BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
KHÁCH SẠN WOOSHU TỪ NAY ðẾN NĂM 2015
Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG – KHÁCH SẠN
Giảng viên hướng dẫn : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
Sinh viên thực hiện : LÊ THỊ HUYỀN TRÂM
MSSV: 107405184 Lớp: 07DQKS03
Giảng viên hướng dẫn : TS. NGUYỄN VĂN TRÃI
Sinh viên thực hiện : LÊ THỊ HUYỀN TRÂM
MSSV: 107405184 Lớp: 07DQKS03 TP. Hồ Chí Minh, 2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM iii
LỜI CAM ðOAN
Tôi xin cam ñoan: Bài khóa luận tốt nghiệp này do chính cá nhân tôi nghiên
cứu và thực hiện. Trên cở sở nghiên cứu lý thuyết và tình hình thực tế. Các số liệu,
bảng biểu trong bài là hoàn toàn trung thực. Việc ñề ra chiến lược là căn cứ vào tình
hình thực tế.
Tôi xin chịu trách nhiệm về những gì mình ñã cam ñoan.
TP.Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2011.
Sinh viên
Lê Thị Huyền Trâm
TP.Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2011.
Sinh viên
Lê Thị Huyền Trâm
v
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
ðộc lập – Tự do – Hạnh phúc
NHẬN XÉT THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên : LÊ THỊ HUYỀN TRÂM
MSSV : 107405184
vi
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
-------
-------
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
.................................................................................................................
1.2.2.3. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện..................................6
1.2.3. Các loại chiến lược kinh doanh..........................................................8
1.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh..................................................9
1.3.1. Xác ñịnh sứ mạng và mục tiêu...........................................................9
1.3.1.1. Xác ñịnh sứ mạng của tổ chức ..............................................9
1.3.1.2. Xác ñịnh mục tiêu của tổ chức............................................10
1.3.2. Phân tích môi trường........................................................................10
1.3.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài.........................................10
1.3.2.3. Phân tích môi trường bên trong .........................................14
1.3.3. Thiết lập các chiến lược ñể lựa chọn................................................15
1.3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược..................................................16 viii
1.3.5. Kiểm tra và ñánh giá chiến lược ......................................................17
1.4. Các công cụ ñể ñánh giá và ñề ra chiến lược.............................................18
1.4.1. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài.............................................18
1.4.2. Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong.............................................18
1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................19
1.4.4. Ma trận SWOT.................................................................................19
Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
KHÁCH SẠN WOOSHU TRONG THỜI GIAN QUA...............................22
2.1. Giới thiệu tổng quan về khách sạn Wooshu...............................................22
2.1.1. Sơ lược về công ty TNHH Vĩnh Tường..........................................22
2.1.2. Giới thiệu về khách sạn Wooshu ....................................................23
2.1.3. Sơ ñồ tổ chức khách sạn Wooshu ...................................................23
2.1.4. Các hoạt ñộng kinh doanh của khách sạn Wooshu.........................24
2.1.4.1. Kinh doanh phòng ngủ.......................................................24
2.1.4.2. Nhà hàng và bar .................................................................24
2.1.4.3. Tổ chức sự kiện..................................................................25
2.5.4.1. Nhóm chiến lược S-O ........................................................46
2.5.4.2. Nhóm chiến lược S-T.........................................................46
2.5.4.3. Nhóm chiến lược W-O.......................................................47 x
2.5.4.4. Nhóm chiến lược W-T .......................................................47
2.5.5. Lựa chọn chiến lược........................................................................48
2.5.5.1. Ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể lựa chọn (QSPM) ..48
2.5.5.2. Các chiến lược ñược lựa chọn............................................51
Chương 3: CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ðỂ THỰC HIỆN CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN WOOSHU ðẾN NĂM 2015
