TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
----o0o----
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO KHÁCH SẠN HOÀ BÌNH GIAI ĐOẠN
2008 – 2010
Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:
ThS. ĐỖ THỊ TUYẾT PHẠM VĂN TÂM
Mã số SV: 4043554
Lớp: QTKD – K30
Cần Thơ - 2008
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
LỜI CAM ĐOAN
---  ---
Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn
Hòa Bình giai đoạn 2008 - 2010” là do chính tôi thực hiện, các số liệu thu thập
và các kết quả phân tích đề tài là trung thực, đề tài này không trùng với bất cứ đề
tài nào khác.
SINH VIÊN
Phạm Văn Tâm
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm
SVTH: Phạm
Văn Tâm
iii
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
LỜI CẢM TẠ
---& ---
Qua 4 năm học tập và rèn luyện tại Trường Đại Học Cần Thơ cùng với sự
chỉ dạy và hướng dẫn nhiệt tình của các thầy cô khoa KT – QTKD, đã giúp cho tôi
có những kiến thức quý báu để bước vào môi trường thực tế, những kiến thức để

..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
.....................................................................................................
Cần Thơ, ngày ...... tháng ...... năm .........
THỦ TRƯỞNG ĐƠN VỊ
BẢN NHẬN XÉT LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
&
• Họ và tên người hướng dẫn:..........................................................................
• Học vị:..........................................................................................................
• Chuyên ngành:..............................................................................................
• Cơ quan công tác:..........................................................................................
• Tên học viên:................................................................................................
• Mã số sinh viên:............................................................................................
• Chuyên ngành:..............................................................................................
• Tên đề tài:....................................................................................................
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm
SVTH: Phạm
Văn Tâm
v
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
............................................................................................................................
...........................................................................................................................
NỘI DUNG NHẬN XÉT
1. Tính phù hợp của chuyên ngành đào tạo:
............................................................................................................................
............................................................................................................................
2. Về hình thức:

..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
..........................................................................................................................
.....................................................................................................
............, ngày ...... tháng ...... năm .........
GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN
MỤC LỤC
Trang
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU..................................................................................1
1.1. Lý do chọn đề tài............................................................................................1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................2
1.2.1. Mục tiêu tổng quát..................................................................................2
1.2.2. Mục tiêu cụ thể.......................................................................................2
1.3. Phạm vi nghiên cứu........................................................................................3
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm
SVTH: Phạm
Văn Tâm
vii
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CHO VIỆC
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC................................................................4
2.1. Khái niệm quản trị chiến lược.........................................................................4
2.2. Quá trình quản trị chiến lược.........................................................................4
2.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược.............................................................4
2.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược..................................................................5
2.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược.................................................................5
2.3. Nội dung hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.........................6
2.3.1. Phân tích hoàn cảnh nội tại doanh nghiệp để nhận ra các điểm

4.1.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại....................................................................36
4.1.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn....................................................................37
4.1.4. Sản phẩm thay thế.................................................................................38
4.1.5. Nhà cung cấp........................................................................................38
4.2. Môi trường vĩ mô.........................................................................................40
4.2.1. Ảnh hưởng của kinh tế..........................................................................40
4.2.2. Xu hướng khách quốc tế đến Việt Nam tăng.........................................42
4.2.3. Chính trị - pháp luật..............................................................................43
4.2.4. Yếu tố văn hóa – xã hội........................................................................44
4.2.5. Yếu tố tự nhiên.....................................................................................44
4.2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)........................................45
CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
KHÁCH SẠN HÒA BÌNH GIAI ĐOẠN 2008 – 2010.....................46
5.1. Xây dựng mục tiêu cho khách sạn Hòa Bình đến năm 2010..........46
5.1.1. Cơ sở xác định mục tiêu........................................................................46
5.1.2. Mục tiêu từ năm 2008 đến năm 2010 của khách sạn Hòa Bình.............46
5.2. Hình thành và lựa chọn chiến lược...............................................................46
5.2.1. Ma trận SWOT.....................................................................................46
5.2.2. Ma trận chiến lược chính......................................................................48
5.2.3. Lựa chọn chiến lược.............................................................................48
5.3. Một số giải pháp thực hiện chiến lược đến năm 2010 cho khách sạn
Hoà Bình.............................................................................................49
5.3.1. Giải pháp về quản trị.............................................................................49
5.3.2. Giải pháp marketing..............................................................................50
5.3.3. Giải pháp về tài chính...........................................................................51
CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ....................................................52
6.1. Kết luận........................................................................................................52
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm
SVTH: Phạm
Văn Tâm

