Lời nói đầu
Du lịch ngày nay đã thực sự trở thành một ngành công nghiệp mà các nhà
kinh tế học gọi là "ngành công nghiệp không khói". Đó là nhu cầu không thể thiếu
đợc của các quốc gia phát triển, bởi vì nhịp độ sống quá cao và tất cả các yếu tố
tâm lý đã giúp cho ngành du lịch ngày càng đợc coi trọng. Xét về mặt khoa học
kinh tế thì du lịch trở thành một nền kinh tế tổng hợp, bởi vì nó xuất khẩu vô hình,
xuất khẩu tại chỗ các giá trị tài nguyên quốc gia, góp phần không nhỏ vào việc thúc
đẩy phát triển kinh tế. Do vậy, nhiệm vụ chung của toàn ngành du lịch là phục vụ
thoả mãn các nhu cầu của khách du lịch, nhất là khách du lịch quốc tế, tạo ra uy tín
trên thế giới. Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng to lớn về ngành du lịch, có
điều kiện tự nhên và tài nguyên phong phú. Việc khai thác phát triển các dịch vụ du
lịch, nhất là trong kinh doanh khách sạn ngày càng đợc đầu t và nâng cao chất lợng
sản phẩm. Trong bối cảnh nền kinh tế thị trờng nh hiện nay, hoạt động kinh doanh
của các công ty du lịch và khách sạn ở Việt Nam cũng nh trên thế giới đang diễn ra
sự cạnh tranh gay gắt. Vậy để một khách sạn đi vào hoạt động kinh doanh thì yếu
tố nào dẫn đến thành công của khách sạn? Để trả lời câu hỏi trên em xin trình bày
chuyên đề thực tập tốt nghiệp: "Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lợc kinh
doanh của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ". Mục tiêu nghiên cứu đề tài để bổ sung
kiến thức tổng hợp đã học trong những năm qua về các môn kinh tế và chuyên
ngành du lịch khách sạn. Sự kết hợp, so sánh giữa lý luận và thực tiến trong kinh
doanh du lịch khách sạn. Phơng pháp nghiên cứu chủ yếu dựa trên phơng pháp
phân tích và tổng hợp, kết hợp với phơng pháp điều tra, lập bảng biểu. Qua thời
gian em thực tập tại Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ, em đã tìm hiểu hoạt động
kinh doanh của Công ty trong năm 2002 những năm trớc đó. Đề tài thực tập đợc bố
cục nh sau:
Chơng I : Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lợc kinh doanh ở Công ty Du lịch
dịch vụ Tây Hồ.
Chơng II : Thực trạng xây dựng và thực thi chiến lợc kinh doanh của Công ty Du
lịch dịch vụ Tây Hồ trong những năm qua.
1
nghiệp phải phản ánh đợc mục tiêu của chiến lợc trong thời gian dài hạn từ 3 - 10
năm. Gồm:
+ Quá trình quyết định chiến lợc.
+ Nhân tố môi trờng cạnh tranh.
+ Lợi thế và điểm yếu của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động
nói riêng.
2
Có thể coi chiến lợc của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp đợc những gì
môi trờng có, những gì doanh nghiệp có thể và mong muốn sản phẩm đó quyết định
sự tồn tại và phát triển.
Tóm lại, trong đời sống của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp khách
sạn du lịch nói riêng, chiến lợc kinh doanh là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các
phơng tiện nhằm đạt tới các mục tiêu kinh tế dài hạn và có quan hệ với môi trờng
biến đổi và cạnh tranh.
2. Quản lý chiến lợc.
Có nhiều cách định nghĩa quản lý chiến lợc nh sau:
Quản lý chiến lợc là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm vụ
của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ của tổ chức đó.
Quản lý chiến lợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động trong
quản lý quyết định sự thành công lâu dài của Công ty.
Quản lý chiến lợc là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến
việc hoạch định và thực hiện các chiến lợc nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức.
Theo Gary Dr. Smith: Quản lý chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi tr-
ờng hiện tại cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra thực hiện
và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu đó trong môi
trờng hiện tại cũng nh tơng lai.
3. Tầm quan trọng của chiến lợc kinh doanh trong doanh nghiệp khách sạn du
lịch.
