ĐẠI HỌC AN GIANG
ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
BIỆN HÙNG BIỆN
BIỆN HÙNG BIỆN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO LĨNH VỰC XI MĂNG CÔNG
CHO LĨNH VỰC XI MĂNG CÔNGTY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ
TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠGIAI ĐOẠN 2010-2015
GIAI ĐOẠN 2010-2015
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Long Xuyên, tháng 04 năm 2010
Long Xuyên, tháng 04 năm 2010
ĐẠI HỌC AN GIANG
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
------------  -----------
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO LĨNH VỰC XI MĂNG CÔNG

đã trang bị vốn kiến thức quý báu và cần thiết cho em trong suốt quá trình học tập.
Em xin được kính lời cảm ơn đến Thầy Huỳnh Phú Thịnh - Người đã trực tiếp
hướng dẫn, tận tình giúp đỡ em trong thời gian thực hiện kháo luận.
Em xin được chân thành cảm ơn:
- Bác Thái Minh Thuyết –Giám đốc Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ.
- Bác Tạ Thanh Hùng–Phó Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ.
- Anh Nguyễn Thái Thanh Phong – Giám đốc tiêu thụ.
- Anh Phạm Tấn Ngọc –Trưởng phòng Tổ chức hành chánh.
- Chị Nguyễn Thị Phương Uyên –Phòng kế hoạch tiêu thụ.
Cùng các cô chú, anh chị trong Công ty Cổ phần Xi măng đã nhiệt tình hướng dẫn và
tạo điều kiện tốt cho em trong suốt thời gian thực tập tại đơn vị.
Mặc dù đã hết sức cố gắng trong khi thể hiện khoá luận nhưng do kiến thức và khả
năng còn hạn chế nên luận văn của em khó có thể tránh khỏi thiếu sót. Rất mong nhận
được sự góp ý của Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần xi măng Cần Thơ và sự chỉ dẫn của
Thầy Cô để em có thể vận dụng một cách tốt hơn những kiến thức đã được học vào thực
tế.
Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn!
SV. Biện Hùng Biện.
PHẦN TÓM TẮT
Đề tài ứng dụng các cơ sở lý thuyết về chiến lược và quản trị chiến lược với mục tiêu
quan trọng nhất là xây dựng một bản hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp cho
Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015, trên cơ sở hạn chế khắc phục
những điểm yếu và phát huy các điểm mạnh hiện có, nhằm tận dụng tối đa các cơ hội
kinh doanh. Để hoàn thành mục tiêu này, nghiên cứu đã trình bày chi tiết từng bước trong
quá trình phân tích nội bộ và phân tích môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động
của Công ty, nhận định về những điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội, nguy cơ mà
Xi măng Cần Thơ phải đối mặt. Điểm mạnh nổi bật của Công ty hiện nay là: nguồn
nguyên liệu ổn định; Khả năng huy động vốn cao; Marketing mạnh; Hệ thống phân phối
hiệu quả; Hệ thống thông tin hoàn chỉnh. Tuy nhiên, bên cạnh đó Công ty vẫn tồn tại một
số vấn đề cần khắc phục, đó là: chi phí sản xuất và vận chuyển cao; công nghệ, trang thiết

làm giảm chi phí góp phần hạ giá thành sản phẩm.
Bên cạnh các chiến lược được đề xuất, đề tài còn đưa ra một số giải pháp thực hiện,
chủ yếu là giải pháp về marketing, giải pháp về thiết bị công nghệ và giải pháp về hệ
thống thông tin.
MỤC LỤC
PHẦN TÓM TẮT.........................................................................................5
4.2.6. Các hoạt động hổ trợ..................................................................25
4.2.6.3. Hệ thống thông tin: Bao gồm hai khía cạnh:.......................29
SWOT..........................................................................................................51
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Cách sử dụng ma trận SPACE...............................................................14
Bảng 2.2. Mô hình ma trận SWOT.........................................................................16
Bảng 4.1. Một số máy móc, thiết bị chính của Công ty..........................................26
Bảng 4.2. Cơ cấu người lao động qua các năm 2006 – 2009.................................27
Bảng 4.3. Trình độ người lao động tính đến ngày 04/05/2009...............................27
Bảng 2.1. Cách sử dụng ma trận SPACE...............................................................14
Bảng 2.2. Mô hình ma trận SWOT.........................................................................16
Bảng 4.1. Một số máy móc, thiết bị chính của Công ty..........................................26
Bảng 4.2. Cơ cấu người lao động qua các năm 2006 – 2009.................................27
Bảng 4.3. Trình độ người lao động tính đến ngày 04/05/2009...............................27
Bảng 4.4. Tỷ lệ chi trả cổ tức qua các năm 2006 - 2009........................................29
Bảng 4.5. Các chỉ số tài chính cơ bản của một số công ty trong ngành.................31
Bảng 4.6. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (Ma trận IFE).................................32
Bảng 4.7. Các yếu tố thể hiện phạm vi kinh doanh của Xi măng Cần Thơ............34
Bảng 4.8. Danh sách những khách hàng lớn của Công ty......................................35
Bảng 4.9. Danh sách những nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào chính của Công ty
................................................................................................................................36
Bảng 4.10. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Xi măng Cần Thơ............................41
Bảng 4.11. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE).........................48
Bảng 5.1. Ma trận SWOT của Công ty Xi măng Cần Thơ.....................................51

