Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1.LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Hiện nay, việc chuyển dịch cơ cấu kinh tế để đạt được một mô hình hợp lý
đảm bảo thúc đẩy kinh tế tăng trưởng, nâng cao sức cạnh tranh trong hội nhập kinh
tế thế giới là một trong những nội dung của chiến lược phát triển kinh tế xã hội
của Việt Nam. Để thực hiện tốt nội dung này, cần huy động nhiều nguồn lực mà
quan trọng nhất là vốn. Nhu cầu vốn nhất là vốn trung, dài hạn để đầu tư phát triển
kinh tế xã hội đang là vấn đề được quan tâm giải quyết hàng đầu. Nắm bắt được
nhu cầu bức xúc này, ngân hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn đã cho ra
đời 2 công ty cho thuê tài chính nhằm đáp ứng nhu cầu về vốn trung và dài hạn
cho các doanh nghiệp và đồng thời mở rộng lĩnh vực hoạt động kinh doanh cho
ngân hàng.
Bên cạnh hoạt động tín dụng của ngân hàng thì các công ty cho thuê tài
chính cũng là một kênh dẫn vốn trung, dài hạn hữu hiệu. Thật vậy, luật pháp đã
công nhận cho thuê tài chính là hoạt động tín dụng trung, dài hạn thông qua việc
cho thuê máy móc, thiết bị, phương tiện vận chuyển và các động sản khác. Đối với
nền kinh tế, phương thức tài trợ này đã đa dạng hóa hoạt động tín dụng lại có
những ưu điểm như: đối với bên đi thuê nhận tài sản (100% vốn vay) mà không
phải thế chấp hoặc chỉ cần ký quỹ một số tiền nhỏ tương đương 5-10% giá trị tài
sản. Đối với bên cho thuê thì phương thức này hạn chế được rủi ro, đảm bảo vốn
vay được sử dụng đúng mục đích, an toàn. Tuy nhiên trong kinh doanh thì rủi ro
luôn có thể xảy ra và là điều khó tránh khỏi, doanh nghiệp cần phải chủ động
phòng ngừa và hạn chế những tác động của chúng và cũng cần phải phân tích tìm
hiểu để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty. Để làm được điều
đó hầu hết các công ty đều phải để ra các chiến lược kinh doanh để làm nền tảng
trong suốt quá trình hoạt động của mình. Vì vậy mà em đã chọn đề tài “Xây dựng
chiến lược kinh doanh cho Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ ” làm đề tài
nghiên cứu.
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
cho thuê tài chính cho Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ”. Tác giả sinh viên
Trần Thị Như Phượng (2006). Để tạo điểm khác biệt so với các đề tài nghiên cứu
về công ty trong những năm trước tôi chọn đề tài xây dựng chiến lược cho công ty
cho thuê tài chính II – Cần Thơ.
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
2
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
CHƯƠNG 2
PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. PHƯƠNG PHÁP LUẬN
2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược
2.1.1.1. Khái ni m chi n l c kinh doanhệ ế ượ
Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp,
lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết
yếu để thực hiện các mục tiêu đó (Alfred Chandler).
2.1.1.2. Khái ni m qu n tr chi n l cệ ả ị ế ượ
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai. (Garry D. Smith, 1991)
2.1.2. Quy trình quản trị chiến lược
Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: hình
thành chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược.
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
3
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
2.1.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại
của công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành
Ảnh hưởng văn hoá xã hội: Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: sở
thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng
kinh doanh và lao động nữ. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá- xã hội thường là
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
5
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác. Do đó, nó thường xảy ra
chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết.
Ảnh hưởng dân số: Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi
trường dân số bao gồm: tổng số dân và tỷ lệ tăng dân số, tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự
nhiên, các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng, kết cấu và xu hướng thay
đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập.
Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp,
chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh
nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các nguyên tắc về thuê mướn, cho vay, an
toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.
Ảnh hưởng tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là: khí
hậu, cảnh quan tự nhiên, đất đai, sông biển, khoáng sản trong lòng đất, dầu mỏ,
rừng, môi trường nước và không khí... Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất
lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp.
Ảnh hưởng công nghệ: Công nghệ là một yếu tố năng động, có sự thay
đổi liên tục, vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe
dọa. Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công
nghệ. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra cơ hội cũng
như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công
nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản
phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các
sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.