Khi một doanh nghiệp khách sạn du lịch đã có quá trình hoạt động với nhiều
Yếu tố kinh tế bao gồm: thành phần khu vực, quốc gia và quốc tế. Những
thay đổi trong nền kinh tế địa phơng và khu vực có thể tác động trực tiếp đến các
công ty khách sạn. Trong đó tốc độtăng trởng kinh tế, lạm phát nhu cầu du lịch. Tỷ
4
Phân tích môi trường
Xác định chức năng nhiệm
vụ và mục tiêu
Phân tích lựa chọn các phư
ơng án chiến lược
Thực hiện chiến lược
Đánh giá kiểm tra thực hiện
Mối liên hệ ngược
lệ lạm phát ảnh hởng đến khả năng sinh lời, sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá hối
đoái, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân tính theo đầu ngời.
Yếu tố văn hoá - xã hội: mức sống quan niệm, trình độ dân trí, tỷ lệ tăng dân
số ớc vọng vào sự nghiệp...
Yếu tố công nghệ: công nghệ là giới hạn thờng xuyên của thay đổi. Những
công ty khách sạn lữ hàng cần phải theo dõi hai khía cạnh của môi trờng công
nghệ.
+ Thứ nhất: là công nghệ tạo ra lợi thế cạnh tranh. Công nghệ phát triển (vi
tính) tạo ra khả năng phục vụ khách hàng tốt hơn về các dịch vụ.
+ Thứ hai chính là sự tác động công nghệ tới khách hàng, con ngời bị tràn
ngập bởi những thay đổi công nghệ, những hệ thống giải trí tinh vi tại nhà bao gồm:
video, CD, máy tính... đã thay thế những tour du lịch trọn gói và giải trí ngoài trời.
Song ở khía cạnh khác công nghệ cũng là ngời bạn. Công nghệ thiết bị gia dụng đã
giảm bớt thời gian làm việc và tạo ra thời gian nhàn rỗi cho du lịch và giải trí ngoài
trời.
Yếu tố tự nhiên: vị trí địa lý, khí hậu, ô nhiễm môi trờng, sự thiếu hụt năng l-
ợng, sự lãng phí tài nguyên thiện nhiên.
Khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời môi trờng cạnh tranh. Sự tín
nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của công ty. Sự tín nhiệm đó
đạt đợc do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các
đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra cần quan tâm đến khả năng trả giá của khách bởi ngời
mua có u thế là có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm bằng cách ép giá
xuống hoặc đòi hỏi chất lợng cao hơn và công việc dịch vụ phải làm nhiều hơn.
Nhà cung cấp: trong xu thế cạnh tranh gay gắt các nhà cung ứng dịch vụ,
trang thiết bị, lao động và tài chính doanh nghiệp khách sạn thờng đem lại cho công
ty cơ hội đạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặc về chất lợng dịch vụ sản phẩm du lịch
trên thị trờng.
Đối thủ tiềm ẩn: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm
giảm lợi nhuận của công ty do họ đa vào khai thác năng lực sản xuất mới với mong
muốn giành lại đợc thị phần và các nguồn lực cần thiết.
Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thể làm hạn chế tiềm năng
lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý đến các
sản phẩm thay thế tiềm ẩn, công ty có thể bị tụ lại so với các thị trờng nhỏ bé, ví dụ
nh các doanh nghiệp khách sạn dụ lịch luôn quan tâm đến sản phẩm dịch vụ lu trú,
ăn uống... không chú ý đến các dịch vụ bổ sung khác. Vì vậy, các công ty cần
không ngừng cung cấp sản phẩm dịch vụ tốt, chất lợng cao.
Các yếu tố trên có tác động vô cùng to lớn đến hoạt động kinh doanh khách
sạn du lịch bởi nó ảnh hởng to lớn đến cung và cầu du lịch trên thị trờng. Khi
nghiên cứu môi trờng vĩ mô, các doanh nghiệp cần phải xác định đợc các yêú tố
môi trờng tác động tới mình. Có một số yếu tố ảnh hởng tích cực, một số yếu tố ảnh
hởng tiêu cực tới doanh nghiệp, thậm chí cùng một số yếu tố những tích cực ở thời
điểm này lại tiêu cực ở thời điểm khác, song doanh nghiệp nên tập chung vào các
nhân tố có nhiều khả năng xẩy ra nhất và có hiệu quả mạnh nhất tới hoạt động của
6
doanh nghiệp từ đó xác định những cơ hội và nguy cơ chính của doanh nghiệp.