1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
1.1 CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Xây dựng là ngành đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế của Việt Nam
do nước ta đang trong quá trình hoàn thiện cơ sở hạ tầng kinh tế. Triển vọng tăng trưởng của
ngành xây dựng là nhân tố hỗ trợ tích cực cho ngành xi măng phát triển. Theo thống kê của Bộ
Công Thương - TCT xi măng, tốc độ đô thị hóa nước ta nhanh, trung bình khoảng 30% –
33%/năm, cùng với việc phát triển và hoàn thiện cơ sở hạ tầng dẫn đến tốc độ tăng trưởng của
ngành xi măng duy trì ổn định và dự kiến ở mức trên 11%/năm từ nay đến năm 2015. Những
năm trước đây, vai trò chi phối tập trung chủ yếu ở Tổng Công ty Xi măng Việt Nam và ngành
xi măng chịu sự quản lí và điều tiết của nhà nước nên mức độ cạnh tranh trong ngành còn ở
mức thấp. Tuy vậy, cạnh tranh trong ngành sẽ gia tăng mạnh khi các dự án mới đi vào hoạt
động. Ngành xi măng từ tình trạng thiếu hụt xi măng trước đây sẽ chuyển sang dư thừa năng
lực sản xuất kể từ năm 2010. Tổng Công ty Xi măng Việt Nam dự báo, sản lượng cung xi măng
vượt cầu trong cả nước năm 2010 sẽ là 4.96 triệu tấn, năm 2011 là 5.78 triệu tấn và đến năm
2015 là 4.62 triệu tấn. Bối cảnh này vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với các công ty trong
ngành.
Ðồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) chiếm khoảng 12% diện tích và 20% dân số cả nước,
đây là thị trường hoạt động chủ yếu của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ. ÐBSCL là vùng
châu thổ trù phú, giàu tiềm năng, nhưng sự phát triển kinh tế - xã hội chưa tương xứng. Một
trong những nguyên nhân cản trở sự phát triển này là kết cấu hạ tầng kinh tế, giao thông vận tải
còn nhiều yếu kém. Với mục tiêu đến hết năm 2010, ĐBSCL có được hệ thống kết cấu hạ tầng
kinh tế, giao thông vận tải tương đối hoàn chỉnh để đáp ứng yêu cầu phát triển và tạo ra một
bước chuyển biến đột phá trong giai đoạn sau năm 2010, nhiều dự án cầu đường (đường xi
măng), khu công nghiệp, công trình trọng điểm ở ĐBSCL đang được triển khai. Các tỉnh, thành
phố trong vùng ra sức thực hiện cùng lúc hai nhiệm vụ lớn về phát triển kinh tế: vừa tập trung
sản xuất, vừa nỗ lực xây dựng cơ sở hạ tầng kinh tế. Do đó, ĐBSCL là khu vực tiêu thụ một
lượng xi măng khá lớn. Hằng năm, khối lượng xi măng này chiếm khoảng 15% tổng lượng tiêu
thụ xi măng trên cả nước. Theo thống kê của Tổng Công ty Xi măng Việt Nam, vùng ĐBSCL
có một số nhà máy và trạm nghiền xi măng với tổng công suất khoảng 5.042.000 tấn/năm, so
với nhu cầu tiêu thụ xi măng của toàn vùng đến năm 2020 dự báo vẫn còn thiếu 3.530.000 tấn.