Môi trường vi mô của doanh nghiệp
Ta sẽ áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter để phân tích cấu
điểm yếu
Những yếu tố điều khiển đối thủ cạnh tranh.
Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được.
Mục tiêu tương lai: Ở tất cả các cấp quản trị và theo nhiều giác độ.
Chiến lược hiện tại: Công ty đó đang cạnh tranh như thế nào?
Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại hay không
Khả năng đối thủ chuyển dịch vụ và đổi hướng
chiến lược như thế nào?
Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?
Điều gì khiến đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả?
Các giả thiết: Được đặt ra về bản thân và về ngành.
Các tiềm năng: Các điểm mạnh và điểm yếu.
Theo Fred R. David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố
chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính- kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát
triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.
Quản trị: có 4 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và
kiểm tra.
Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị có liên
quan đến việc chuẩn bị ho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến
lược, phát triển các chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh.
Tổ chức: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác
định mối quan hệ giữa trách nhiệm và quyền hạn. Những công việc cụ thể là:
chuyển những nhiệm vụ đã đề ra thành công việc cần thực hiện; kết hợp công việc
thành các phòng ban/ bộ phận; ủy quyền.
Lãnh đạo: Là quá trình tác động lên nguời khác để họ đạt
được các mục tiêu đã định, bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động
của con người. Các hoạt động cụ thể là: lãnh đạo; tạo ra động lực cho các nhóm
làm việc chung; trao đổi thông tin.
Kiểm soát: Gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo
trường, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến qui trình công nghệ, sản
phẩm và nguyên vật liệu.
Nhân sự
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty.
Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không mang lại hiệu quả nếu
không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
9
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị
nguồn nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng,
đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển,
giáng cấp, sa thải nhân viên.
Tài chính - kế toán
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh
tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Các chức
năng chính của tài chính - kế toán bao gồm 3 loại quyết định: quyết định đầu tư,
quyết định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần. Phân tích các chỉ số tài chính là
phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức về
tài chính- kế toán. Các chỉ số tài chính quan trọng là: chỉ số về hoạt động (đo
lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả
chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh
tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế).
• Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn
a) Chỉ tiêu dư nợ trên vốn huy động
Chỉ tiêu này cho biết có bao nhiêu nguồn vốn huy động tham gia vào dư nợ,
nó còn gián tiếp phản ánh khả năng huy động vốn tại địa phương của công ty. Nếu
chỉ tiêu này lớn thì vốn huy động tham gia vào dư nợ ít, khả năng huy động vốn
chưa được tốt.
DN/VHĐ = x 100%
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
11
Tổng dư nợ
Nợ quá hạn
Doanh thu
Lợi nhuận ròng
Doanh số cho thuê
Tổng nguồn vốn
Doanh số thu nợ
Doanh số cho thuê
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
Chỉ tiêu này đo lường khả năng sinh lợi ròng của tổng nguồn vốn của công
ty.
Lợi nhuận trên tổng nguồn vốn = x 100%
2.1.2.5. Thiết lập mục tiêu
Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các
chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích
lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau,
thường là từ 2 đến 5 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ
tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức
doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc...
2.1.2.6. Xây dựng và chọn lựa chiến lược
Các kỹ thuật quan trọng để hình thành và chọn lựa các chiến lược khả thi
cho công ty có thể tóm tắt thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: nhập vào. Ta gọi là “nhập vào” vì giai đoạn này tóm tắt các
thông tin cơ bản đầu vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Trong giai
đoạn này, ta sử dụng ba công cụ: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận
hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Giai đoạn 2: kết hợp. Giai đoạn kết hợp tập trung vào việc đưa ra các
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành then chốt như đã xác định trong quá
trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả
những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối
của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức độ
quan trọng phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm
yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh
lớn nhất. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (=
bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng
số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và
trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ
hơn 2,5 cho thấy công ty yếu.
b) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
13
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa
những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một
ma trận EFE gồm năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao
gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công
ty và ngành kinh doanh của công ty
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối
Cách xây ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng tương tự như cách xây dựng ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
2.1.3.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn
lựa
a) Ma trận điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- đe dọa( SWOT)
Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - đe dọa là công cụ kết hợp quan trọng
có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:
- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng
những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện
những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài
- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các
điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối
đe dọa bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): các chiến lược này nhằm cải
thiện điểm yếu bên trong để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa
bên ngoài.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta chảy qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi
kết quả vào ô thích hợp.
Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi
kết quả vào ô thích hợp.
Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi
kết quả vào ô thích hợp.
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
15
- Cách đọc ma trận:
+ Tổng số điểm từ 1,00 đến 1,99: biểu hiện sự yếu kém.
+ Tổng số điểm từ 2,00 đến 2,99: mức độ trung bình.
+ Tổng số điểm từ 3,00 đến 4,00: vững mạnh.
Các thành phần của ma trận IE gồm 3 phần lớn.
- Phát triển và xây dựng (các ô màu xám – ô I, II, IV): các chiến lược thích
hợp là tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát
triển sản phẩm), chiến lược kết hợp (kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau,
kết hợp hàng ngang).
- Nắm giữ và duy trì (các ô màu trắng – ô III, V, VII): các chiến lược thích
hợp là thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm.
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
16
TỔNG
ĐIỂM
QUAN
TRỌNG
CỦA
MA
TRẬN
EFE
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
- Thu hoạch và loại bớt (các ô màu đỏ – ô VI, VIII, IX): cắt giảm, thanh lý
và/hoặc loại bỏ bớt những bộ phận hoạt động kém hiệu quả.
c) Ma trận chiến lược chính
Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận
chiến lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía
cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp
cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH
2. Đa dạng hoá theo chiều ngang
3. Đa dạng hoá liên kết
4. Liên doanh
THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM
Hình 2.5: Mô hình ma trận lược chính
2.1.3.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến
lược có thể định lượng (QSPM)
Theo Fred R. David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận
IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách
quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Sáu bước phát triển một ma trận QSPM:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm
mạnh/ điểm yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành
công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài.
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
17
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện.
Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: attractive score) của mỗi chiến lược.
Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số
điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 =
khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự
chọn chiến lược thì không chấm điểm.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân
loại (bước 2) với điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng
của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao chiến lược càng
hấp dẫn.
2.1.4.Vai trò của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh
CHƯƠNG 3
GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CHO
THUÊ TÀI CHÍNH II – CHI NHÁNH CẦN THƠ
3.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN
Triển khai việc thực hiện định huớng đa dạng hoá hoạt động ngân hàng của
Hội Đồng Quản Trị và Tổng giám đốc Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
19
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
Nông Thôn Việt Nam, nhằm góp phần sớm đưa vào cuộc sống các chủ trương,
chính sách đổi mới của Đảng, Nhà nước trong lĩnh vực tiền tệ, tín dụng góp phần
tích cực vào công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, Công ty cho thuê
tài chính II - Cần Thơ, đơn vị thành viên hạch toán độc lập trực thuộc Ngân Hàng
Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam, đã được thành lập theo quyết
định 239/1998/QD-NHNN5 ngày 14/07/1998 của Thống Đốc Ngân Hàng Nhà
Nước Việt Nam.
Chi nhánh Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ được thành lập theo công
văn số 11/NHNN – CNH ngày 04/01/2002 của Thống Đốc Ngân Hàng Nhà Nước
Việt Nam và quyết định số 11/QĐ/HĐQT – TCCB ngày 14/01/2002 của Chủ Tịch
Hội Đồng Quản Trị Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam.
Chi nhánh Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ chính thức đi vào hoạt động từ
ngày 08/03/2002, trụ sở thuê tại số 5/5 đường 30/04 phường Xuân Khánh, quận
Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ. Từ khi chính thức đi vào hoạt động cho đến nay,
Công ty luôn hoạt động tốt và từng bước đi lên đã đạt được một số kết quả khả
quan. Hiện nay, trụ sở Công ty đặt tại số 146 đường Trần Văn Hoài, phường Xuân
Khánh, quận Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ.
3.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
20
GIÁM ĐỐC
21
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
+ Tài sản thuê là động sản hoặc bất động sản do bên cho thuê mua hoặc sản
xuất ra.
+ Bên cho thuê là các tổ chức, cá nhân được pháp luật bảo hộ và nắm giữ
quyền sở hữu tài sản. Họ không phải chịu các chi phí như: bảo trì, bảo hiểm, rủi ro
mà các chi phí này do bên thuê chịu.
+ Bên thuê không có quyền huỷ ngang hợp đồng thuê.