Trong chiến lợc của doanh nghiệp sẽ trả lời đợc các câu hỏi doanh nghiệp sẽ lợi
Khả năng nghiên cứu căn bản (khả năng nhận ra vấn đề).
Khả năng phát triển sản phẩm và dịch vụ hiện có.
Quy trình sản xuất.
áp dụng phơng tiện mới.
Sử dụng vật liệu mới, thiết bị mới.
Khả năng đổi mới sáng tạo trong sản phẩm, trong chiến lợc kinh doanh.
Sản xuất.
Địa điểm chiến lợc của công ty và các văn phòng đại diện.
Chi phí cho sản xuất.
Khả năng đáp ứng nhu cầu.
Sự sẵn sàng của các yếu tố đầu vào.
Sự sẵn sàng trong hoạt động cung ứng của đối tác.
Quản lý chất lợng của dịch vụ.
Nhân sự và tổ chức.
Danh tiếng của doanh nghiệp.
Cơ cấu và hiệu quả của tổ chức.
Quy mô của tổ chức.
Hệ thống quản lý chiến lợc.
Khả năng đạt đợc mục tiêu, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ê kíp
quản lý.
Hệ thống thông tin và quan hệ đối tác.
Phẩm chất của nhân viên, kinh nghiệm công tác phong cách quản lý.
Chính sách nhân sự (tuyển dụng, đào tạo, bồi dỡng)
Tài chính kế toán.
Nguồn tài chính.
Cơ cấu và sự linh hoạt của cơ cấu vốn.
Chi phí vốn.
Quyền sở hữu.
Hệ thống thuế khoá.
Kế hoạch tài trợ.
nghiệp khách sạn du lịch hệ thống mục tiêu chiến lợc bao gồm mức lợi nhuận,
doanh số, thị phần, rủi ro và đổi mới.
Mục tiêu ngắn hạn: là khoảng thời gian cần thiết để doanh nghiệp thực hiện
trọn vẹn mọi quyết định. Ví dụ: một doanh nghiệp khách sạn muốn chiếm lĩnh thị
trờng có thể bằng cách tiếp tục phát triển một số sản phẩm dịch vụ, cải thiện sự
cạnh tranh về giá thành, buồng phòng, ăn uống ...
9
Mục tiêu dài hạn: là kết quả mong muốn đề ra trong một thời gian dài và nó
đợc ấn định theo một số vấn đề sau: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh,
phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhân viên, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách
nhiệm trớc công luận. Ví dụ: doanh nghiệp khách sạn có thể nâng cao vị thế cạnh
tranh của mình bằng sản phẩm, giá, quảng cáo và chất lợng dịch vụ..
Ngoài mục tiêu số lợng khách, số ngày khách lu trú, doanh số, lợi nhuận, mở
rộng quan hệ đối tác bạn hàng, mở rộng thâm nhập thị trờng. Song mục tiêu chính
cuối cùng vẫn là tối đa hoá lợi nhuận doanh nghiệp. Các mục tiêu phải đợc xác định
rõ và phải đợc tính toán ớc lợng bằng các chỉ tiêu cụ thể tuỳ theo khả năng của
doanh nghiệp trong mối tơng quan với các doanh nghiệp khác trên thị trờng. Các
mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tơng hỗ lẫn nhau và phải kết hợp với mục tiêu
lãnh đạo và cán bộ công nhân viên chấp nhận và các khả năng thực hiện các mục
tiêu đó. Các mục tiêu đợc coi là đúng đắn đều phải đáp ứng đợc 6 tiêu thức sau đây:
+ Tính cụ thể: phải chỉ rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì, giới hạn thời
gian thực hiện và kết quả cụ thể cuối cùng mà doanh nghiệp đạt đợc. Mục tiêu càng
cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lợc thực hiện mục tiêu đó.