 Xây dựng một bản hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty giai đoạn
2010-2015, trên cơ sở hạn chế khắc phục những điểm yếu và phát huy các điểm mạnh hiện có
nhằm tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh để duy trì sự phát triển bền vững và ổn định.
1.2.2. Phạm vi
- Giới hạn ngành nghề kinh doanh: Công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực: sản xuất - kinh
doanh xi măng, kinh doanh bất động sản, kinh doanh xăng dầu, đóng tàu,… nhưng ngay từ ban
đầu công ty đã xác định xi măng là mặt hàng chủ lực. Để đưa công ty ngày càng phát triển thì
sự quan tâm đúng mức đến lĩnh vực kinh doanh xi măng là không thể thiếu. Hơn nữa, mỗi lĩnh
vực kinh doanh của Công ty có những yếu tố độc lập riêng biệt. Trong phạm vi đề tài này chỉ
tập trung nghiên cứu lĩnh vực sản xuất kinh doanh xi măng.
1.3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
 Thu thập dữ liệu thứ cấp: ghi nhận từ các nguồn sau
o Các báo cáo, tài liệu của công ty và các đối thủ cạnh tranh.
- Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2007 – 2008, (phòng Kế hoạch – Tài vụ).
- Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008 – 2009, (phòng Kế hoạch – Tài vụ).
- Bản cáo bạch Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ năm 2008, (phòng Kế hoạch – Tài
vụ).
- Giới thiệu hồ sơ năng lực Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ năm 2009, (phòng
Kinh doanh).
- Báo cáo chi tiết về các tỷ số tài chính, như: cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn vốn,…,
(phòng Kế hoạch – Tài vụ).
- Tài liệu hoạch định kế hoạch và phương hướng hoạt động của Công Ty giai đoạn sau
năm 2009, (phòng Kinh doanh, bộ phận Marketing).
- Các tài liệu về khách hàng nhà cung cấp, đối tác, nhà tài trợ, (phòng Kinh doanh, bộ
phận Marketing).
o Tìm hiểu thông tin trên báo chí, truyền hình, mạng Internet… Chủ yếu là mạng internet,
với các trang web: ; ; ;
.
BỊÊN HÙNG BIỆN

Hiện tại, thị trường tiêu thụ xi măng tại ĐBSCL còn rất tiềm năng, nhưng trong tương lai
vẩn tồn tại những khó khăn nhất định trước xu hướng phát triển chung của ngành xi măng cả
nước và sự xâm nhập của các Công ty ngoài khu vực. Trên cơ sở phân tích đánh giá môi trường
kinh doanh và tiềm lực nội bộ của doanh nghiệp, nghiên cứu tập trung thể hiện những vấn đề
quan trọng nhất về điểm mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội, đe dọa gây ảnh hưởng đến
hoạt động của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ, cung cấp cho doanh nghiệp những phương
án chiến lược và các giải pháp thực hiện trước những bối cảnh chung của thị truờng.
Kết quả nghiên cứu của đề tài là cơ sở tham khảo để Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ lựa
chọn chính xác các phương án kinh doanh để đứng vững và phát triển bằng chính năng lực của
mình.
1.5. CẤU TRÚC CỦA BÁO CÁO NGHIÊN CỨU
Chương 1. TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU. Chương này trình bày các vấn đề:
Lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa
thực tiễn và bố cục của đề tài.
BỊÊN HÙNG BIỆN
3
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
DOANH NGHIỆP. Chương này trình bày tóm tắt lý thuyết cơ bản có liên quan đến đề tài. Sau
cùng là mô hình nghiên cứu cụ thể cho đề tài “xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty
giai đoạn 2010-2015.
Chương 3. GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ. Chương này sẽ cung
cấp thông tin về Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ.
Chương 4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XI
MĂNG CẦN THƠ. Nội dung chính của chương này là tiến hành phân tích ảnh hưởng của các
yếu tố tác động đến doanh nghiệp. Việc phân tích các yếu tố này theo trình tự sau: (1) Phân tích
môi trường nội bộ Công ty để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu làm căn cứ xây dựng ma trận
các yếu tố nội bộ (ma trận IFE); (2) phân tích môi trường bên ngoài Công ty bao gồm môi
trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma
trận EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh. Kết quả của của các quá trình này là đưa ra các CƠ