3.4. SƠ LƯỢC VỀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CHO THUÊ
TÀI CHÍNH II – CẦN THƠ QUA BA NĂM (2006-2008)
Bảng 3.1: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH II – CẦN THƠ (2005 – 2007)
ĐVT: Triệu VNĐ
CHỈ
TIÊU
2005 2006 2007
CHÊNH LỆCH
Giữa 2006
so với 2005
CHÊNH LỆCH
Giữa 2007
so với 2006
Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%)
Doanh thu 14.641 18.975 25.415 4.334 29,60 6.44 33,94
Chi phí 12.954 15.982 19.967 3.028 23,38 3.985 24,93
Lợi nhuận 1.687 2.993 5.448 1.306 77,42 2.455 82,02
(Nguồn: Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ)
Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của một công ty trong quá khứ là
điều vô cùng cần thiết. Vì khi đó ta thấy được mặt mạnh, mặt yếu của công ty và
từ đó có thể giúp ta tìm những biện pháp khắc phục những hạn chế và phát huy thế
23
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
vậy, bước đầu tiên sẽ là phân tích nội bộ. Việc phân tích nội bộ rất quan trọng đối
với mỗi doanh nghiệp, mặc dù Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ chỉ là một
công ty chuyên về dịch vụ cho thuê nhưng việc phân tích nội bộ cũng sẽ giúp cho
công ty nhận dạng những điểm mạnh, điểm yếu làm nền tảng để xây dựng chiến
lược phát triển. Theo Fred R. David, doanh nghiệp được cấu thành từ các yếu tố
chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chánh – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát
triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin. Ta sẽ tiến hành phân tích các yếu tố
này của Công ty cho thuê tài chính II - Cần Thơ.
4.1.1. Quản trị
4.1.1.1. Hoạch định
Giám đốc đưa ra dự báo nhu cầu thị trường thông qua thực tế, phân tích và
tìm ra các loại hình tài sản cho thuê phù hợp, đảm bảo một số tiêu chí như: ít bị lạc
hậu do tiến bộ khoa học kỹ thuật và hội nhập kinh tế khu vực, toàn cầu hoá nền
kinh tế, sản phẩm do tài sản đầu tư tạo ra tương đối ổn định trên thị trường, dễ tiêu
thụ, dễ chuyển nhượng khi cần thiết. Và trong bối cảnh ngày càng xuất hiện nhiều
đối thủ cạnh tranh như hiện nay, nếu chỉ có một mình giám đốc chịu trách nhiệm
đề ra chiến lược kinh doanh thì sẽ không thể thấy hết được những cơ hội và thách
thức của môi trường kinh doanh, từ đó sẽ không có được những chiến lược hiệu
quả thúc đẩy công ty đi lên.
4.1.1.2. Tổ chức
Do chỉ là một chi nhánh nên công ty có cơ cấu tổ chức đơn giản gọn nhẹ,
các bộ phận được phân công nhiệm vụ đúng với trình độ chuyên môn và có sự
phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với nhau. Công ty có những qui định rõ
ràng về quyền hạn, nghĩa vụ của nhân viên và được nhân viên chấp hành tốt. Tuy
nhiên, trong cơ sở chưa có bộ phận nhân sự và bộ phận marketing rõ ràng, công
việc này chủ yếu do giám đốc đảm nhiệm, nhưng trong thời gian tới nếu mở rộng
hoạt động kinh doanh thì cần số lượng nhân viên nhiều hơn. Khi đó, phải có bộ
phận nhân sự riêng biệt để quản lý nhân viên chặt chẽ và phòng marketing chuyên
Hình thức cho thuê còn khá là đơn giản, chủ yếu là hình thức cho thuê thuần.
Hình thức này chiếm 85% doanh thu của công ty.
Bảng 4.1: TÌNH HÌNH DOANH SỐ CHO THUÊ THEO THỜI HẠN CHO
THUÊ (2005 – 2007)
ĐVT: Triệu VNĐ
CHỈ TIÊU 2005 2006 2007
CHÊNH LỆCH
Giữa 2006 &2005
CHÊNH LỆCH
Giữa 2007& 2006
Số tiền Tỷ lệ (%) Số tiền Tỷ lệ (%)
Doanh số
cho thuê
160.625 175.794 171.966 15.169 9,44 (3.828) (2,18)
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
25
Copyright: Tài liệu đại học ©