+ Tính linh hoạt: mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để điều chỉnh cho phù
hợp với các nguy cơ và cơ hội thờng xảy ra trong điều kiện môi trờng.
+ Tính đo đợc (tính định lợng): mục tiêu cần hoạch định dới dạng các chỉ
tiêu có thể đánh giá hoặc định lợng đợc.
+ Tính khả thi: mục tiêu doanh nghiệp đặt ra phải xác thực và có thể đạt đợc.
+ Tính nhất quán (đồng nhất): các mục tiêu doanh nghiệp đề ra phải thống
Kết quả của bớc này là đa ra những chiến lợc cụ thể có thể áp dụng cho
doanh nghiệp sẽ triển khai thực hiện chiến lợc kinh doanh đã lựa chọn. Để hiểu,
phân tích và lựa chọn chiến lợc phù hợp cần phân tích một số chiến lợc sau:
* Chiến lợc tăng trởng tập trung.
Chiến lợc tăng trởng tập trung của doanh nghiệp khách sạn du lịch nhằm vào
các yếu tố sản phẩm và thị trờng song trọng tâm chính của doanh nghiệp thờng là
một trong 3 chiến lợc tăng trởng tập trung đó là: thâm nhập thị trờng, phát triển thị
trờng hoặc phát triển sản phẩm.
* Chiến lợc thậm nhập thị trờng.
Chiến lợc thâm nhập thị trờng tức là tìm cách tăng trởng trong thị trờng hiện
tại với các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp có thể thực hiện theo hai h-
ớng cơ bản.
Thứ nhất: Hãng có thể tăng thị phần nếu có thể đáp ứng một trong các điều
kiện sau:
+ Gia tăng sức mua sản phẩm: doanh nghiệp có thể thuyết phục du khách đi
du lịch nhiều hơn trong những kỳ nghỉ của mình thông qua việc chào bán những
tour du lịch mới lạ, doanh nghiệp lôi kéo họ trở thành những khách hàng thờng
xuyên của mình và sử dụng dịch vụ nhiều hơn trong mỗi kỳ nghỉ.
+ Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh: theo hình thức này doanh
nghiệp lôi kéo khách hàng ra khỏi danh sách những khách hàng của đối thủ cạnh
tranh bằng cách trú trọng đến một trong các khâu của công tác Marketing (sản
phẩm giá cả, tiêu thụ, khuyến mại).
11
+ Mua lại đối thủ cạnh tranh: doanh nghiệp có thể xem xét việc mua đứt một
trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình nếu có các cơ hội tăng thị phần của
doanh nghiệp mình.
Thứ hai: Sự thâm nhập thị trờng cũng có liên quan đến kích thớc tổng quát
của thị trờng bằng cách chuyển đổi những ngời không sử dụng sản phẩm của hãng
trong thị trờng đối tợng hiện tại thành ngời sử dụng các sản phẩm của mình. Thí dụ
khách du lịch quốc tế bằng nỗ lực quảng cáo, sức hấp dẫn mới lạ đối với khách
quốc tế trong việc tìm hiểu bản sắc văn hoá truyền thống của dân tộc.
+ Tìm ra giá trị sử dụng mới của sản phẩm.
Nhiều sản phẩm có nhiều công dụng mà doanh nghiệp có thế khai thác, mỗi
công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị trờng hoàn toàn mới. Khi có
chiến lợc phát triển thị trờng tạo ra chu kỳ sống mới của sản phẩm.
* Chiến lợc phát triển sản phẩm.
Chiến lợc phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới
để tiêu thụ trên thị trờng hiện tại. chiến lợc này có thể nhằm vào các sản phẩm
riêng biệt hoặc các chủng loại sản phẩm.
+ Sự phát triển của sản phẩm cá biệt.
Đối với mỗi chủng loại sản phẩm, doanh nghiệp khách sạn du lịch có thể tạo
ra sản phẩm mới bằng cách hoàn cải, bổ sung hoặc bố trí các tính năng, nội dung
của sản phẩm cũ. Nói chung những thay đổi này nhằm cải tiến sản phẩm bằng cách
mở rộng tính đa dạng, an toàn và tiện lợi của sản phẩm, cải tiến chất lợng, dịch vụ,
kiểu dáng, mẫu mã tạo ra sản phẩm ''đổi mới'' ví dụ trong khách sạn có thể cải tiến
sản phẩm ăn uống mang đạm nét bản sắc dân tộc.