Quản trị chiến lược là quá trình:
- Nghiên cứu môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức ở hiện tại cũng như tương lai;
- Xác lập nhiệm vụ chức năng và các mục tiêu cần theo đuổi;
- Hoạch định thực hiện và kiểm tra việc thực hiện chiến lược nhằm giúp cho doanh nghiệp
vận dụng hữu hiệu nguồn lực và tiềm năng của mình để đạt được những mục tiêu mong muốn.
BỊÊN HÙNG BIỆN
5
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
2.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược,
thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
Nguồn: Fred R. David
Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược.
Nghiên cứu sẽ tập trung phân tích sâu giai đoạn hình thành chiến lược so với hai giai đoạn
còn lại bởi vì vấn đề trọng tâm của đề tài chính là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp.
BỊÊN HÙNG BIỆN
6
Xét lại
nhiệm vụ
kinh doanh
Phân phối
các nguồn tài
nguyên
Xác định nhiệm vụ,
mục tiêu và chiến
lược hiện tại
Đề ra các
chính
sách
Xây

Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công ty
có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể. Mỗi tổ chức
đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết
lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức.
2.3.2. Xét lại nhiệm vụ kinh doanh
Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và
phân bổ công việc. Đây chính là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là
thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và
thiết lập các mục tiêu.
2.3.3. Nghiên cứu môi trường kinh doanh
Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện và
đánh giá các xu hướng, sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất. Môi
trường hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường
tác nghiệp.
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp
 Yếu tố kinh tế: các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: tỷ lệ lạm phát, lãi suất
ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ.
 Yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị: ảnh hưởng của các yếu tố luật pháp,
chính phủ và chính trị ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải
tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá cả, quảng cáo; các quy định về cạnh
tranh; các luật thuế,..v..v..
 Yếu tố văn hóa, xã hội: văn hóa, xã hội ảnh hưởng đến doanh nghiệp chủ yếu ở
các khía cạnh sau: quan điểm về mức sống, chuẩn mực đạo đức, cộng đồng kinh doanh và lao
động nữ, thay đổi thói quen tiêu dùng,…Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên khó nhận
ra.
 Yếu tố tự nhiên: tự nhiên mang lại các ảnh hưởng chính như: vấn đề ô nhiễm
môi trường, ảnh hưởng của điều kiện địa lý, thiếu năng lượng, lãng phí nguồn tài nguyên thiên
nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với nguồn lực có hạn.
 Yếu tố công nghệ: công nghệ là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp:
một khi có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời sẽ tạo nên cơ hội và cả nguy cơ đối với tất cả các

Khả năng
thương lượng
của người mua
Nguy cơ từ sản phẩm
và dịch vụ thay thế
Khả năng
thương lượng
của nhà cung
cấp
8
Những yếu tố điều
khiển đối thủ cạnh tranh
Những điều đối thủ cạnh tranh
đang làm và có thể làm được
Mục tiêu tương lai
Ở tất cả các cấp quản trị
và theo nhiều giác độ
Chiến lược hiện tại
Công ty đó đang cạnh
tranh như thế nào?
Vài vấn đề cần trả lời nhanh về
đối thủ cạnh tranh
+ Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không?
+ Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng
chiến lược như thế nào?
+ Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
+ Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa
mạnh mẽ và hiệu quả?
Các giả thiết
Được đặt ra về bản thân

bán hàng
Dịch vụ
khách hàng
Hình 2.4. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
(Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh)
Các hoạt động chủ yếu (nằm bên dưới chuỗi giá trị): là các hoạt động mang tính vật
chất liên quan tới việc tạo ra, bán và chuyển giao sản phẩm (thực chất là giá trị gia tăng) cho
khách hàng cũng như công tác hậu mãi.
Các hoạt động hỗ trợ (nằm bên trên chuỗi giá trị): sẽ hỗ trợ cho các hoạt động chủ yếu
và hỗ trợ lẫn nhau. Các đường nét đứt thể hiện rằng thu mua, phát triển công nghệ và quản trị
nguồn nhân lực có thể kết hợp với mỗi hoạt động chủ yếu cũng như hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi.
Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp không liên kết với một hoạt động chủ yếu riêng lẻ nào mà chỉ
hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi giá trị.
BỊÊN HÙNG BIỆN
9
Lợi
nhuận
Các hoạt động chủ yếu
Các hoạt động hỗ trợ
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015

