn thông qua
phương pháp quan sát các hiện vật như bảng theo dõi thu chi của khách sạn, bảng theo
dõi khách lưu trú,…
1.4.2. Phương pháp xử lý số liệu:
Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: phân các số liệu từ các bảng báo
cáo tài chính, so sánh qua các năm và tổng hợp đề đưa ra nhận xét.
Phương pháp chuyên gia: nhờ các chuyên gia có am hiểu về lĩnh vực nhà hàng
– khách sạn để đánh giá và cho điểm trong ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài.
Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, từ đó rút ra các kết luận, các
Hoạch định ngân sách
Xây dựng chính sách
và hệ thống hỗ trợ
Kiểm soát, đánh giá và
điều chỉnh chiến lược
Phân bổ các
nguồn lực
Cấu trúc tổ chức
và văn hóa công ty
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010
2.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược
Giai đoạn hình thành chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác
định cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu
bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra
những chiến lược đặc thù để theo đuổi.
Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh mới
nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên
hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay
không và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đối thủ.
2.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược
Giai đoạn thực thi chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm,
đặt ra các cơ sở, khuyến khích nhân viên, và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập
ra có thể được thực hiện. Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ
cho chiến lược để tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại cho các hoạt động
tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng có hệ thống thông tin, khuyến
khích các cá nhân hoạt động.
2.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược
Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập
và thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích cá nhân và tổ
trường nước và không khí,….
Ảnh hưởng công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo cơ
hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát
triển của công nghệ có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của
những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và
làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.
2.2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp
Ta áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter (1980) để phân tích môi
trường vi mô của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh).
Hình 2.2: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter
Nguồn: Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Boby R. Bizzell, Người dịch: Bùi Văn
Đông (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà Nội
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 5
Các đối thủ
tiềm ẩn
Sản phẩm
thay thế
Người
cung cấp
Người
mua
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Sự tranh đua giữa các doanh
nghiệp hiện có trong ngành
Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới
Khả năng
thương lượng của
và theo nhiều giác độ
Những điều đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được
Chiến lược hiện tại
Công ty đó đang cạnh tranh
như thế nào?
Các giả thiết
Được đặt ra về bản thân
và về ngành
Các tiềm năng
Các điểm mạnh và
điểm yếu
Vài vấn đề cần trả lời về
đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng
chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
- Điều gì khiến đối thủ cạnh tranh trả đũa
mạnh mẽ và hiệu quả?
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010
Theo Ferd R David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ
yếu như: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển,
nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.
Quản trị
Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị
cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính
sách, hình thành các kế hoạch.
Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ
Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào
thành hàng hóa và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất - tác nghiệp gồm năm loại quyết
định (hay chức năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết
định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên liệu
thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân
viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra sản phẩm có
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 7
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010
chất lượng cao). Những điểm mạnh và yếu trong năm chức năng này có thể đồng nghĩa
với sự thành công hay thất bại của tổ chức.
Nghiên cứu và phát triển (R & D)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối
thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy
trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của
công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các
đối thủ dẫn đầu trong ngành.
Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty.
Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu
không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực
sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nhân lực
bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển,
quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân
viên.
Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô
từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi
trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh
giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty
Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả
các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực
hiện.
Kết luận: Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở
một thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các
thành phần khác. Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên
được thực hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc.
2.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược:
2.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
2.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các
bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá
trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao
gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quam
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương đối
của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành.Tổng số các mức phân
loại phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3
là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất.
Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2
x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một
công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5
cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu.
1.3.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên ngoài
lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh
nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ
được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các
công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp
cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài.
2.3.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa
2.3.2.1. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (SWOT)
Ma trận SWOT là ma trận cho phép ta đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty
và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có
sự phân phối thích hợp giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường.
Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:
- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng
những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - cơ hôi (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh - đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm
mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 10
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010
- Các chiến lược điểm yếu - đe dọa (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm
yếu để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự
lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại
(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 11
Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh
cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của
tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị
chiến lược càng hấp dẫn.
Chương 3
ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT - KINH DOANH
CỦA KHÁCH SẠN KIM ANH
3.1. Quá trình hình thành
Khách sạn Kim Anh là một khách sạn tư nhân, được thành lập vào ngày
07/12/2002. Cho đến nay Kim Anh đã hoạt động được trên dưới gần 3 năm. Khách sạn
Kim Anh chuyên phục vụ dịch vụ nhà hàng - khách sạn như các tiệc liên hoan, cưới hỏi,
sinh nhật và nhu cầu nghỉ ngơi của quý khách. Bên cạnh đó Kim Anh còn phục vụ thêm
các dịch vụ hỗ trợ là Karaoke, Massage, Cà phê - điểm tâm.
Tên: Khách sạn Kim Anh
Trụ sở: 5 - 7 - 9 Thi Sách, P. Mỹ Long, Tp. Long Xuyên, An Giang
Điện thoại: (076) 942 551, 942 552, 942 553
Fax: (076) 847 616
E-mail: [email protected]
3.2. Kết quả hoạt động thời gian qua
Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Kim Anh giai đoạn 2003-2005
4
1
4.4
1,3
thông qua một văn bản nào cả. Việc đặt ra các chỉ tiêu đó chủ yếu dựa vào tình hình
chung của ngành như trong năm thành phố Long Xuyên sẽ diễn ra các lễ hội hoặc có
các chương trình nào đó. Qua đó khách sạn dự báo lượt khách đến khách sạn và chuẩn
bị để đáp ứng.
Công tác hoạch định chiến lược của khách sạn chủ yếu do quản lý khách sạn đảm
nhiệm và thông qua ý kiến của chủ đầu tư. Ngoài ra, tất cả các vấn đề phát sinh trong
khách sạn đều do quản lý khách sạn giải quyết. Vì thế chưa phát huy được tính sáng tạo,
năng động của cá nhân và chưa phát huy được sức mạnh của tập thể. Chẳng hạn như khi
xảy ra sự cố mà người quản lý không ở đó thì sự việc sẽ xử lý như thế nào và ai đứng ra
chịu trách nhiệm cho việc giải quyết đó. Tuy nhiên, với cách quản lý đó thì các vấn đề
phát sinh đều được giải quyết một cách thỏa đáng, giúp cho hoạt động của khách sạn
diễn ra bình thường.
3.3.1.2. Tổ chức
Thiết kế tổ chức: từ khi thành lập cho đến nay, cơ cấu tổ chức của khách sạn
chưa có thay đổi nhiều. Vì ngay từ đầu, chủ doanh nghiệp và ban quản lý đề ra mục
tiêu là cơ cấu tổ chức của khách sạn phải đơn giản, gọn nhẹ nhưng phải đảm bảo điều
hành được công việc, đồng thời giảm chi phí, tăng lợi nhuận (xem phụ lục 1)
Phân tích, thiết kế và chuyên môn hóa công việc: khách sạn chưa xây dựng
được bản mô tả công việc cho nhân viên, chủ yếu là do trưởng các bộ phận phổ biến khi
nhân viên vào làm chính thức. Ngoài ra, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên
còn thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu, chủ yếu được đào tạo và huấn luyện trong thời
gian họ làm. Mặc dù quyền lực chỉ tập trung trong tay quản lý khách sạn, nhưng trong
thời gian qua khách sạn đã hoạt động khá tốt từ các hoạt động diễn ra hằng ngày trong
khách sạn cho đến việc phục vụ khách hàng.
3.3.1.3. Lãnh đạo
Lãnh đạo: Chức năng lãnh đạo của khách sạn được thực hiện khá tốt, nhưng chủ
yếu là ở quản lý khách sạn.
Năng lực của đội ngũ lãnh đạo: phần lớn các cán bộ lãnh đạo của Kim Anh đều
có kinh nghiệm trong công tác quản lý. Đặc biệt, quản lý khách sạn của Kim Anh là một
người rất giỏi về chuyên môn và giàu kinh nghiệm. Vì trước khi làm việc cho Kim Anh
dụng thông qua sự quen biết. Tuy nhiên chất lượng nhân viên được tuyển
không đạt yêu cầu về trình độ chuyên môn như mong muốn mà khách sạn đã
đặt ra. Sở dĩ như vậy là do ở Tỉnh ta chưa có trung tâm hoặc trường đào tạo
chuyên môn cho nhân viên trong lĩnh vực nhà hàng - khách sạn.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Hiện tại công tác đào tạo của khách
sạn chưa được thực hiện tốt. Vì khi khách sạn đầu tư chi phí cho việc đào tạo
nhân viên thì sau khi được đào tạo thì họ lại nghỉ việc, mặc dù có làm cam kết
không được nghỉ việc sau khi được đào tạo. Vì thế, việc đào tạo hoặc huấn
luyện tay nghề của nhân viên chủ yếu là do trưởng các bộ phận đảm nhiệm.
Chế độ lương, thưởng cho nhân viên
Về lương: Hiện tại mức lương của nhân viên trong khách sạn dao động từ
780.000 – 2.400.000 đồng. Mặc dù khách sạn có tăng lương nhưng chủ yếu cho cán bộ
quản lý, trưởng các bộ phận. Còn mức lương của các nhân viên thì không, chính vì thế
dẫn đến tình trạng nhân viên trong khách sạn nghỉ nhiều. Về mặt này thì đối thủ của
Kim Anh làm tốt hơn, họ có mức lương dao động từ 850.000-300.000 đồng, vì thế có
thể tạo được sự gắn kết chặt chẽ của nhân viên với khách sạn.
Về phúc lợi: Mặc dù doanh nghiệp tư nhân nhưng khách sạn đã làm tốt trong
việc đảm bảo phúc lợi cho người lao động: mua đầy đủ bảo hiểm tai nạn và bảo hiểm y
tế. Ngoài ra, vào dịp cuối năm thì khách sạn còn cho tất cả các nhân viên hưởng lương
tháng 13. Bên cạnh đó, hàng năm nhân viên được tặng 4 bộ đồng phục và trong năm
vừa qua khách sạn đã cố gắng tổ chức cho nhân viên đi tham quan các điểm du lịch.
Giống như Kim Anh, Đông Xuyên và Hòa Bình II cũng có chế độ đãi ngộ cho nhân
viên như mua đầy đủ các loại bảo hiểm, tặng quà, thưởng vào cuối năm. Nhưng mỗi
năm họ chỉ cấp cho nhân viên 2 bộ đồng phục, trong khi đó Kim Anh cấp 4 đồng phục.
SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 15
Copyright: Tài liệu đại học ©