+ Sự phát triển chủng loại sản phẩm.
Doanh nghiệp khách sạn có thể phát triển chủng loại sản phẩm của mình
bằng cách đa dạng hoá sản phẩm du lịch của mình hoặc tạo ra những sản phẩm du
lịch hấp dẫn. Ví dụ một khách sạn không chỉ xây dựng cơ sở vật chất khang trang:
buồng, phòng mà cần thiết kế các dịch vụ bổ sung khác nh: Sauna, Massage,
Karaoke, vật lý trị liệu, gặt là...
Có 3 cách phát triển chủng loại sản phẩm.
+ Kéo dãn xuống giá dới: doanh nghiệp khách sạn có thể hạ giá buồng
phòng dành cho khách du lịch vào thời điểm không chính vụ.
+ Kéo dãn lên giá trên: kéo dãn lên gía trên là bổ sung các loại sản phẩm
phục vụ cho phần trên của thị trờng. Ví dụ: doanh nghiệp khách sạn có thể có nhiều
loại dịch vụ trong đó có những dịch vụ chất lợng cao hơn hẳn dành cho những
khách hàng sang trọng có nhu cầu cao với một giá cả cũng cao hơn nữa.
nhuận cao và chi phí khuyến mại thấp,thích hợp khi một lợng nhỏ khách hàng tiềm
năng nhng hầu hết đã biết về sản phẩm dịch vụ mới và không nhạy cảm về giá.
14
Doanh số
Tăng trư
ởng
Bão hoà
Suy
thoái
+ Chiến lợc thâm nhập nhanh.
Sản phẩm đợc đa ra với giá thấp và mức độ khuyến mại cao để dành thị phần
lớn. Chiến lợc này thích hợp đối với trờng hợp có tiềm năng thị trờng lớn, khách
hàng cha biết về sản phẩm dịch vụ mới những nhạy cảm về giá. chiến lợc này có
nguy cơ là đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng bắt chớc dịch vụ đó.
+ Chiến lợc thâm nhập chậm.
Kết hợp với giá thấp để thâm nhập thị trờng và mức độ khuyến mại thấp để
giảm chi phí. Chiến lợc này đợc sử dụng khi doanh nghiệp có tiềm năng thị trờng
lớn, khách hàng đã hiểu rõ về dịch vụ mới và rất nhạy cảm về giá. Nguy cơ cạnh
tranh không cao lắm.
Bảng 3: Tóm tắt các chiến lợc giai đoạn giới thiệu sản phẩm.
Biện pháp chiến l-
ợc
Đánh
giá
Mức
chiêu thị
Mục tiêu đạt đợc Điều kiện thị trờng
chiến lợc phát váng
nhanh
Hạ giá để thu hút thêm khách hàng nhạy cảm về giá.
Chuyển đổi mục tiêu quảng cáo từ xây dựng sự nhận biết trong khách hàng
sáng tạo ra mong muốn và hành động mua hàng.
Mục tiêu của chiến lợc ở giai đoạn này là phải đảm bảo nguồn lực để tăng tr-
ởng cùng với thị trờng. Nguồn lực đợc tập trung vào các hoạt động Marketing là
15
chính. Trong giai đoạn này cũng cần kết hợp với chiến lợc R&D nh đổi mới tiến
trình giảm chi phí sản xuất nâng cao chất lợng dịch vụ và phát triển sản phẩm nhằm
tăng trởng sản phẩm vừa nhanh vừa mạnh.
* Chiến lợc ở giai đoạn bão hoà.
Đây là giai đoạn kéo dài nhất trong, chu kỳ sống của sản phẩm và suy giảm
tỷ lệ tăng trởng về doanh số. Doanh nghiệp phải sử dụng 3 chiến lợc sau đây để duy
trì sự tăng trởng về doanh số.
* Chiến lợc điều chỉnh thị trờng.
Doanh nghiệp theo đuổi khách hàng của các đối thủ cạnh tranh, bổ sung các
thị trờng mục tiêu, hoặc cố gắng vận động những ngời cha sử dụng dịch vụ trở
thành khách hàng hoặc khuyến khích sử dụng dịch vụ thờng xuyên hơn hay sử
dụng nhiều dịch vụ hơn.
* Chiến lợc điều chỉnh sản phẩm.
Tạo ra sức sống mới cho các sản phẩm dịch vụ hiện có của doanh nghiệp làm
cho chúng trở lên có vẻ mới hơn. Ví dụ nh: nên có những dịch vụ thông tin ngoài
khách sạn, thủ tục trả phòng nhanh...
* Chiến lợc Marketing hỗn hợp.
Bằng cách thay đổi biện pháp Marketing để tăng doanh số, ví dụ khách sạn
đối mặt với thị trờng bão hoà có thể tập trung vào tìm kiếm các kênh phân phối mới
nh các đại lý lữ hành bán buôn hoặc ở các tổ chức chơng trình du lịch để mở rộng
kinh doanh.
* Chiến lợc ở giai đoạn suy thoái.
Giai đoạn này doanh số bắt đầu giảm, lợi nhuận thấp hoặc không có lợi
+ Tấn công bao vây.
Nghĩa là cùng tấn công vào tất cả các mặt nhằm chiếm giữ thị trờng rộng của
đối phơng.
+ Tấn công tập hậu.
Là tránh đối đầu trực tiếp với công ty dẫn đầu bằng cách vòng qua các đối
phơng của mình để tấn công vào thị trờng dễ dàng hơn, ví dụ họ đa dạng hoá sản
phẩm hoặc đa dạng hoá thị trờng mới.
+ Đánh du kích.
Công ty thách thức mở các cuộc tấn công nhỏ định kỳ vào công ty dẫn đầu,
ví dụ việc giảm giá có chọn lọc hoặc những cuộc khuyến mại chớp nhoáng.
* Chiến lợc của những ngời theo sau.
Các hãng này thờng không thách thức những ngời dẫn đầu, chiến lợc của họ
là học cách theo ngời dẫn đầu, nói chung là họ thành công không cần chi phí để thử
nghiệm ban đầu.
+ Họ là ngời sao chép: họ chạy theo sản phẩm, cách phân phối, cách quảng
cáo, của ngời dẫn đầu mà không có sáng tạo gì thêm.
17
+ Ngời nhái kiểu: Họ chỉ bắt chớc một số điểm của ngời dẫn đầu và giữ một
số điểm khác biệt nh quảng cáo định giá.
+ Ngời cải biên: họ học tập sản phẩm của ngời sản đầu rồi tìm cách cải tiến
chúng.
* Chiến lợc của những ngời nép góc.
Những ngời nép góc là những ngời tìm thị trờng nhỏ mà ở đó các công ty lớn
bỏ qua hoặc không chú ý đến. chiến lợc của hãng này là chuyên môn hoá (theo địa
điểm khách hàng dịch vụ...) chia cắt thị trờng một cách công phu, sử dụng nguồn
vốn nghiên cứu một cách hiệu quả, chọn cách tăng trởng một cách kỹ càng và tránh
đối đầu khi cạnh tranh.
5. Thực hiện chiến lợc.
Triển khai thực hiện chiến lợc đã lựa chọn với các nội dung cụ thể bao gồm
thay đổi trong cơ cấu tổ chức". Ông nói rõ cơ cấu nên đợc thiết kế để tạo điều kiện
dễ dàng cho việc theo đuổi các chiến lợc của Công ty và do đó cơ cấu đi theo chiến
lợc. Mối quan hệ này đợc thể hiện qua mô hình sau:
Sơ đồ 2: Mối quan hệ chiến lợc cơ cấu tổ chức của Chardler
Không có một kiểu thiết kế hay cơ cấu tổ chức tốt nhất cho một chiến lợc cụ
thể hay một loại công ty, những gì phù hợp với một công ty có thể không phù hợp
với một công ty tơng tự. Cho nên doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình một trong
những cơ cấu tổ chức để phù hợp với chiến lợc của doanh nghiệp đặt ra nh cơ cấu tổ
chức theo chức năng nhiệm vụ, tổ chức theo sản phẩm, tổ chức theo địa bàn hoạt
động, tổ chức theo ma trận, tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lợc.
Thứ t: đa ra các thay đổi thực hiện chiến lợc cho phù hợp với thực tế môi tr-
ờng tác động vào doanh nghiệp.
Ban lãnh đạo phải dự đoán trớc những phản ứng trớc của công nhân viên, qua
đó để giảm bớt sự phản ứng tiềm ẩn, giảm bớt sự phản ứng thực tế qua đó tạo không
khí thuận lợi cho việc thực hiện chiến lợc. Ban lãnh đạo cũng có thể xem xét đến
khả năng thay đổi chiến lợc khi thái độ của nhân viên quá gay gắt làm phơng hại
đến khả năng thực hiện chiến lợc thành công. Đồng thời để thực hiện chiến lợc có
thể đợc mọi ngời trong tổ chức hởng ứng và thái độ tích cực thì doanh nghiệp nên
đề ra một hớng khen thởng về vật chất và đi cùng với nó là tạo ra môi trờng văn hoá
lành mạnh, quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên.
Thứ năm: đánh giá lại kế hoạch chiến lợc thành công phụ thuộc vào sự phối
hợp giữa tất cả các thành viên trong tổ chức, phụ thuộc vào các yếu tố nh: xác định
mục tiêu cụ thể hàng năm, các chính sách, phân phối nguồn lực, quản trị các mâu
thuẫn, xây dựng cơ cấu tổ chức... vì vậy lãnh đạo doanh nghiệp phải nhận biết đợc
các yếu tố này để thực hiện chiến lợc thành công.
19
Thành tích công ty
sụt giảm
Chiến lược mới được
thiết lập
có thích hợp không
Mục tiêu đề ra có
thích hợp không
Cơ cấu tổ chức các hệ
thống và chiến lược có
thích hợp không
Xem xét lại các tiêu chuẩn
đợc thực hiện. Kiểm tra quản lý nhằm thúc đẩy các hệ thống chính yếu bên dới
hoàn thành các mục tiêu chiến lợc kiểm tra tác nghiệp nhằm xác định thành tích
của các cá nhân.
Đề ra chuẩn kiểm tra một cách rõ ràng: sẽ tạo nhiều điều kiện chiến lợc cho
quá trình kiểm tra và nó đợc thể hiện qua tính cụ thể của tiêu chuẩn, tiêu chuẩn
thay thế, mức giới hạn cho phép.
Định lợng kết quả đạt đợc: tức là phải kịp thời nắm bắt đợc các thông tin
thích hợp, các phơng pháp định lợng khác nhau nh đánh giá theo các chỉ tiêu
Marketing các chỉ tiêu về nguồn nhân lực, các chỉ tiêu đánh giá kết quả sản xuất...
So sánh kết quả đạt đợc với tiêu chuẩn đề ra: chú trọng đến sự cần thiết phải
định lợng thành tích theo những điều kiện khi đề ra tiêu chuẩn. Ví dụ tiêu chuẩn
đối với các phơng pháp quảng cáo của doanh nghiệp khách sạn du lịch có thể đợc
thể hiện bằng số lần đợc quảng cáo và tần số xuất hiện trung bình trên chơng trình
quảng cáo.
Xác định nguyên nhân sai lệch: xem xét các tiêu chuẩn, mục tiêu, xem xét
lại chiến lợc, cơ cấu tổ chức, các hệ thống hoặc nguồn lực hỗ trợ, xem xét lại biện
pháp thực hiện để nhờ mối quan hệ phụ thuộc nhằm thực hiện thật tốt 5 bớc trên.
Trên đây là những nội dung cơ bản về chiến lợc kinh doanh của doanh
nghiệp khách sạn du lịch. Tuy nhiên để chiến lợc có thể phát huy vai trò của nó thì
chiến lợc kinh doanh phải hết sức chín muồi và thời cơ tốt, phải đảm bảo an toàn
kinh doanh cho doanh nghiệp, phải đảm bảo mục đích tăng thế lực và giành lại thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp. Song các vấn đề chơng đầu là tiền đề mang tính chất
cầu du lịch hội nghị, hội thảo, phục vụ khách của Đảng. Khách sạn Tây Hồ đợc xây
dựng xong vào 05/1991, chính thức đi vào hoạt động ngày 30/07/1991. Vào
07/2001 vừa qua, khách sạn đã tổ chức lễ kỷ niệm 10 năm hoạt động của mình.
Hiện nay khách sạn có địa điểm tại 58 đờng Tây Hồ - Hà Nội.
Trong quá trình hoạt động, khách sạn đã không ngừng nâng cấp và cải tiến các
bộ phận dịch vụ cũng nh chú trọng đến công tác đào tạo nhân viên những kỹ năng
cơ bản để ngày càng phục vụ khách tốt hơn. Khách sạn đã liên tục vinh dự đợc
nhận những bằng khen nh: bằng khen của Tổng cục du lịch tặng khách sạn đã hoàn
thành tốt nhiệm vụ phục vụ Hội nghị cấp cao lần thứ 7 các nớc có sử dụng tiếng
22
Pháp; Quầy hàng khách sạn đạt giải ba trong hội thi các món ăn dân tộc Việt Nam
1996... Chính vì vậy12/1997, khách sạn đã đợc Tổng cục du lịch và Sở du lịch
Thành phố Hà Nội công nhận khách sạn đợc xếp hạng khách sạn 3 sao.
Hiện nay loại hình kinh doanh chủ yếu của khách sạn là kinh doanh lu trú, ăn
uống và lữ hành du lịch. Đây là ba lĩnh vực kinh doanh mang lại doanh thu lớn cho
khách sạn. Hiện tại đối tợng phục vụ chủ yếu của khách sạn là các đoàn khách mời
trong và ngoài nớc của Đảng, xây dựng ngân sách Đảng và ngân sách nhà nớc.
Khách sạn thờng xuyên phục vụ các đoàn khách du lịch theo phơng thức khép kín,
phục vụ các cuộc hội nghị, hội thảo. Ngoài ra gần đây, khách sạn đã đón thêm tập
khách hàng là khách du lịch Trung Quốc, góp phần nâng cao doanh thu cho khách
sạn.
Tuy nhiên, trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp
trong ngành du lịch hiện nay thì khách sạn cần phải chú trọng nâng cao hơn nữa
chất lợng dịch vụ, hoàn thiện các sản phẩm dịch vụ đã có, trang bị thêm cơ sở vật
chất kỹ thuật và cần phải thực sự quan tâm đến công tác marketing.
2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty Du lịch dịch vụ Tây Hồ.
Do tính phức tạp trong công tác quản lý là gồm những đơn vị hoạt động trên
các lĩnh vực khác nhau nhng lại liên quan với nhau nên khách sạn đã đa ra đợc một
mô hình quản lý khá hợp lý. Đó là sự kết hợp giữa hai kiểu cơ cấu: Theo tuyến và
công tác của khách sạn. Căn cứ vào biên chế và tình hình thực tế của số lợng cán bộ
công nhân viên của khách sạn, phó giám đốc có trách nhiệm đốc thúc và chỉ đạo bộ
phận phụ trách nhân lực, làm tốt công tác tuyển dụng, chiêu mộ và điều động cán
bộ công nhân viên. Phó giám đốc phải thờng xuyên nắm bắt đợc tình hình sử dụng
24
Giám đốc
Phó giám đốc
Khối phòng
ban chức năng
Khối sản xuất
Phòng
tài vụ
Phòng
kế hoạch
thị trư
ờng
Phòng
tổ chức
hành
chính
Dịch vụ
bổ sung
Trung
tâm lữ
hành
Dịch vụ
ăn
uồng
Bộ bảo
khách sạn hoạt động tốt, góp phần nâng cao chất lợng dịch vụ cho khách sạn.
* Lực lợng lao động tại khách sạn Tây Hồ:
Đối với ngành du lịch nói chung và khách sạn nói riêng, lực lợng lao động là
nhân tố quan trọng, có ý nghĩa quyết định sự sống còn đến kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh của khách sạn.
Khách sạn Tây Hồ hiện có tổng số nhân viên là 178 ngời và cơ cấu lao động
nh sau:
Bảng 4: Cơ cấu lao động trong khách sạn Tây Hồ
25
Copyright: Tài liệu đại học ©