ĐẠI HỌC AN GIANG
ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
BIỆN HÙNG BIỆN
BIỆN HÙNG BIỆN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO LĨNH VỰC XI MĂNG CÔNG
CHO LĨNH VỰC XI MĂNG CÔNGTY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ
TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠGIAI ĐOẠN 2010-2015
GIAI ĐOẠN 2010-2015
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Long Xuyên, tháng 04 năm 2010
Long Xuyên, tháng 04 năm 2010
ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
------------  -----------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO LĨNH VỰC XI MĂNG CÔNG

đã trang bị vốn kiến thức quý báu và cần thiết cho em trong suốt quá trình học tập.
Em xin được kính lời cảm ơn đến Thầy Huỳnh Phú Thịnh - Người đã trực tiếp
hướng dẫn, tận tình giúp đỡ em trong thời gian thực hiện kháo luận.
Em xin được chân thành cảm ơn:
- Bác Thái Minh Thuyết –Giám đốc Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ.
- Bác Tạ Thanh Hùng–Phó Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ.
- Anh Nguyễn Thái Thanh Phong – Giám đốc tiêu thụ.
- Anh Phạm Tấn Ngọc –Trưởng phòng Tổ chức hành chánh.
- Chị Nguyễn Thị Phương Uyên –Phòng kế hoạch tiêu thụ.
Cùng các cô chú, anh chị trong Công ty Cổ phần Xi măng đã nhiệt tình hướng dẫn và
tạo điều kiện tốt cho em trong suốt thời gian thực tập tại đơn vị.
Mặc dù đã hết sức cố gắng trong khi thể hiện khoá luận nhưng do kiến thức và khả
năng còn hạn chế nên luận văn của em khó có thể tránh khỏi thiếu sót. Rất mong nhận
được sự góp ý của Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần xi măng Cần Thơ và sự chỉ dẫn của
Thầy Cô để em có thể vận dụng một cách tốt hơn những kiến thức đã được học vào thực
tế.
Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn!
SV. Biện Hùng Biện.
PHẦN TÓM TẮT
Đề tài ứng dụng các cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược với mục tiêu
quan trọng nhất là xây dựng một bản hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp cho
Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015, trên cơ sở hạn chế khắc phục
những điểm yếu và phát huy các điểm mạnh hiện có, nhằm tận dụng tối đa các cơ hội
kinh doanh. Để hoàn thành mục tiêu này, nghiên cứu đã trình bày chi tiết từng bước trong
quá trình phân tích nội bộ và phân tích môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động
của Công ty, nhận định về những điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội, nguy cơ mà
Xi măng Cần Thơ phải đối mặt. Điểm mạnh nổi bật của Công ty hiện nay là: nguồn
nguyên liệu ổn định; Khả năng huy động vốn cao; Marketing mạnh; Hệ thống phân phối
hiệu quả; Hệ thống thông tin hoàn chỉnh. Tuy nhiên, bên cạnh đó Công ty vẫn tồn tại một
số vấn đề cần khắc phục, đó là: chi phí sản xuất và vận chuyển cao; công nghệ, trang thiết

làm giảm chi phí góp phần hạ giá thành sản phẩm.
Bên cạnh các chiến lược được đề xuất, đề tài còn đưa ra một số giải pháp thực hiện,
chủ yếu là giải pháp về marketing, giải pháp về thiết bị công nghệ và giải pháp về hệ
thống thông tin.
MỤC LỤC
PHẦN TÓM TẮT ............................................................................................ 5
4.2.6. Các hoạt động hổ trợ .................................................................... 26
4.2.6.3. Hệ thống thông tin: Bao gồm hai khía cạnh: ........................ 30
SWOT ............................................................................................................. 52
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Cách sử dụng ma trận SPACE..............................................................14
Bảng 2.2. Mô hình ma trận SWOT.......................................................................16
Bảng 4.1. Một số máy móc, thiết bị chính của Công ty........................................26
Bảng 4.2. Cơ cấu người lao động qua các năm 2006 – 2009................................27
Bảng 4.3. Trình độ người lao động tính đến ngày 04/05/2009..............................27
Bảng 2.1. Cách sử dụng ma trận SPACE..............................................................14
Bảng 2.2. Mô hình ma trận SWOT.......................................................................16
Bảng 4.1. Một số máy móc, thiết bị chính của Công ty........................................26
Bảng 4.2. Cơ cấu người lao động qua các năm 2006 – 2009................................27
Bảng 4.3. Trình độ người lao động tính đến ngày 04/05/2009..............................27
Bảng 4.4. Tỷ lệ chi trả cổ tức qua các năm 2006 - 2009.......................................29
Bảng 4.5. Các chỉ số tài chính cơ bản của một số công ty trong ngành.................31
Bảng 4.6. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (Ma trận IFE)................................32
Bảng 4.7. Các yếu tố thể hiện phạm vi kinh doanh của Xi măng Cần Thơ...........34
Bảng 4.8. Danh sách những khách hàng lớn của Công ty.....................................35
Bảng 4.9. Danh sách những nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào chính của Công ty
............................................................................................................................36
Bảng 4.10. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Xi măng Cần Thơ...........................41
Bảng 4.11. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)........................48
Bảng 5.1. Ma trận SWOT của Công ty Xi măng Cần Thơ....................................51

1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Xây dựng là ngành đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế của Việt Nam
do nước ta đang trong quá trình hoàn thiện cơ sở hạ tầng kinh tế. Triển vọng tăng trưởng của
ngành xây dựng là nhân tố hỗ trợ tích cực cho ngành xi măng phát triển. Theo thống kê của Bộ
Công Thương - TCT xi măng, tốc độ đô thị hóa nước ta nhanh, trung bình khoảng 30% –
33%/năm, cùng với việc phát triển và hoàn thiện cơ sở hạ tầng dẫn đến tốc độ tăng trưởng của
ngành xi măng duy trì ổn định và dự kiến ở mức trên 11%/năm từ nay đến năm 2015. Những
năm trước đây, vai trò chi phối tập trung chủ yếu ở Tổng Công ty Xi măng Việt Nam và ngành
xi măng chịu sự quản lí và điều tiết của nhà nước nên mức độ cạnh tranh trong ngành còn ở
mức thấp. Tuy vậy, cạnh tranh trong ngành sẽ gia tăng mạnh khi các dự án mới đi vào hoạt
động. Ngành xi măng từ tình trạng thiếu hụt xi măng trước đây sẽ chuyển sang dư thừa năng
lực sản xuất kể từ năm 2010. Tổng Công ty Xi măng Việt Nam dự báo, sản lượng cung xi măng
vượt cầu trong cả nước năm 2010 sẽ là 4.96 triệu tấn, năm 2011 là 5.78 triệu tấn và đến năm
2015 là 4.62 triệu tấn. Bối cảnh này vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với các công ty trong
ngành.
Ðồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) chiếm khoảng 12% diện tích và 20% dân số cả nước,
đây là thị trường hoạt động chủ yếu của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ. ÐBSCL là vùng
châu thổ trù phú, giàu tiềm năng, nhưng sự phát triển kinh tế - xã hội chưa tương xứng. Một
trong những nguyên nhân cản trở sự phát triển này là kết cấu hạ tầng kinh tế, giao thông vận tải
còn nhiều yếu kém. Với mục tiêu đến hết năm 2010, ĐBSCL có được hệ thống kết cấu hạ tầng
kinh tế, giao thông vận tải tương đối hoàn chỉnh để đáp ứng yêu cầu phát triển và tạo ra một
bước chuyển biến đột phá trong giai đoạn sau năm 2010, nhiều dự án cầu đường (đường xi
măng), khu công nghiệp, công trình trọng điểm ở ĐBSCL đang được triển khai. Các tỉnh, thành
phố trong vùng ra sức thực hiện cùng lúc hai nhiệm vụ lớn về phát triển kinh tế: vừa tập trung
sản xuất, vừa nỗ lực xây dựng cơ sở hạ tầng kinh tế. Do đó, ĐBSCL là khu vực tiêu thụ một
lượng xi măng khá lớn. Hằng năm, khối lượng xi măng này chiếm khoảng 15% tổng lượng tiêu
thụ xi măng trên cả nước. Theo thống kê của Tổng Công ty Xi măng Việt Nam, vùng ĐBSCL
có một số nhà máy và trạm nghiền xi măng với tổng công suất khoảng 5.042.000 tấn/năm, so
với nhu cầu tiêu thụ xi măng của toàn vùng đến năm 2020 dự báo vẫn còn thiếu 3.530.000 tấn.

 Xây dựng một bản hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty giai đoạn
2010-2015, trên cơ sở hạn chế khắc phục những điểm yếu và phát huy các điểm mạnh hiện có
nhằm tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh để duy trì sự phát triển bền vững và ổn định.
1.2.2. Phạm vi
- Giới hạn ngành nghề kinh doanh: Công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực: sản xuất - kinh
doanh xi măng, kinh doanh bất động sản, kinh doanh xăng dầu, đóng tàu,… nhưng ngay từ ban
đầu công ty đã xác định xi măng là mặt hàng chủ lực. Để đưa công ty ngày càng phát triển thì
sự quan tâm đúng mức đến lĩnh vực kinh doanh xi măng là không thể thiếu. Hơn nữa, mỗi lĩnh
vực kinh doanh của Công ty có những yếu tố độc lập riêng biệt. Trong phạm vi đề tài này chỉ
tập trung nghiên cứu lĩnh vực sản xuất kinh doanh xi măng.
1.3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
 Thu thập dữ liệu thứ cấp: ghi nhận từ các nguồn sau
o Các báo cáo, tài liệu của công ty và các đối thủ cạnh tranh.
- Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2007 – 2008, (phòng Kế hoạch – Tài vụ).
- Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008 – 2009, (phòng Kế hoạch – Tài vụ).
- Bản cáo bạch Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ năm 2008, (phòng Kế hoạch – Tài
vụ).
- Giới thiệu hồ sơ năng lực Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ năm 2009, (phòng
Kinh doanh).
- Báo cáo chi tiết về các tỷ số tài chính, như: cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn vốn,…,
(phòng Kế hoạch – Tài vụ).
- Tài liệu hoạch định kế hoạch và phương hướng hoạt động của Công Ty giai đoạn sau
năm 2009, (phòng Kinh doanh, bộ phận Marketing).
- Các tài liệu về khách hàng nhà cung cấp, đối tác, nhà tài trợ, (phòng Kinh doanh, bộ
phận Marketing).
o Tìm hiểu thông tin trên báo chí, truyền hình, mạng Internet… Chủ yếu là mạng internet,
với các trang web: ; ; ;
.
BỊÊN HÙNG BIỆN

Hiện tại, thị trường tiêu thụ xi măng tại ĐBSCL còn rất tiềm năng, nhưng trong tương lai
vẩn tồn tại những khó khăn nhất định trước xu hướng phát triển chung của ngành xi măng cả
nước và sự xâm nhập của các Công ty ngoài khu vực. Trên cơ sở phân tích đánh giá môi trường
kinh doanh và tiềm lực nội bộ của doanh nghiệp, nghiên cứu tập trung thể hiện những vấn đề
quan trọng nhất về điểm mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội, đe dọa gây ảnh hưởng đến
hoạt động của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ, cung cấp cho doanh nghiệp những phương
án chiến lược và các giải pháp thực hiện trước những bối cảnh chung của thị truờng.
Kết quả nghiên cứu của đề tài là cơ sở tham khảo để Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ lựa
chọn chính xác các phương án kinh doanh để đứng vững và phát triển bằng chính năng lực của
mình.
1.5. CẤU TRÚC CỦA BÁO CÁO NGHIÊN CỨU
Chương 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU. Chương này trình bày các vấn đề:
Lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa
thực tiễn và bố cục của đề tài.
BỊÊN HÙNG BIỆN
3
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
DOANH NGHIỆP. Chương này trình bày tóm tắt lý thuyết cơ bản có liên quan đến đề tài. Sau
cùng là mô hình nghiên cứu cụ thể cho đề tài “xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty
giai đoạn 2010-2015.
Chương 3. GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ. Chương này sẽ cung
cấp thông tin về Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ.
Chương 4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XI
MĂNG CẦN THƠ. Nội dung chính của chương này là tiến hành phân tích ảnh hưởng của các
yếu tố tác động đến doanh nghiệp. Việc phân tích các yếu tố này theo trình tự sau: (1) Phân tích
môi trường nội bộ Công ty để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu làm căn cứ xây dựng ma trận
các yếu tố nội bộ (ma trận IFE); (2) phân tích môi trường bên ngoài Công ty bao gồm môi
trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma
trận EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh. Kết quả của của các quá trình này là đưa ra các CƠ

Quản trị chiến lược là quá trình:
- Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức ở hiện tại cũng như tương lai;
- Xác lập nhiệm vụ chức năng và các mục tiêu cần theo đuổi;
- Hoạch định thực hiện và kiểm tra việc thực hiện chiến lược nhằm giúp cho doanh nghiệp
vận dụng hữu hiệu nguồn lực và tiềm năng của mình để đạt được những mục tiêu mong muốn.
BỊÊN HÙNG BIỆN
5
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
2.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược,
thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
Nguồn: Fred R. David
Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược.
Nghiên cứu sẽ tập trung phân tích sâu giai đoạn hình thành chiến lược so với hai giai đoạn
còn lại bởi vì vấn đề trọng tâm của đề tài chính là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp.
BỊÊN HÙNG BIỆN
6
Mục tiêu tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị
và theo nhiều giác độ
Chiến lược hiện tại
Công ty đó đang cạnh
tranh như thế nào?
Vài vấn đề cần trả lời nhanh về
đối thủ cạnh tranh
+ Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?
+ Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng
chiến lược như thế nào?
+ Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
+ Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa

Kiếm soát nội bộ để
nhận diện những
điểm mạnh, điểm
yếu
Thông tin phản hồi
Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
2.3.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công ty
có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể. Mỗi tổ chức
đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết
lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức.
2.3.2. Xét lại nhiệm vụ kinh doanh
Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và
phân bổ công việc. Đây chính là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là
thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và
thiết lập các mục tiêu.
2.3.3. Nghiên cứu môi trường kinh doanh
Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện và
đánh giá các xu hướng, sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất. Môi
trường hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường
tác nghiệp.
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
 Yếu tố kinh tế: các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: tỷ lệ lạm phát, lãi suất

+ Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?
+ Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng
chiến lược như thế nào?
+ Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
+ Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa
mạnh mẽ và hiệu quả?
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
Hình 2.2: Mô hình Năm tác lực của Michael E.Porter
(Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh)
 Đối thủ cạnh tranh:
(Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh)
Hình 2.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
BỊÊN HÙNG BIỆN
Các đối thủ
tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện có trong
ngành
Người
mua
Người
cung cấp
Sản phẩm
thay thế
Nguy cơ từ đối thủ
cạnh tranh mới
Khả năng
thương lượng

Các điểm mạnh và
điểm yếu
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
 Người mua (khách hàng): Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của
công ty. Tuy nhiên, người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng
cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn.
 Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị;
cộng đồng tài chính; nguồn lao động. Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh
và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.
 Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do
họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn
lực cần thiết.
 Sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng
cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành.
2.3.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu
Theo Michael E. Porter toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai loại
chính: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ.
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Thu mua
Hậu cần
đầu vào
Vận
hành
Hậu cần
đầu ra
Maketing &
bán hàng
Dịch vụ

thiết bị, (5) Kiểm tra…

Hậu cần đầu ra
Bao gồm các hoạt động để đưa các sản phẩm tới khách hàng của doanh
nghiệp như: (1) Quản lý bán thành phẩm, (2) Tồn trữ thành phẩm, (3) Vận hành các phương
tiện phân phối, (4) Quy trình đặt hàng và xử lý các đơn đặt hàng…

Marketing và bán hàng
(1) Quảng cáo, (2) Khuyên mại, (3) Bán hàng, (4) Lựa chọn kênh phân phối,
(5) Thiết lập quan hệ giữa các kênh phân phối…

Dịch vụ
(1) Lắp đặt, (2) Huấn luyện khách hàng, (3) Sửa chữa, (4) Giải quyết yêu
cầu khiếu nại của khách hàng….

Các hoạt động hỗ trợ

Thu mua
Thu mua đề cập chức năng thu mua tất cả các yếu tố đầu vào được sử dụng
trong chuỗi giá trị như: (1) Thu mua nguyên vật liệu thô, (2) Thu mua năng lượng va nguyên
liệu, (3) Thu mua máy móc, thiết bị thí nghiệm, thiết bị văn phòng, nhà xưởng, (4) Thu mua
phần mềm quản lý, (6) Quản lý nguồn cung ứng…

Phát triển công nghệ
Phát triển công nghệ bao gồm nhiều hoạt động có liên quan đến các nổ lực cải
tiến sản phẩm và các quy trình hoạt động của doanh nghiệp.

Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động chính:
- Thu hút nguồn nhân lực: (1) Phân tích công việc, (2) Hoạch định nguồn

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn
nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước 2 x
bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng điểm quan trọng cao nhất là 4,0; thấp nhất là 1,0; trung bình là 2,5. Tổng số điểm
lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 công ty yếu về nội bộ.


Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận này giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường
tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến sự thành công như đã
nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng của yếu tố đó đối với sự thành
công trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng các mức phân loại phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công. Trong đó:
4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x
bước 3) để xác định điểm số về tầm quan trọng.
BỊÊN HÙNG BIỆN
11
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.

tâm đến sự
khác biệt
của sản
phẩm
CAO
Mức nhạy cảm về giá của khách hàng CAO
Mức nhạy cảm về giá của khách hàng THẤP
CHIẾN LƯỢC
HÀNG HÓA
(Commodity
strategy)
CHIẾN LƯỢC
HỖN HỢP
(Hybrid strategy)
CHIẾN LƯỢC
CHUYỂN TIẾP
(Transitional strategy)
CHIẾN LƯỢC
ĐẶC CHỦNG
(Speciality strategy)
12
Giá trị
của lợi
thế cạnh
tranh
thấp
Giá trị
của lợi
thế cạnh
tranh

- Trục hoành: Số lượng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh trong ngành.
- Trục tung: Biểu thị giá trị của lợi thế cạnh tranh.
- Sự kết hợp của hai biến này tạo thành bốn góc vuông, mỗi góc vuông tượng trưng
cho một nhóm ngành.
o Các chiến lược:
- Ngành đang bế tắc: Có ít cách tạo ra lợi thế cạnh tranh và giá trị của lợi thế cũng
thấp. Chiến lược nên dùng là tập trung vào hạ giá thành sản xuất và thoát khỏi ngành.
- Ngành có qui mô sản xuất lớn: Có rất ít cách để đạt lợi thế cạch tranh, song lợi
thế đạt được lại có giá trị lớn. Chiến lược nên sử dụng là giảm giá thành sản xuất bằng cách
tăng số lượng sản phẩm sản xuất.
BỊÊN HÙNG BIỆN
13
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
- Ngành chuyên môn hóa: Lợi thế cạnh tranh có giá trị lớn và có nhiều cách để đạt
lợi thế. Chiến lược hợp lý là tiếp tục nâng cao lợi thế cạnh tranh.
- Ngành phân tán: Có nhiều cách để đạt được lợi thế nhưng lợi thế đạt được không
có giá trị đáng kể. Chiến lược hợp lý là giảm thiểu vốn đầu tư để tăng lợi nhuận, giữ vững vị
thế, thận trọng khi mở rộng kinh doanh.
Giai đoạn 3: Hoạch định chiến lược cụ thể
Giai đoạn này tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng
cách sắp xếp kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài quan trọng. Các kỹ thuật sử dụng trong
giai đoạn này bao gồm: Ma trận chiến lược chính, ma trận SPACE, và ma trận điểm mạnh –
điểm yếu – cơ hội – đe dọa (ma trận SWOT).

Ma trận SPACE
Ma trận này dùng để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời xác định vị
trí của doanh nghiệp. Các trục của ma trận đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ chức:
sức mạnh tài chính và lợi thế cạnh tranh và hai khía cạnh bên ngoài doanh nghiệp: sự ổn định
của môi trường và sức mạnh của ngành.
Bảng 2.1. Cách sử dụng ma trận SPACE

Liên doanh
Nguồn: Huỳnh Phú Thịnh (2008), Giáo trình môn học Chiến Lược Kinh Doanh, Đại
học An Giang.

Ma trận chiến lược chính
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến
lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh
và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự
hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.
BỊÊN HÙNG BIỆN
14
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
Góc tư thứ II
(Vị thế yếu, ngành tăng
nhanh)
1. Thâm nhập thị trường
2. Phát triển thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Tích hợp hàng ngang
5. Loại bỏ
6. Thanh lý
Góc tư thứ I
(Vị thế mạnh, ngành tăng
nhanh)
1. Thâm nhập thị trường
2. Phát triển thị trường
3. Phát triển sản phẩm
4. Tích hợp dọc về phía trước
5. Tích hợp dọc về phía sau
6. Tích hợp hàng ngang

Bảng 2.2. Mô hình ma trận SWOT
BỊÊN HÙNG BIỆN
15
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM
VỊ THẾ CẠNH TRANH YẾU
VỊ THẾ CẠNH TRANH MẠNH
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
SWOT
Cơ hội (Opportunities) Đe dọa (Threats)
Điểm mạnh (Strengths) Nhóm chiến lược SO Nhóm chiến lược ST
Điểm yếu (Weaknesses) Nhóm chiến lược WO Nhóm chiến lược WT
Giai đoạn 4: Quyết định
Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật – ma trận hoạch định chiến lược có thể định
lượng (ma trận QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1
để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu
thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan
cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt.


Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Theo Fred R.David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE,
EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược
thay thế tốt nhất. Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm
yếu bên trong công ty.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và EFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem xét thực hiện.
Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.

Điện thoại: (07103) 859316 - 859216
Fax: (07103) 859562
Email:
Website:
Vốn điều lệ: 27.500.000.000 đồng
3.1. GIỚI THIỆU
Các cơ sở lý thuyết về việc xây dựng chiến lược kinh doanh đã được trình bày trong chương
hai. Chương ba này giới thiệu về Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ với các phần cụ thể như
sau: (1) quá trình hình thành và phát triển, (2) thị trường tiêu thụ xi măng, (3) tình hình sản xuất
kinh doanh xi măng.
3.2. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
Năm 1986, xí nghiệp Xi Măng Hậu Giang được thành lập. Năm 1987, xí nghiệp đã tiến hành
lập dự án xây dựng nhà máy xi măng mới tại Phước Thới, Ô Môn, Hậu Giang với công suất ban
đầu 5.000 tấn/năm, sử dụng công nghệ nghiền xi măng mới với công suất 2tấn/giờ được sản
xuất tại Xí nghiệp Caric, TP.HCM. Tháng 04/1987 UBND Tỉnh phê duyệt dự án công trình
Nhà máy Xi măng Hậu Giang, cơ sở tại Phước Thới, Ô Môn. Sau gần một năm vừa hoạt động
sản xuất vừa xây dựng, đến tháng 10 năm 1988 các dây chuyền mới cũng được lắp đặt hoàn
chỉnh tại phân xưởng Phước Thới, và cũng từ đây Xí nghiệp Xi măng Hậu Giang hoạt động sản
xuất chính trên hai cơ sở tại Thốt Nốt và Ô Môn.
Năm 1999 Xí nghiệp đã đầu tư đổi mới thiết bị sản xuất, triển khai lắp đặt dây chuyền
nghiền xi măng khép kín do Tập đoàn cơ khí Nặng Triều Dương, Trung Quốc sản xuất.
Trên cơ sở các xí nghiệp và đơn vị trực thuộc, ngày 01/12/1992 Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành
phố Cần Thơ chính thức cấp Giấy phép đăng ký kinh doanh lần đầu số 5706000015 cho Công
ty Sản xuất Kinh doanh – Vật liệu xây dựng Cần Thơ (Sadico). Năm 2004, Xí nghiệp Xi Măng
Cần Thơ, trực thuộc Công ty Sản xuất Kinh doanh – Vật liệu xây dựng Cần Thơ (Sadico), tiến
hành cổ phần hóa và đổi tên thành Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ theo giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh số 5703000096 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Cần Thơ cấp ngày
22 tháng 04 năm 2004.
Sau hơn 5 năm cổ phần hóa, Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ không chỉ đơn thuần sản
xuất kinh doanh mặt hàng xi măng mà còn mở rộng sang một số lĩnh vực như: sản xuất hơi kỹ