...........................................................................................................................52
3.1. Các giải pháp ñể thực hiện chiến lược kinh doanh ....................................52
3.1.1. Giải pháp về Marketing...................................................................52
3.1.1.1. Giải pháp về sản phẩm........................................................52
3.1.1.2. Giải pháp về giá ..................................................................53
3.1.1.3. Giải pháp về kênh phân phối...............................................54
3.1.1.4. Giải pháp về xúc tiến ..........................................................54
3.1.2. Giải pháp về nguồn nhân lực ..........................................................55
3.1.3. Giải pháp về tổ chức ñiều hành, quản lý.........................................56
3.2. Một số kiến nghị ........................................................................................57
3.2.1. ðối với nhà nước............................................................................57
3.2.2. ðối với ngành.................................................................................57
3.2.3. ðối với khách sạn...........................................................................58
KẾT LUẬN......................................................................................................59
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..............................................................................60
2.2 Doanh thu 6 tháng ñầu năm 2011 của khách sạn 39
SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay ñến năm 2015
1
LỜI MỞ ðẦU
1. Tính cấp thiết của ñề tài:
Nền kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển và khẳng ñịnh vị trí của mình trong
nền kinh tế thế giới. ðóng góp không nhỏ vào việc thúc ñẩy nền kinh tế phát triển
phải kể ñến một ngành kinh tế ñược xem là ñem lại lợi ích lớn nhất mà không cần
ñầu tư nhiều, ñó chính là ngành dịch vụ. Ở các quốc gia phát triển ngành dịch vụ
chiến trên 79% GDP, ở các nước ñang phát triển chiếm trên 50% GDP. Ngành dịch
vụ ñược xem là ngành kinh tế “ không khói”, nó không trực tiếp sản xuất ra của cải
vật chất nhưng chiếm tỷ trọng cao trong nền kinh tế. Nhận thấy những lợi ích lớn từ
ngành dịch vụ mang lại, trong những năm gần ñây Việt Nam ngày càng chú trọng
ñầu tư vào ngành dịch vụ, trong ñó có ngành kinh doanh nhà hàng – khách sạn. Việt
Nam là quốc gia có nhiều tiềm năng về du lịch, do ñó hằng năm lượng khách quốc
tế ñến tham quan du lịch tại Việt Nam ngày càng nhiều. Nhận thấy ñược ñiều này
Nhà Nước, các tập ñoàn kinh doanh khách sạn nổi tiếng trên thế giới, cũng như các
nhà tư nhân ñã ñầu tư và xây dựng nhiều khách sạn tại Việt Nam. Chính ñiều này ñã
tạo nên một sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các khách sạn. ðể tồn tại và phát triển
ñược ñòi hỏi các khách sạn phải xây dựng cho mình ñược các chiến lược kinh
doanh ñúng ñắn và hiệu quả.
ðối với các khách sạn thuộc sự quản lý của các công ty chưa có kinh nghiệm
trong lĩnh vực kinh doanh lưu trú, các khách sạn mới thành lập thì việc xây dựng
chiến lược kinh doanh hiệu quả là rất quan trọng, vì vậy tôi ñã chọn khách sạn
Wooshu cũng là nơi tôi ñã thực tập ñể thực hiện ñề tài nghiên cứu này. Khách sạn
Wooshu mới ñược thành lập vào ñầu năm 2010 dưới sự quản lý của công ty TNHH
Vĩnh Tường. Wooshu là khách sạn bốn sao ñầu tiên của tỉnh ðồng Nai, Khách sạn
SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay ñến năm 2015
3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Hiện nay có khá nhiều quan ñiểm khác nhau về chiến lược kinh doanh:
Theo Fred David, “Chiến lược là những phương tiện ñạt tới những mục tiêu dài
hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm: phát triển về lãnh thổ, ña dạng hóa hoạt
ñộng, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí,
thanh lý và liên doanh”.
Theo Michael Porter, “Chiến lược là việc tạo vị thế ñộc ñáo và có giá trị bao
gồm sự khác biệt hóa, sự lực chọn mang tính ñánh ñổi nhằm tập trung nhất các
nguồn lực ñể từ ñó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp”.
Theo Jonh I Thompson, “Chiến lược là sự kết hợp các nguồn lực, môi trường
và các giá trị cần ñạt ñược”.
Nhưng nhìn chung chiến lược kinh doanh ñược ñịnh nghĩa như sau: “Chiến
lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các giải pháp và chính sách về
- Cách tiếp cận về môi trường: “ Quản trị chiến lược là một quá trình quyết
ñịnh nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và ñe dọa của môi
trường bên ngoài”.
- Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: “ Quản trị chiến lược là một bộ
những quyết ñịnh và hành ñộng quản trị ấn ñịnh thành tích dài hạn của một doanh
nghiệp”.
- Cách tiếp cận các hành ñộng: “ Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét
môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết ñịnh,
thực thi những quyết ñịnh và kiểm soát việc thực hiện các quyết ñịnh, nhằm ñạt
mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai”.
Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể ñưa ra khái niệm sau:
“ Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch ñịnh các mục tiêu của tổ chức, ñề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết ñịnh ñể ñạt ñược các mục tiêu ñó trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”.
1.2.2. Mô hình của quản trị chiến lược
1.2.2.1. Những mức ñộ quản trị chiến lược
Chiến lược cấp công ty
Là một kiểu mẫu của các quyết ñịnh trong một công ty, nó xác ñịnh và vạch rõ
mục ñích, các mục tiêu của công ty, xác ñịnh các hoạt ñộng kinh doanh mà công ty
theo ñuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản ñể ñạt ñược các mục tiêu
của công ty.
SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay ñến năm 2015
5
Trong một tổ chức với quy mô và mức ñộ ña dạng, chiến lược cấp công ty
thường áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp.
Chiến lược cấp kinh doanh ( SBU )
Chiến lược cấp kinh doanh ñược hoạch ñịnh nhằm xác ñịnh việc lựa chọn sản
phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt ñộng kinh doanh riêng trong nội bộ công
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện
ñiều tra nghiên cứu ñể xác ñịnh các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ hội,
nguy cơ bên ngoài, ñề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn những chiến
lược thay thế.
Hình thành chiến lược có ba hoạt ñộng cơ bản là: tiến hành nghiên cứu, thực
hiện việc phân tích và ñưa ra quyết ñịnh.
SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay ñến năm 2015
6
Giai ñoạn thực hiện chiến lược:
Thực hiện chiến lược thường ñược gọi là giai ñoạn hành ñộng của quản trị
chiến lược. Thực hiện có nghĩa là huy ñộng các nhà quản trị và nhân viên ñể thực
hiện các chiến lược ñã ñược lập ra. Các hoạt ñộng cơ bản của thực thi chiến lược là
thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, ñưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài
nguyên, thường ñược xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược.
Việc thực hiện chiến lược gồm việc phát triển các nguồn vốn cho chiến lược,
các chương trình, môi trường văn hóa ñồng thời kết hợp với việc ñộng viên nhân
viên. Thách thức của việc thực thi chiến lược là ñộng viên các nhà quản trị và nhân
viên trong tổ chức làm việc nhiệt tình hướng ñến việc ñạt ñược mục tiêu ñã ñề ra.
Việc thực thi chiến lược còn liên quan ñến những hoạt ñộng Marketing, nghiên cứu
và phát triển các hệ thống thông tin.
Giai ñoạn ñánh giá kiểm tra chiến lược:
Giai ñoạn cuối của quản trị chiến lược là ñánh giá kiểm tra chiến lược. Tất cả
các chiến lược tùy thuộc vào thay ñổi vào tương lai vì các yếu tố bên trong và ngoài
thay ñổi thường xuyên. Các hoạt ñộng chính của giai ñoạn này là:
- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại.
- ðo lường kết quả ñạt ñược.
- Thực hiện các hoạt ñộng ñiều chỉnh.
Giai ñoạn ñánh giá kiểm tra chiến lược là cần thiết vì kết quả ñạt ñược hiện tại
không hẳn ñã ñảm bảo thành công cho tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn
Thông tin phản hồi
Hình thành Thực hiện ðánh giá
chiến lược chiến lược chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược có thể ñược nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử
dụng một mô hình. Hình 1.2 là mô hình quản trị chiến lược toàn diện ñược áp dụng
rộng rãi. Mô hình thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình
thành, thực thi và ñánh giá kiểm tra chiến lược.
Quá trình quản trị chiến lược là năng ñộng và liên tục. Một sự thay ñổi ở bất
kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể ñòi hỏi một sự thay ñổi trong
một hoặc tất cả các thành phần khác. Do ñó các hoạt ñộng hình thành, thực thi và
Thực hiện việc
nghiên cứu môi
trường ñể xác
ñịnh các cơ hội
và nguy cơ chủ
yếu
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Thiết lập
những
mục tiêu
ngắn hạn
lược ñể
thực hiện
ðề ra
các
chính
SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay ñến năm 2015
8
ñánh giá chiến lược phải ñược thực hiện liên tục , không nên chỉ ở một thời ñiểm cố
ñịnh nào ñó. Quá trình quản trị chiến thực sự không bao giờ kết thúc.
1.2.3. Các loại chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh:
Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh
thành hai loại:
Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Chiến lược chung của
doanh nghiệp thường ñề cập ñến những vấn ñề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có
ý nghĩa lâu dài.
Chiến lược bộ phận. ðây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh
nghiệp loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá,
chiến lược phân phối và chiến lược xúc tiến thương mại.
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến
lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có
chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận ñược thể hiện bằng các mục tiêu
và mỗi mục tiêu lại ñược thể hiện bằng một số chỉ tiêu cụ thể.
Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược, chiến lược kinh doanh ñược chia
thành bốn loại:
Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ ñạo của việc
hoạch ñịnh chiến lược ở ñây là không dàn trải các nguồn lực mà tập trung cho
những hoạt ñộng có ý nghĩa quyết ñịnh ñối với việc sản xuất kinh doanh của doanh
ñược cung cấp tư liệu chính xác và ñầy ñủ. Bản sứ mạng có những vai trò cơ bản
sau:
- ðảm bảo sự ñồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức.
- Tạo cơ sở ñể huy ñộng các nguồn lực của tổ chức.
- ðề ra tiêu chuẩn ñể phân bổ các nguồn lực của tổ chức.
- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.
- ðóng vai trò tiêu ñiểm ñể mọi người ñồng tình với mục ñích và phương
hướng của tổ chức.
- Tạo ñiều kiện chuyển hóa mục ñích của tổ chức thành các mục tiêu thích
hợp.
- Tạo ñiều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp
hoạt ñộng cụ thể khác.
Nội dung cơ bản của sứ mạng
SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay ñến năm 2015
10
Hầu hết các chuyên gia về quản trị chiến lược cho rằng bản sứ mạng có hiệu
quả nên có 9 ñặc trưng hay 9 bộ phận hợp thành. Các bộ phận hợp thành và câu hỏi
tương ứng mà bản sứ mạng nên trả lời ñược ñưa ra như sau:
- Khách hàng: Ai là người tiêu thụ của doanh nghiệp?
- Sản phẩm hoặc dịch vụ: Sản phẩm hay dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì?
- Thị trường: Doanh nghiệp sẽ cạnh tranh tại ñâu?
- Công nghệ: Công nghệ có là mối quan tâm hàng ñầu của doanh nghiệp hay
không?
- Sự quan tâm ñối với vấn ñề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Doanh
nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không?
- Triết lý: ðâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên của
doanh nghiệp.
- Tự ñánh giá về mình: Năng lực ñặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu của
doanh nghiệp là gì?
kinh tế, các doanh nghiệp phải theo dõi, phân tích, dự báo biến ñộng của từng yếu tố
ñể ñưa ra các giải pháp, các chính sách tương ứng trong từng thời ñiểm cụ thể nhằm
tận dụng, khai thác những cơ hội , né tránh, giảm thiểu nguy cơ và ñe dọa. Khi phân
tích, dự báo sự biến ñộng của các yếu tố kinh tế, ñể ñưa ra kết luận ñúng, các doanh
nghiệp cần dựa vào một số căn cứ quan trọng: các số liệu tổng hợp của kì trước, các
diễn biến thực tế của kì nghiên cứu, các dự báo của nhà kinh tế lớn...
Yếu tố chính trị - luật pháp
Bao gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống pháp luật, xu hướng chính trị...các
nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn ñến hoạt ñộng của doanh nghiệp. Sự ổn ñịnh
về chính trị, nhất quán về quan ñiểm, chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn của các nhà
ñầu tư. Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh
không chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà còn thể hiện trong các quan hệ quốc tế.
ðể ñưa ra ñược những quyết ñịnh hợp lí trong quản trị doanh nghiệp, cần phải phân
tích, dự báo sự thay ñổi của môi trường trong từng giai ñoạn phát triển .
Yếu tố văn hóa - xã hội
Các lực lượng văn hóa xã hội là những biến ñổi trong tất cả các hoạt ñộng của
hệ thống xã hội, chúng có thể tác ñộng ñến hoạt ñộng của tổ chức và mức cầu ñối
với sản phẩm hay dịch vụ của một doanh nghiệp.
Mỗi dân tộc ñều có một hệ thống văn hóa và xã hội bao gồm phong cách ứng
xử, thể hiện bằng thái ñộ, niềm tin và các giá trị về mặt xã hội. Những mong muốn,
hi vọng, tri thức, giáo dục, và những tập tục của dân cư trong xã hội luôn luôn tác
ñộng mạnh vào hoạt ñộng của tổ chức.
Yếu tố tự nhiên
SVTH: Lê Thị Huyền Trâm GVHD: TS. Nguyễn Văn Trãi
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Wooshu từ nay ñến năm 2015
12
Tác ñộng rất lớn ñến hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp. Về cơ bản
thường tác ñộng bất lợi ñối với các hoạt ñộng của doanh nghiệp, ñặc biệt là những
doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan ñến tự nhiên như: sản xuất nông
phẩm, thực phẩm theo mùa, kinh doanh khách sạn, du lịch...ðể chủ ñộng ñối phó
13
ñiểm mạnh và ñiểm yếu của ñối thủ cạnh tranh là gì? Cách thức của họ phản ứng ra
sao?
Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự
tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản vô hình và có giá trị nhất ñối với doanh
nghiệp. Sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng ñược tạo dựng bởi sự thỏa mãn
tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với ñối thủ cạnh tranh.
Khách hàng thường có sự trả giá, có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng
giảm bằng cách ép giá xuống hoặc ñòi hỏi chất lượng cao hơn và phải ñáp ứng
nhiều dịch vụ hơn.
Các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại và tương lai.
Nhà cung cấp
Các doanh nghiệp bao giờ cũng phải liên kết với các tổ chức cung cấp các
nguồn tài nguyên khác nhau như: nguyên vật liệu, thiết bị, vốn, nguồn nhân
lực…Các nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh trong hoạt ñộng của doanh nghiệp.
Cho nên việc nghiên cứu ñể hiểu biết về các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh
nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường. Các ñối tượng
sau ñây mà doanh nghiệp cần phải quan tâm:
- Người bán vật tư, thiết bị: Các tổ chức cung cấp vật tư thiết bị có ưu thế có
thể tạo ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm, hoặc giảm mức
ñộ dịch vụ ñi kèm. Yếu tố làm tăng thế mạnh của nhà cung cấp: số lượng người
cung cấp ít, không có mặt hàng thay thế khác, và không có các nhà cung cấp khác
chào bán chào bán các sản phẩm có tính khác biệt.
- Cộng ñồng tài chính: Trong những thời ñiểm nhất ñịnh phần lớn các công ty,
kể cả các công ty làm ăn có lãi ñều phải vay vấn từ cộng ñồng tài chính. Nguồn vốn
này có thể nhận ñược bằng cách vay ngắn hạn hoặc dài hạn, phát hành cổ phiếu.
Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng ñồng tài chính thì trước hết cần chú ý
xác ñịnh vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng ñồng
- Nguồn lao ñộng: Nguồn lao ñộng cũng là một phần quan trọng trong môi
dụng những ñiểm mạnh, khắc phục những ñiểm yếu của doanh nghiệp. Theo Fred
R. David, các yếu tố bên trong doanh nghiệp cần nhận ñịnh ñánh giá bao gồm chủ
yếu các yếu tố như: quản trị, marketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu và
phát triển, và các hệ thống thông tin.
Quản trị: Bao gồm các chức năng cơ bản như hoạch ñịnh, tổ chức, ñiều khiển
và kiểm soát. Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp nắm rõ các nhà quản trị
cần thực hiện chức năng nào ở mỗi giai ñoạn của quá trình quản trị chiến lược.
Copyright: Tài liệu đại học ©