Bảng 14: Doanh thu từ dịch vụ phòng của khách sạn Hòa Bình 2005 - 2007
....................................................................................................................35
Bảng 15: Doanh thu từ nghành du lịch Thành phố Cần Thơ năm 2005 - 200736
Bảng 16: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của khách sạn Hoà Bình..................38
Bảng 17: Số lượng, số buồng, giường và công suất hoạt động của khách sạn
ở Cần Thơ 2005 – 2007...............................................................................38
Bảng 18: Lao động trong ngành du lịch TP. Cần Thơ 2005 – 2007.............39
Bảng 19: Tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2005 – 2007.................................40
Bảng 20: Tăng trưởng GDP Cần Thơ 2005 – 2007......................................41
Bảng 21: Cơ cấu GDP của Việt Nam 2005 - 2007 theo giá thực tế..............41
Bảng 22: Cơ cấu doanh thu ngành du lịch Thành phố Cần Thơ 2005 - 2007
....................................................................................................................41
Bảng 23: Số lượng và mục đích đến Việt Nam của khách quốc tế...............43
Bảng 24: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của khách sạn Hoà Bình...45
Bảng 25: Ma trận SWOT.............................................................................47
Bảng 26: Mục tiêu của Hoà Bình 2008 – 2010............................................50
GVHD: ThS. Đỗ Thị Tuyết SVTH: Phạm Văn Tâm
SVTH: Phạm
Văn Tâm
xi
“Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 – 2010”
DANH MỤC HÌNH
----o0o----
Trang
Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện......................................................5
Hình 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh.....................................................................8
Hình 3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh........................9
Hình 4: Ma trận chiến lược chính........................................................................17
Hình 5: Số khách ứng với từng cách bố trí hội trường phục vụ hội nghị..............21
Hình 6: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hoà Bình.................................................26

trong kinh doanh, tăng khả năng để vượt qua các nguy cơ, khắc phục những điểm
yếu, tăng mối liên kết giữa các đơn vị chức năng để thực hiện tốt kế hoạch đã
định. Cuối cùng, nó giúp các công ty tạo ra được những chiến lược tốt hơn thông
qua phương pháp tiếp cận có hệ thống, hợp lý và logic trong lựa chọn chiến lược.
Thực tiễn hoạt động của nhiều doanh nghiệp đã cho thấy, nếu doanh nghiệp
có chiến lược kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn rộng, tạo được tư duy hành động,
nhằm hướng tới mục tiêu chiến lược cụ thể, thì doanh nghiệp đứng vững và thành
công trong cạnh tranh hiện nay, còn nếu ngược lại thì sẽ rơi vào tình trạng bế tắc,
hoạt động không có hiệu quả hoặc đi đến phá sản.
Khách sạn Hòa Bình thuộc công ty CATACO (Công ty nông súc sản xuất
nhập khẩu Cần Thơ) là một trong rất nhiều đơn vị kinh doanh ở lĩnh vực nhà hàng
– khách sạn trong nội ô Thành phố Cần thơ. Kể từ khi thành lập đến nay, mặc dầu
kinh doanh cũng khá thuận lợi, nhưng trong thời gian gần đây, dịch vụ này đã trở
nên khá phổ biến. Chính vì vậy dẫn đến sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm
thu hút ngày càng nhiều khách, nhất là những khách có khả năng tài chính cao và
rất khó tính, nó đòi hỏi chẳng những chất lượng về cơ sở hạ tầng của khách sạn mà
còn cả chất lượng về tính chuyên nghiệp cũng như việc làm thế nào để mỗi người
khách đến thuê phòng đều có cảm tình, hài lòng, đồng thời phải làm cho tăng
doanh thu và lợi nhuận. Nhưng CATACO vẫn chưa có một định hướng chiến lược
nào cho Hòa Bình, tất cả mọi hoạt động của khách sạn đều do ban giám đốc cấp
kinh doanh của khách sạn tự đề ra, tự thực hiện như một công ty độc lập. Trước
mắt, Hòa Bình vẫn chưa xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh để chủ
động trước những vấn đề của thời đại.
Do vậy, vấn đề hiện nay của Hoà Bình là xây dựng cho mình một chiến lược
phù hợp, thích ứng với môi trường và vị thế của mình và định hướng được sự phát
triển lâu dài. Đó cũng chính là lý do tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh
doanh cho khách sạn Hòa Bình giai đoạn 2008 - 2010”
1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1. Mục tiêu tổng quát
Việc chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Hòa

LƯỢC
2.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chiến lược có thể được áp dụng tùy vào
quan điểm và cách nhìn nhận khác nhau về nó:
Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ
của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó đối với môi trường
của nó.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức.
Theo Fred R. David thì “Quản trị chiến lược được định nghĩa như là một
nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Nó tập
trung vào hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu
phát triển, và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công
của tổ chức”.
2.2. QUÁ TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Quá trình quản trị chiến lược gồm có 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực
thi thiến lược và đánh giá chiến lược.
2.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược
Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động chính sau: thực hiện
nghiên cứu, hợp nhất trực giác và phân tích, đưa ra các quyết định. Để tiến hành
những hoạt động này được tốt, chúng ta phải làm những việc sau: phát triển nhiệm
vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ
điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra chiến lược
thay thế và chọn ra chiến lược đặc thù để theo đuổi.
Hình thành chiến lược nhằm giải quyết các câu hỏi sau: quyết định ngành
kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra? Việc phân phố
tài nguyên ra sao? Nên hay không nên phát triển các hoạt động hay mở rộng?
Tham gia vào thị trường thế giới hay không?...

cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện, và kiểm tra các chiến lược của công ty. Cho
nên, khi phân tích tình hình nguồn nhân lực, doanh nghiệp nên chú ý đến các nội
dung như: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán
bộ nhân viên; các chính sách nhân sự của doanh nghiệp; khả năng cân đối giữa
mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối thiểu; năng lực, mức độ quan
tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất…
b) Nghiên cứu và phát triển
Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp công ty đứng
vững ở vị trí đầu trong ngành. Nó đòi hỏi những năng lực về phát triển những sản
phẩm dịch vụ mới, kiểm soát giá thành, và công nghệ sản xuất. Do đó, bộ phận
chức năng về nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện của
môi trường ngoại lai, các thông tin về môi trường ảnh hưởng đến nghành kinh
doanh của mình. Sự liên hệ gắn bó giữa bộ phận nghiên cứu và phát triển và
marketing có ý nghĩa đăc biệt đảm bảo sự thành công của công ty.
c) Sản xuất
Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây là một
trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và có ảnh hưởng lớn đến
thành công chung của hãng và các lĩnh vực hoạt động khác.
Nếu bộ phận sản xuất làm ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao với giá
thành tương đối thấp sẽ ảnh hưởng tích cực đến hoạt động marketing vì sản phẩm
dịch vụ như chất lượng cao và giá thành thấp thường dễ bán hơn, bộ phận tài chính
cũng nhẹ gánh hơn vì các phương tiện sản xuất hữu hiệu tạo điều kiện tiết kiệm
nguồn tài chính. Ngược lại, nếu khâu sản xuất yếu kém thì hàng hóa dịch vụ sản
xuất ra không bán được, và tất yếu sẽ ảnh hưởng xấu đến các hoạt động khác.
d) Tài chính kế toán
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và
kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp.
Bộ phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp. Khi phân tích
các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng
huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh

(Nguồn: Fred R. David ( Khái luận về quản trị chiến lược – NXN Thống kê 2006))
a) Đối thủ cạnh tranh
Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: số
lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu
chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết
định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Do
đó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được
các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Muốn vậy cần tìm
hiểu một số vấn đề cơ bản sau:
 Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp.
 Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các
hoạt động phân phối, bán hàng…
 Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ
cạnh tranh.
 Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đương
đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả
năng phản công) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh.
Những yếu tố điều khiển đối thủ cạnh
tranh
Mục tiêu tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị và theo nhiều
giác độ
Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm
và có thể làm được
Chiến lược hiện tại
Công ty đó đang cạnh tranh như thế nào?
Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ
cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng

phân tích kỹ.
- Người cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp,
kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ
như vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu.
- Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh
của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có năng lực là tiền
đề để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp.
e) Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành
do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế
tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt hậu với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy, các
doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm
ẩn.
2.3.3. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô để nhận ra cơ hội – đe
dọa cho doanh nghiệp
a) Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp kinh
doanh. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như lãi suất ngân
hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền
tệ. Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận
biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với doanh nghiệp. Với mỗi
một yếu tố trên nó có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp. Do vậy, việc
phân tích các yếu tố kinh tế là việc làm cần thiết quan trọng đối với doanh nghiệp
kinh doanh.
b) Yếu tố chính trị
Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động
của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, thuế,
cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Song
song đó, chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Chính vì vậy, việc
phân tích các yếu tố chính phủ và chính trị có ý nghĩa quan trọng làm cơ sở trong

- Phân phối ngược lại.
- Tạo sức ép phát triển cho mục tiêu.
- Tạo ra một khung cảnh làm việc và văn hóa cho công ty.
- Cơ sở để cho các đơn vị thực hiện các mục tiêu trong hoạt động của mình.
b) Xác định mục tiêu:
Mục tiêu là kết quả mong đợi sẽ có và cần phải có của một tổ chức sau một
thời gian nhất định. Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp của chúng ta tồn
tại để làm gì. Mục tiêu của chiến lược bao gồm các đặc điểm sau:
- Mục tiêu phải chuyên biệt
- Có tính linh hoạt
- Có khả năng đo lường được
- Có khả năng đạt tới được (khả thi)
- Có tính thống nhất
- Có thời gian cụ thể
Việc xây dựng mục tiêu cần phải chú ý một số câu hỏi như: khách hàng là ai,
năng lực phân biệt như thế nào, nhu cầu đòi hỏi gì. Do đó, khi xây dựng mục tiêu
trong chiến lược các nhà quản trị phải kết hợp, dung hòa, giải quyết các mâu thuẫn
giữa các áp lực.
2.3.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
a) Xây dựng chiến lược
Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát có thể khái quát thành 3 giai
đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định.
 Giai đoạn nhập vào: Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được
nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây
dựng các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh
tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
 Giai đoạn kết hợp: Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn này bao gồm ma
trận SWOT và ma trận chiến lược chính. Các ma trận này sử dụng các
thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn nhập vào để kết hợp các cơ hội
và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó