Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
LờI nói ĐầU
Trong những năm qua nhờ đờng lối mở cửa của Đảng và nhà nớc, nền kinh
tế nớc ta đã có những bớc phát triển nhanh chóng. Trong điều kiện nền kinh tế thị
trờng ngày nay, các doanh nghiệp ngày càng cạnh tranh với nhau ngày càng gay
gắt và quyết liệt. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xác định cho mình
một chiến lợc kinh doanh phù hợp, nếu không có chiến lợc kinh doanh hoặc chiến
lợc kinh doanh không phù hợp thì sẽ chắc chắn thất bại trong kinh doanh.
Trớc đây, thực sự nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chú ý đến chức
năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc đợc cấp trên giao cho một cách
hiệu quả. Ngày nay, không phải trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập chung nh trớc
nữa, chính vì vậy bản thân mỗi doanh nghiệp phải tự thân vận động. Trong môi
trờng kinh tế đầy biến động, phức tạp và rất nhiều rủi ro hữu hình cũng nh vô hình.
Vì vậy muốn tồn tại và phát triển lâu dài các doanh nghiệp phải dự báo đợc những
biến động của thị trờng, biết đợc các rủi ro và phơng pháp khắc phục các rủi ro đó
trên con đờng phát triển của doanh nghiệp . . . Để làm đợc những điều trên thì chỉ
có một chiến lợc kinh doanh phù hợp nhằm triệt để tận dụng những cơ hội kinh
doanh, hạn chế tối thiểu các nguy cơ, từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp. Do vậy, chiến lợc kinh doanh không thể thiếu đợc đối với
mỗi tổ chức kinh tế và nó có một ý nghĩa sống còn đối với sự phát triênr và thành
công của mỗi tổ chức kinh tế.
Là thành viên của Bộ xây dựng Tổng công ty Cơ khí Xây dựng cũng không
thể không có một chiến lợc kinh doanh hiệu quả. Trong thời gian qua mặc dù có
điều kiện tôt để phát triển những dơng nh Tổng công ty cha tận dụng hết các cơ hội
mà mình có thể nắm bắt, mắt khác Tổng công ty cũng mắc phải một số khó khăn
thách thức lớn. Là một sinh viên thực tập tại Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ
xây dựng, trong quá trình thực tập vừa qua tôi đã thấy đợc một số khó khăn cơ bản
của Tổng công ty. Chính vì vậy tôi đã mạnh dạn nghiên cứu và chọn đề tài cho
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

doanh nghiệp
I. Những vấn đề chung về chiến lợc kinh doanh
1. Chiến lợc kinh doanh là gì
1.1. Nguồn gốc của chiến lợc
Lịch sử của chiến lợc bắt nguồn từ một thuật ngữ trong lĩnh vực quân sự,
xuất phát từ những quyết định và những hành động đợc các đơn vị quân sự sử dụng.
Các nhà quân sự thờng xây dựng những chiến lợc chiến đấu để giành đợc lợi thế tr-
ớc đối phơng. Họ cố gắng khai thác những điểm yếu của đối phơng và tấn công vào
những điểm yếu nhất để giành thắng lợi trớc đối phơng. Chiến lợc đợc hiểu là :
nghệ thuật phối hợp các lực lợng quân sự, chính trị, tinh thần, kinh tế đợc huy động
vào trong chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù. ở đây, hai yếu tố cơ bản của chiến
lợc là cạnh tranh và bất ngờ, tạo ra yếu tố bất ngờ trớc đối phơng và sức mạnh
trong cạnh tranh, đánh vào các điểm yếu của đối phơng là các yếu tố cơ bản tạo nên
chiến thắng.
Sau chiến tranh thế giới lần thứ II, đặc biệt là vào những năm 1970 do khủng
hoảng kinh tế t bản chủ nghĩa, thêm vào đó là sự phát triển mạnh mẽ của khoa học
kỹ thuật đã làm cho việc dự đoán tơng lai về các đối thủ cạnh tranh và sự biến đổi
của thị trờng ngày càng trở nên phức tạp. Trong điều kiện đó, các kế hoạch dài hạn
dựa vào dự báo bằng phơng pháp đơn giản đã không còn thích hợp với sự biến đổi
nhanh chóng. Do vậy, trong tầm nhìn dài hạn đòi hỏi phải hớng tới sự thích ứng
mềm dẻo, nhằm đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của môi trờng và trớc những
thời cơ mới. Các nhà Quản trị, kinh tế đã gọi những nét đặc trng này là mang tính
chiến lợc.
1.2. Các định nghĩa cơ bản về chiến lợc
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

3
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------


4
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
nào. Có ba phơng pháp phổ biến bao gồm chiến lợc thích nghi của Miles và Snow
(1978), khuôn khổ xác định lĩnh vực kinh doanh của Albell (1980) và các chiến lợc
cạnh tranh chung của Porter. Chúng ta sẽ xem xét từng phơng pháp một để biết đợc
những chiến lợc mà các tổ chức áp dụng.
Chiến lợc thích nghi của Miles và Snow : Phơng pháp của Miles và Snow
dựa trên các chiến lợc mà các tổ chức áp dụng để thích nghi với những môi trờng
cạnh tranh biến động. Theo phơng pháp này có bốn hình thái : chiến lợc tấn công,
chiến lợc phòng thủ, chiến lợc phân tích và chiến lợc phản ứng.
Chiến lợc tấn công là chiến lợc mà trong đó tổ chức liên tục đổi mới bằng
việc tìm tòi và khai thác những sản phẩm và cơ hội mới. Điểm mạnh của chiến lợc
này là khả năng khảo sát một phạm vi rộng những điều kiện, xu hớng và tình huống
thay đổi nhanh của môi trờng và tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới phù hợp với
môi trờng mới này. Chính vì vậy, chiến lợc này sẽ có đuợc một lợi thế cạnh tranh
rất bền vững nếu họ phát triển đợc sản phẩm dịch vụ mà thị trờng mong muốn.
Chiến lợc cạnh tranh phòng thủ đặc trng bởi việc tìm kiếm sự ổn định thị tr-
ờng và chỉ sản xuất một số mặt hàng hạn chế nhằm vào những phân đoạn hẹp của
thị trờng chung. Các nhà phòng thủ có các ngàng kinh doanh đã tồn tại vững chắc
mà họ cần bảo vệ. Ngời phòng thủ sẽ thành công với chiến lợc này trong chừng
mực mà công nghệ và chính mặt hàng của họ vẫn còn sức cạnh tranh.
Chiến lợc cạnh tranh phân tích là loại chiến lợc phân tích và mô phỏng. Các
tổ chức thờng sử dụng chiến lợc này phân tích toàn diện những ý tởng kinh doanh
mới chớc khí chính thức tham gia. Chiến lợc phân tích cũng sao chép những mô
hình thành công của những ngời tấn công.
Chiến lợc cạnh tranh phản ứng đợc đặc trng bởi sự thiếu kế hoạch và công cụ
cạnh tranh rõ ràng. Ngời phản ứng đơn giản chỉ phản ứng lại những biến động, thay

của Porter là phạm vi của sản phẩm, thị trờng cạnh tranh ( rộng hay hẹp). Tổ hợp
các yếu tố này tạo ra cơ sở của những chiến lợc cạnh tranh. Chúng bao gồm các
chiến lợc : Chiến lợc chi phí thấp, chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm và chiến lợc
tập chung.
Định nghĩa chiến lợc đầu t : Trong mỗi công ty đều có nhiều loại mục tiêu.
Một trong những mục tiêu công ty cần phải hoạch định chính là mục tiêu tăng tr-
ởng. Vì phần lớn các chiến lợc đều nhằm vào các mục tiêu tăng trởng. Chiến lợc
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

6
Môi trường vĩ mô

Môi trường ngành
Đối thủ
cạnh
tranh
tiềm ẩn
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
đầu t đợc xây dựng theo chiến lợc cạnh tranh hay theo chu kỳ sống của sản phẩm
đều nhằm xác định mức đầu t hợp lý để đạt đợc mục tiêu chung.
Định nghĩa chiến lợc sản phẩm: Chiến lợc sản phẩm là phơng thức kinh
doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thoả mãn các nhu cầu của thị trờng và thị
hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp. Có rất nhiều
cách phân loại chiến lợc sản phẩm theo nhiều cách khác nhau, căn cứ vào bản thân
sản phẩm, căn cứ vào sản phẩm có kết hợp với thị trờng. . . ngời ta có thể có chia
các chiến lợc sản phẩm thành nhiều loại khác nhau. Tôi sẽ đề cập chi tiết hơn ở
phần sau.
Định nghĩa chiến lợc phát triển thị trờng : chiến lợc phát triển thị trờng là

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
lên mục đích của việc phân tích. SWOT là tên viết tắt của những từ tiếng Anh nghĩa
là : Strengths (điểm mạnh), Weekneeses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và
Threats (đe doạ). Qua đó chúng ta có thể xác định đợc những cơ hội, đe doạ từ môi
trờng bên ngoài, xác định đợc những điểm mạnh, điểm yếu của ngành, công ty.
Phân tích SWOT nhằm vào những vấn đề chiến lợc mà các nhà hoạch định tổ
chức cần quan tâm khi theo đuổi lợi thế cạnh tranh bền vững và mức kết quả cao.
Phần lớn các vấn đề chiến lợc này bao gồm những mức kết quả đã đạt đợc trong
các chiến lợc chức năng khác nhau mà một tổ chức đang theo đuổi. Thậm chí nếu
theo phân tích SWOT, ngời ta thấy rõ ràng cần phải thay đổi các chiến lợc công ty
hoặc chiến lợc cạnh tranh của tổ chức thì các nhà chiến lợc sẽ đa ra các quyết định
dựa trên các nguồn lực, tiềm lực và các năng lực cơ bản trong các lĩnh vực chức
năng. Ngoài ra phân tích SWOT còn chỉ ra những xu hớng tiêu cực ở các lĩnh vực
bên ngoài. Nếu khai thác hợp lý thì tổ chức sẽ có thể vững bớc gặt hái những thành
công rực rỡ.
2.2. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Mô hình năm áp lực cạnh tranh của giáo s Michael Porter đã đa ra những vấn
đề cốt lõi nhất để giúp cho những nhà quản lý phân tích môi trờng ngành. Porter đa
ra năm áp lực tác động vào ngành: (Sơ đồ1)
- Mức độ cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành.
- Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn.
- Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
- Sức ép về giá của ngời mua.
- Sức ép về giá của ngời cung ứng.
Sơ đồ 1 :Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M. Porter
Nguồn: Giáo trình chiến lợc kinh doanh trờng đại học KTQD
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

8
Môi trường vĩ mô

đó là có tạo ra sự khác biệt hay không. Tại sao có các hãng thất bại hay thành công,
hay nói cách khác, tại sao các hãng có các kết quả hoạt động khác nhau trong cùng
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

9
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
một lĩnh vực kinh doanh? Có thể nói, xây dựng và quản trị chiến lợc ở mỗi tổ chức
là khác nhau, việc thành công hay thất bại của mỗi tổ chức đều phụ thuộc phần lớn
vào công tác xây dựng và quản lý chiến lợc kinh doanh của họ. Nh vậy xây dựng và
quản lý chiến lợc ảnh hởng rất lớn tới kết quả hoạt động kinh doanh của mỗi tổ
chức, do đó đây là một lý do khá quan trọng để xây dựng một chiến lợc phù hợp.
Một lý do khác cho việc xây dựng chiến lợc đó là, mọi tổ chức luôn phải đối
phó với các tình huống thay đổi. Trong điều kiện thị trờng đầy những biến động, dù
lớn hay nhỏ đều cần có các đối phó với những biến động đó. Để đối phó có hiệu
quả với những biến động của môi trờng trong và ngoài công ty nhằm đạt đợc kết
quả mong muốn đã là một thách thức thực sự. Tuy nhiên, đây cũng là nhiệm vụ của
chiến lợc, việc xây dựng, quản lý chiến lợc cũng chính là công việc xem xét tất cả
những vấn đề quan trọng để đa ra những quyết định và hành động phù hợp nhất.
Cuối cùng, chiến lợc là rất quan trọng vì một tổ chức bao gồm rất nhiều bộ
phận, chức năng khác nhau cần phải phối hợp và tập chung để đạt đợc mục tiêu
chung. Quá trình xây dựng chiến lợc là để thực hiện mục tiêu này. Khi xây dựng
chiến lợc, tất cả các nhân viên đại diện cho tất cả các góc độ khác nhau của tổ
chức, từ sản xuất tới tiêu thụ sản phẩm cuối cùng, ở tất cả các cấp đang tham gia
xây dựng và thực hiện những chiến lợc giúp cho tổ chức đạt đợc các mục tiêu đã đề
ra.
1. Tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh
Việc xây dựng và thông tin về chiến lợc là một trong những hoạt động quan
trọng nhất của của ngời quản lý cao cấp. Một tổ chức không có chiến lợc cũng nh

ơng lai để các nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức nên đi theo hớng nào và
khi nào thì đạt đợc mục tiêu. Chiến lợc kinh doanh giúp các nhà quản trị luôn chủ
động đợc trớc những tình huống thay đổi của môi trờng, giúp các nhà quản trị thấy
rõ cơ hội và nguy cơ sẩy ra trong kinh doanh hiện tại để đánh giá, phân tích, dự báo
môi trờng kinh doanh trong tơng lai.
Chiến lợc kinh doanh giúp các tổ chức khai thác và sử dụng tối đa các nguồn
tài nguyên, tiềm năng của mình, từ đó phát huy đợc tối đa sức mạnh của mình để
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

11
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
phát triển đi lên. Không những thế nó còn giúp các tổ chức có thể phân bổ nguồn
lực của mình một cách hợp lý vào các lĩnh vực phù hợp để có hiệu quả cao nhất.
Ngoài ra chiến lợc kinh doanh còn làm tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân
viên, quan trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức, từ đó tạo ra
sức mạnh nội bộ của tổ chức và giúp cho các tổ chức có thể tăng khả năng bán
hàng, tăng năng xuất lao động, tránh đợc các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và
ngăn chặn các vấn đề khó khăn xẩy ra đối với các tổ chức.
2. Tính tất yếu khách quan phải xây dựng chiến lợc kinh doanh trong điều
kiện kinh tế nớc ta hiện nay
Trong thời kỳ bao cấp, các khái niệm chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp
không đợc sử dụng thờng xuyên bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm lập
chiến lợc kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp
hoạt động chủ yếu là sản xuất theo các chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đa suống.
Trên thực tế thì các doanh nghiệp không xây dựng chiến lợc kinh doanh đã làm hạn
chế sự u việt của chiến lợc kinh doanh do cha thấy đợc tầm quan trọng và sự cần
thiết của việc xây dựng chiến lợc kinh doanh.
Từ năm 1986 thực hiện đờng lối đổi mới đất nớc của Đảng và đặc biệt là đổi

doanh nghiệp. Ngoài ra chiến lợc kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng
nguồn lực một cách hợp lý nhất. Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định
việc xây dựng chiến lợc kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với các tổ chức kinh
doanh, nó quyết định tới thành công hay thất bại của mỗi tổ chức.
III. Các bớc xây dựng chiến lợc kinh doanh
Sơ đồ 2 : Mô hình các bớc xây dựng chiến lợc kinh doanh
Nguồn: bài giảng chiến lợc kinh doanh
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

13
Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
Lựa chọn phương án chiến lược
Quyết định chiến lược
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Thông thờng khi xây dựng chiến lợc kinh doanh thì có năm bớc ( theo sơ đồ
2), nhng do yêu cầu của đề tài này, tôi chỉ xin trình bầy một số vấn đề của các bớc
cơ bản sau.
1. Phân tích môi trờng kinh doanh
1.1 Các yếu tố của môi trờng kinh doanh
Phân tích môi trờng kinh doanh nhằm xác định những cơ hội và những mối
đe dọa t môi trờng bên ngoài. Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện
mục tiêu của công ty. Mối đe doạ là những yếu tố bất lợi anhe hởng tới hoạt động
của công ty. Việc phân tích môi trờng thờng dựa vào sự phân tích hiện trạng và sự
biến động của môi trờng.
Các yếu tố của môi trờng kinh doanh bao gồm: môi trờng vĩ mô và môi trờng
ngành. Môi trờng ngành bao gồm các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động của

phí sản xuất trong nớc tăng tơng đối cao.
Tỷ lệ lạm phát có thể gây sáo chộn nền kinh tế làm cho sự tăng trởng kinh tế
chậm lại, tỷ lệ lãi xuất tăng và sự biến động của của đồng tiền trở nên không thể l-
ờng trớc đợc. Nếu lạm phát tăng liên tục, lúc này công việc đầu t trở thành công
việc hoàn toàn may rủi. Công việc dự đoán lợi nhuận có thể thu đợc t một dự án trở
nên khó khăn, điều này làm cho các tổ chức không giám bỏ vốn vào đầu t. Hành
động này làm hạn chế s hoạt động của nền kinh tế và cuối cùng thì đẩy nền kinh tế
rơi vào tình trạng khủng hoảng.
Yếu tố công nghệ của môi trờng vĩ mô: Ngày nay công nghệ đợc coi là yếu
tố quan trọng trong cạnh tranh. Thay đổi về công nghệ có thể làm cho các sản
phẩm đang sản xuất trở nên lỗi thời trong khoảng thời gian ngắn. Cũng trong
khoảng thời gian đó có thể tạo ra hàng loạt sản phẩm mới. Nh vậy, nó đồng thời có
thể là cơ hội cũng nh mối đe doạ. Do sự phát triển nhanh tróng của công nghệ đã
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

15
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
diễn ra xu hớng làm ngắn lại chu kỳ sống của sản phẩm. Các công ty phải lờng trớc
đợc những thay đổi do công nghệ mang lại. Công nghệ cũng tạo ra nhiều phơng
pháp sản xuất mới, những phơng pháp này cũng là những cơ hội hay thách thức đối
với các tổ chức.
Yếu tố chính trị và pháp luật của môi trờng vĩ mô: Các yếu tố thuộc về
chính trị và luật pháp cũng có tác động to lớn tới mức độ thuân lợi và khó khăn của
môi trờng. Các công ty hoạt động phải tuân theo các quy định của chính phủ về
thuê mớn nhân công, bảo vệ môi trờng, kinh doanh đúng pháp luật .những quy
định này có thể là cơ hội hoặc mối đe doạ với tổ chức. Đối với các công ty đa quốc
gia thì việc dự báo chính trị có ý nghĩa quan trọng bởi việc phụ thuộc vaò nớc ngoài
về nguồn tài nguyên, thái độ của nhà nớc với các công ty nớc ngoài, khuynh hớng

nhà xây dựng, quản lý chiến lợc phải nhận biết đợc những cơ hội và những đe doạ
khi chúng xuất hiện và đa ra những đối sách, chiến lợc phù hợp. Về những áp lực
này tôi sẽ trình bầy chi tiết hơn ở phần sau.
1.4. Tác động của nhóm chiến lợc
Trong thực tế, các các tổ chức trong cùng một ngành cũng có những yếu tố
khác nhau nh: Kênh phân phối sản phẩm, phân loại thị trờng tiêu thụ, chất lợng sản
phẩm, trình độ công nghệ của sản xuất, dịch vụ sau bán hàng. . . Trong hầu hết các
ngành, các công ty có thể phân theo nhóm, trong đó các thành viên trong nhóm có
thể đi theo một chiến lợc tơng tự nhau. Những công ty có chiến lợc cơ bản giống
nhau gọi là nhóm chiến lợc.
Các công ty cần thấy rõ rằng đối thủ cạnh tranh chính của mình là những
công ty trong nhóm chiến lợc, đây là những công ty cùng theo đuổi chiến lợc tơng
tự nh nhau. Do đó, ngời tiêu dùng có thể lựa chọn sản phẩm của các công ty khác
nhau. Điều này đã đặt các công ty trong nhóm chiến lợc có sản lợng thấp vào địa vị
yếu hớn so với các công ty có sản lợng lớn. Do một số nhóm chiến lợc khác có sự
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

17
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
hấp dẫn hơn, mức độ đe doạ ít hơn, các nhà quản lý cần phải đánh giá lợi thế theo
nhóm chiến lợc của họ so với nhóm khác, nếu nh môi trờng của họ thuận lợi thì
việc chuyển hớng kinh doanh vào nhóm đó có thể coi nh là cơ hội. Tuy nhiên, cần
phải đề phòng những trở ngại trong việc thay đổi chiến lợc giữa các nhóm. Nh vậy,
nếu công ty muốn nhẩy vào một nhóm chiến lợc mới thi phải đánh giá hết mọi trở
ngại trớc khi đa ra quyết định.
2. Phân tích hoạt động của doanh nghiệp
2.1 Quá trình tạo ra sản phẩm
Giá trị do một công ty tạo ra đợc đo bằng mức doanh thu của họ. Đó là giá

giúp cho công ty có thể khai thác đợc các lợi thế cạnh tranh. Và cuối cùng cơ sở hạ
tầng của công ty bao gồm một số hoạt động nh công tác quản lý, công tác kế
hoạch, cơ sở tài chính. . . những bộ phận này đảm bảo cho hoạt động của công ty
đợc thuân lợi. Cùng với những hoạt động chủ yếu, việc tạo ra các thế mạnh cơ bản
trong các hoạt động bổ trợ có thể đa lại cho các công ty lợi thế cạnh tranh.
2.2. Phân tích các hoạt động tài chính
Chức năng sản xuất : Chức năng sản xuất trong hoạt động sản xuất kinh
doanh là quá trình biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Đối với hầu hết các
ngành, chi phí sản xuất chủ yếu là để tạo ra hàng hoá hoặc dịch vụ đều chiếm tỷ lệ
lớn, vì vậy chức năng sản xuất thờng đợc coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lợc
của công ty. Những quyết định chủ yếu liên quan đến chức năng sản xuất là: Quyết
định về quy trình sản xuất nh lựa chọn công nghệ, bố trí các điều kiện làm việc,
định vị các thiết bị, quyết định về huy động năng lực sản xuất, nh xác định mức sản
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

19
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
lợng, công xuất hoạt động của máy móc thiết bị, bố trí sản xuất, quyết định về chất
lợng sản phẩm, nh thông số kỹ thuật cần kiểm tra, phơng pháp kiểm tra chất lợng.
Nh vậy, trong mỗi quyết định của tổ chức về chức năng sản xuất sẽ ảnh hởng
trực tiếp tới cơ cấu, chất lợng và số lợng sản phẩm. Dù lựa chọn phơng pháp nào thì
cũng nhằm cực tiểu hoá chi phí sản xuất và tối đa hoá lợi nhuận. Chính vì vậy, các
tổ chức cần phải có những quyết định đúng đắn để tạo đợc lợi thế trong cạnh tranh
cho tổ chức của mình.
Chức năng Maketing và tiêu thụ sản phẩm: Maketing có thể đợc mô tả nh
một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn các nh cầu mong muốn của
ngời tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Việc phân tích hoạt động Maketing
thờng bao gồm nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị trờng, mua và bán

lợng tiền mặt nàm trong dự trữ để tăng đầu t vào máy móc thiết bị.
Chức năng nghiên cứu và phát triển: Trong các hoạt động đầu t vào nghiên
cứu và phát triển thờng đa lại kết quả rất lớn. Tuy nhiên, nghiên cứu và phát triển
cũng bao hàm rủi ro không nhỏ. Hoạt động nghiên cứu đòi hỏi có thời gian và đầu
t lớn nhng lại không chắc chắn. Thờng hoạt động nghiên cứu phát triển đợc chia
làm ba loại : nghiên cứu đổi mới sản phẩm, nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới tr-
ớc các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu, cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lợng
hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có và cuối cùng là nghiên cứu đổi
mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí nâng cao chất lợng.
Chức năng quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nhân lực hay còn gọi là quản
trị nhân sự đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lợc. Tầm quan
trọng của quản trị nhân sự tăng đến mức mà hiện nay ở hầu hết các công ty đều có
phó giám đốc phụ trách nhân sự. Mục tiêu của quản trị nhân sự là phát triển một
cách có kế hoạch nhân lực bao gồm:
- Dự đoán về nguồn nhân lực mà tổ chức có nhu cầu trong tơng lai.
- Sắp sếp hợp lý nguồn nhân lực trong công ty.
- Đảm bảo cung, cầu về nguồn nhân lực trong công ty.
- Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực: tuyển chọn, phỏng
vấn, kiểm tra, định hớng đào tạo, thởng, phạt. . . .
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

21
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Chức năng hoạt động của hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các
chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định
quản trị. Vì thế, nó có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Một hệ thống thông
tin hữu hiệu cũng giống nh một th viện, thu thập, phân loại, lu trữ các dữ liệu để
nhà quản trị có thể sử dụng vào các cong việc nh theo dõi các thay đổi của thị tr-

Đặc biệt phải xem xét điểm mạnh, điểm yếu, cũng nh những cơ hội và mối đe doạ
mà doanh nghiệp đã thấy đợc trong quá trình phân tích. Chức năng của doanh
nghiệp thờng liên quan đến việc làm rõ phơng thức kinh doanh và trách nhiêm của
doanh nghiệp.
3.1. Các loại mục tiêu của doanh nghiệp
Thông thờng về mặt thời gian, doanh nghiệp có hai loại mục tiêu: ngắn hạn
và dài hạn. Việc xác định khoảng thời gian cho ngắn hạn và dài hạn phụ thuộc vào
loại hình doanh nghiệp và đặc điểm cụ thể cúap. Mục tiêu ngắn hạn thờng trong
phạm vi một năm còn mục tiêu dài hạn phụ thuộc vào khoảng thời gian cần thiết để
thực hiện một quyết định cụ thể. Về nguyên tắc mục tiêu ngắn hạn và dài hạn phải
có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, mục tiêu ngắn hạn thờng là cơ sở để thực hiện
mục tiêu dài hạn.
Những mục tiêu chính của doanh nghiệp:
Lợi nhuận: lợi nhuận luôn đợc coi là mục tiêu cơ bản nhất, nó nh điều kiện
không thể thiếu để đạt tới các mục tiêu khác. Lợi nhuận là phần còn lại của doanh
thu sau khi đã trừ đi toàn bộ phần chi phí. Do đó, mục tiêu lợi nhuận thờng đợc xác
định là tổng số lợi nhuận cần phải đạt đợc trong khoảng thời gian nhất định. Bên
cạnh đó, mục tiêu lợi nhuận cũng còn đợc xác định bằng số tơng đối nh tốc độ tăng
lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận. Mục tiêu lợi nhuận thờng phản ánh rõ nhất sự thành
đạt của doanh nghiệp trong kinh doanh.
Sự tăng trởng: Tăng trởng đợc coi là mục tiêu phản ánh một cách tổng hợp,
toàn diện hoạt động của doanh nghiệp. Có thể phân biệt ba mức độ tăng trởng: tăng
trởng nhanh, tăng trởng ổn định và suy giảm. Mức độ này thờng lấy mốc là tình
trạng phát triển của ngành: cũng có khi so sánh với chính bản thân sự tăng trởng
của công ty theo thời gian. Khi lựa chọn mục tiêu tăng trởng thơng là phấn đấu đạt
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

23
Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010

Một số kiến nghị về xây dựng Chiến lợc kinh doanh cho
Tổng công ty Cơ khí Xây dựng - Bộ xây dựng giai đoạn 2001 2010
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để việc thực hiện
một mục tiêu nào đó không cản trở đến việc thực hiện mục tiêu khác. Các mục tiêu
trái ngợc thờng gây ra những mô thuẫn trong nội bộ công ty, do vậy phải phân loại
thứ tự u tiên cho các mục tiêu. Nhng chú ý là các mục tiêu không phải hoàn toàn
nhất quán với nhau, trong những trờng hợp nh vậy cần phải có những giải pháp
dung hoà cho việc thực hiện các mục tiêu đề ra.
Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra cần phải đợc xem xét thờng xuyên để
có thể điều chỉnh kịp thời cho phù hợp với sự thay đổi của môi trờng, nhằm tận
dụng đợc những cơ hội và có thể tránh đợc những nguy cơ có thể sẩy ra. Tuy vậy,
khi thay đổi các mục tiêu cần phải thận trọng vì sự thay đổi phải đi đôi với những
thay đổi tơng ứng trong các chiến lợc liên quan cũng nh đối với các kế hoạch hành
động.
4. Xây dựng chiến lợc kinh doanh
Trong phần này tôi muốn làm rõ vấn đề làm thế nào để công ty có thể cạnh
tranh hiệu quả trong lĩnh vực kinh doanh của mình, và nghiên cứu kỹ các chiến lợc
mà các công ty thực hiện để tối đa hoá lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh. Chiến lợc
kinh doanh bao gồm các quyết định về: nhu cầu khách hàng, nhóm khách hàng và
năng lực khác biệt. Ba quyết định này là trung tâm của việc lựa chọn chiến lợc kinh
doanh vì nó cho phép công ty có đợc lợi thế cạnh tranh hơn các đối thủ và xem xét
làm thế nào để tổ chức có thể cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh và trong ngành.
Ba quyết định này đợc thể hiện cụ thể trong các chiến lợc sản phẩm, chiến lợc cạnh
tranh, chiến lợc đầu t, chiến lợc thị trờng.
4.1 Chiến lợc sản phẩm
Chiến lợc sản phẩm là phơng thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm
bảo nhu cầu của thị trờng và thị yếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động
của tổ chức. Chiến lợc sản phẩm là xơng sống của chiến lợc kinh doanh của tổ
chức. Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh thị trờng càng gay gắt thì vai trò của