Các hoạt động chủ yếu

Hậu cần đầu vào
Gồm các hoạt động liên quan đến việc tiếp nhận, tồn trữ và quản lý các yếu
tố đầu vào của doanh nghiệp như: (1) Tiếp nhận đầu vào (máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu),
(2) Quản lý nguyên vật liệu, (3) Lưu kho và quản lý tồn trữ nguyên vật liệu, (4) Lập trình hoạt
động cho các phương tiện, (5) Kế hoạch vận chuyển, (6) Trả lại hàng cho nhà cung ứng…

Vận hành

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm ba hoạt động chính:
- Thu hút nguồn nhân lực: (1) Phân tích công việc, (2) Hoạch định nguồn
nhân lực, (3) Tuyển dụng.
- Đào tạo phát triển,
- Duy trì nguồn nhân lực.

Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
- Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động như: hệ thống
quản lý chung, hoạch định tài chính – kế toán, pháp lý và quan hệ với chính quyền, hệ thống
quản lý chất lượng.
BỊÊN HÙNG BIỆN
10
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
2.3.5. Thiết lập mục tiêu dài hạn
Những mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến
lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài. Khung thời
gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến 5 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như:
mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần,
mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc…
2.3.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược – các công cụ để xây dựng và lựa chọn
chiến lược
Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 4 giai đoạn:
Giai đoạn 1: nhập vào
Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc
hình thành các chiến lược. Trong giai đoạn này, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh .


Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm quan trọng cho tổ chức.
Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận là bao nhiêu, tổng số điểm quan trọng
cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5.


Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận này giúp công ty nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu, cùng với những
ưu và nhược điểm của họ; Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây
dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Giai đoạn 2: Hoạch định chiến lược tổng quát
Nhiệm vụ của giai đoạn này là định ra hướng đi lâu dài cho doanh nghiệp. Các chiến
lược định ra ở bước này chính là định hướng cho các bước sau, bao gồm đề xuất chiến lược cụ
thể và chọn lựa chiến lược. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn này bao gồm: Lưới sự nhạy
cảm về giá – mức độ quan tâm đến sự khác biệt của sản phẩm; Ma trận phạm vi hoạt động – lợi
thế cạnh tranh; Ma trận số lượng lợi thế cạnh tranh – giá trị của lợi thế cạnh tranh.

Lưới sự nhạy cảm về giá – mức độ quan tâm đến sự khác biệt của sản
phẩm
Công cụ này là một ma trận hai chiều phản ánh sự lựa chọn mang tính đánh đổi (trade-
off) của công ty giữa việc giảm giá thành hay tăng thêm giá trị gia tăng (bằng cách tạo ra sự
khác biệt) cho sản phẩm.
Hình 2.5. Lưới “sự nhạy cảm về giá /Mức độ quan tâm đến sự khác biệt”
Nguồn: Strategic Planning Asociates, 1982, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh.
BỊÊN HÙNG BIỆN
Mức quan
tâm đến sự
khác biệt
của sản
phẩm

thế cạnh
tranh
cao
Có nhiều cách tạo ra lợi thế cạnh tranh
Có ít cách tạo ra lợi thế cạnh tranh
CÁC NGÀNH
PHÂN TÁN
CÁC NGÀNH
ĐANG BẾ TẮC
CÁC NGÀNH
CHUYÊN MÔN
HÓA
CÁC NGÀNH
QUY MÔ SẢN
XUẤT LỚN
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
Các chiến lược áp dụng: Khi đã xác định được vị trí của mình trên ma trận Chi phí/
Giá trị SPA, doanh nghiệp cần áp dụng các chiến lược tương ứng để đạt được và duy trì lợi thế
cạnh tranh. Có bốn chiến lược cơ bản:
- Chiến lược hàng hóa: Sản phẩm mà khách hàng có mức nhạy cảm về giá cao và ít
quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm.
- Chiến lược đặc chủng: Sản phẩm có mức nhạy cảm về giá thấp và người mua rất
quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm.
- Chiến lược chuyển tiếp: Sản phẩm mà khách hàng vừa có mức nhạy cảm về giá cao
vừa rất quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm.
- Chiến lược hỗn hợp: Sản phẩm mà khách hàng có mức nhạy cảm về giá thấp và ít
quan tâm đến sự khác biệt giữa các sản phẩm.

Ma trận số lượng lợi thế cạnh tranh – giá trị của lợi thế cạnh tranh:
Hình 2.6. Ma trận “Số lượng lợi thế cạnh tranh và Giá trị của lợi thế”

của môi trường và sức mạnh của ngành.
Bảng 2.1. Cách sử dụng ma trận SPACE
Đặc điểm Chiến lược nên sử dụng
Góc
TẤN CÔNG
(Aggressive)
Công ty đang ở vị trí tốt nhất.
Tăng trưởng tập trung
Tích hợp
Đa dạng hóa
Kết hợp nhiều chiến lược
Góc
THẬN TRỌNG
(Conservative)
Công ty nên hoạt động với
những năng lực cơ bản.
Tăng trưởng tập trung
Đa dạng hóa tập trung
Góc
PHÒNG THỦ
(Defensive)
Công ty nên tập trung cải thiện
những điểm yếu bên trong và
tránh khỏi những mối đe dọa
bên ngoài.
Suy giảm
Đa dạng hóa tập trung
Góc
CẠNH TRANH
(Competitive)

5. Tích hợp dọc về phía sau
6. Tích hợp hàng ngang
7. Đa dạng hóa đồng tâm
Góc tư thứ III
(Vị thế yếu, ngành tăng
chậm)
1. Cắt giảm chi phí
2. Đa dạng hóa đồng tâm
3. Đa dạng hóa hàng ngang
4. Đa dạng hóa hỗn hợp
5. Loại bỏ
6. Thanh lý
Góc tư thứ IV
(Vị thế mạnh, ngành tăng
chậm)
1. Đa dạng hóa đồng tâm
2. Đa dạng hóa hàng ngang
3. Đa dạng hóa hỗn hợp
4. Liên doanh
Hình 2.7. Ma trận chiến lược chính
Nguồn: Huỳnh Phú Thịnh (2008), Giáo trình môn học Chiến Lược Kinh Doanh, Đại
học An Giang.

Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT)
Ma trận SWOT giúp ta phát triển bốn loại chiến lược:
- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO)
- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST)
- Các chiến lược điểm yếu – đe dọa (WT)
Mục đích ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem xét thực hiện.
Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn
được phân như sau: 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn đôi chút, 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp
dẫn. Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm
hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân
loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của
tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
2.4. TÓM TẮT
Chương hai tập trung trình bày phương pháp nghiên cứu để đạt được mục tiêu đề ra. Bao
gồm các khái niệm có liên quan như: Chiến lược, Quản trị chiến lược. Quy trình xây dựng
chiến lược cũng được đề cập chi tiết qua nhiều bước: Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến
lược hiện tại của tổ chức; xét lại nhiệm vụ kinh doanh; nghiên cứu môi trường kinh doanh;
kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu; thiết lập mục tiêu dài hạn;
xây dựng và lựa chọn chiến lược. Phần cuối chương cung cấp một số công cụ để xây dựng và
lựa chọn chiến lược: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); Ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài (EFE); Ma trận hình ảnh cạnh tranh; Lưới sự nhạy cảm về giá – mức độ quan tâm
đến sự khác biệt của sản phẩm; Ma trận số lượng lợi thế cạnh tranh – giá trị của lợi thế cạnh
tranh; Ma trận SPACE ; Ma trận chiến lược chính ; Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội –
đe dọa (SWOT); Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).
BỊÊN HÙNG BIỆN
16
Xây dựng CLKD cho lĩnh vực xi măng của Công ty Cổ phần Xi măng Cần Thơ giai đoạn 2010-2015
CHƯƠNG 3.
GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ
Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG CẦN THƠ
Tên giao dịch: CANTCIMEX
Tên viết tắt: CCM

xuất kinh doanh mặt hàng xi măng mà còn mở rộng sang một số lĩnh vực như: sản xuất hơi kỹ
nghệ, kinh doanh xăng dầu, vận tải hàng hóa đường thủy và đường bộ, xây dựng dân dụng, đầu
tư xây dựng kinh doanh hạ tầng khu dân cư… Trong phạm vi bài nghiên cứu này tập trung phân
tích lĩnh vực xuất kinh doanh mặt hàng xi măng.
BỊÊN HÙNG BIỆN
17