BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
---------

---------

ðẶNG CÔNG TUẤN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH
VỤ CHUYỂN PHÁT NHANH CỦA TỔNG CÔNG TY
CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL

CHUYÊN NGÀNH

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ

: 60.34.01.02

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS-TS. KIM THỊ DUNG

HÀ NỘI - 2014


LỜI CAM ðOAN
Tôi xin cam ñoan rằng, nội dung, số liệu và kết quả nghiên cứu trong

và nghiên cứu khoa học.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày tháng
năm 2014
Người cảm ơn

ðặng Công Tuấn

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ðOAN ........................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................ ii
MỤC LỤC .................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG ...................................................................................... v
DANH MỤC HÌNH ..................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT ......................................... viii
I.

GIỚI THIỆU CHUNG ....................................................................... 1

1.1.

Tính cấp thiết của ñề tài ....................................................................... 1

1.2.


2.2.3. Bài học rút ra trong việc xây dựng chiến và thực hiện chiến lược
kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh cho Tổng công ty Cổ
phần bưu chính Viettel. ...................................................................... 36

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page iii


3.

ðẶC ðIỂM ðỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...... 39

3.1.

ðặc ñiểm của Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel .................... 39

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty ......................... 39
3.1.2. Mô hình tổ chức quản lý .................................................................... 42
3.1.3. Tình hình lao ñộng của Tổng công ty ................................................. 43
3.1.4. Tình hình tài sản và nguồn vốn của Tổng công ty .............................. 44
3.1.5 Kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Tổng công ty .................. 49
3.2.

Phương pháp nghiên cứu .................................................................... 50

3.2.1. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu ............................................... 50
3.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu ........................................................... 51
3.2.3 Các chỉ tiêu chủ yếu dùng trong phân tích .......................................... 52
4.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................. 109
PHỤ LỤC.................................................................................................. 110

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page iv


DANH MỤC BẢNG
STT

TÊN BẢNG

TRANG

Bảng 2.1:

Mẫu ma trận SWOT ................................................................. 22

Bảng 2.2:

Lưới mở rộng sản phẩm/ thị trường của Ansoff ........................ 25

Bảng 3.1:

Lao ñộng tại Viettel post tính ñến 31/12/2013 .......................... 43

Bảng 3.2:

Tình hình tài sản của Tổng công ty qua 3 năm (2010-2013) ..... 46


Các chỉ tiêu tài chính ................................................................ 62

Bảng 4.3:

Các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh ................................ 63

Bảng 4.4:

Trình ñộ nguồn nhân lực ñến 31/12/2013 ................................. 65

Bảng 4.5:

ðộ tuổi nguồn nhân lực ñến 31/12/2013 ................................... 65

Bảng 4.6:

Ma trận SWOT ......................................................................... 67

Bảng 4.7:

Phát triển hệ thống bưu cục tuyến huyện xã ............................. 70

Bảng 4.8:

Kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh từ 2010 – 2013 ........... 75

Bảng 4.9:

Kết quả phát triển hệ thống bưu cục tuyến huyện xã ................ 77


TRANG

Hình 2.1: Mô hình năm tác ñộng của Michael E.porter............................... 18
Hình 2.2: Nội dung chủ yếu cần phân tích về ñối thủ cạnh tranh ................ 19
Hình 3.1: Thị phần của Viettel post trong các năm gần ñây ........................ 40
Hình 3.2: Sơ ñồ tổ chức bộ máy Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel ........ 42
Hình 4.1: Giá trị tăng trưởng kinh tế GDP 2004-2013 ................................ 56
Hình 4.2: Tốc ñộ tăng chỉ số giá tiêu dùng CPI của Việt Nam giai ñoạn
2001 ñến 2011 ............................................................................ 57
Hình 4.3: Cơ cấu doanh thu theo dịch vụ .................................................... 63
Hình 4.4: Cơ cấu doanh thu theo ñịa bàn .................................................... 63

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page vii


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT
CBNV:

Cán bộ nhân viên

CPN:

Chuyển phát nhanh

FDI

(Foreign Direct Investment): ñầu tư trực tiếp nước ngoài.

các yếu tố bên ngoài.

Ma trận IFE

(Internal factors environment matrix): ma trận ñánh giá các
yếu tố bên trong.

ODA

Official Development Assistance): hỗ trợ phát triển chính
thức.

TS

Tài sản.

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

Tr.ñ

Triệu ñồng

Viettel Post:

Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel

VN Post:


chuyển phát càng gay gắt và quyết liệt hơn vì các doanh nghiệp trong nước sẽ
phải ñối mặt với các ñối thủ có tiềm lực kinh tế, có kinh nghiệm và có hệ thống
các ñại lý trong lĩnh vực chuyển phát trên toàn thế giới.
Dịch vụ chuyển phát nhanh chiếm ñến 80% doanh thu và tạo ra trên
90% lợi nhuận của Tổng Công ty cổ phần bưu chính Viettel. Từ việc phân
tích bối cảnh trên với mong muốn vận dụng kiến thức quản trị chiến lược
ñược trang bị ở nhà trường trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh, ñồng
thời qua nhìn nhận, ñánh giá việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng
Công ty Bưu chính Viettel trong thời gian qua, Tôi xin chọn ñề tài “Hoàn
thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh của Tổng Công ty
Bưu chính Viettel ”.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 1


1.2. Mục tiêu nghiên cứu ñề tài

1.2.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích thực trạng xây dựng, thực hiện chiến lược kinh
doanh dịch vụ chuyển phát nhanh của Tổng Công ty trong những năm gần
ñây, ñưa ra giải pháp hoàn thiện chiến lược cho Tổng Công ty Cổ phần Bưu
chính Viettel trong thời gian tới.

1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về xây dựng chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phản ánh và ñánh giá thực trạng xây dựng, thực hiện chiến lược kinh
doanh dịch vụ chuyển phát nhanh ở Tổng Công ty Cổ phần Bưu chính Viettel

Hiện nay có rất nhiều ñịnh nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh
dịch vụ, nguyên nhân cơ bản sự có sự khác nhau là do có hệ thống quan niệm
khác nhau về tổ chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về
chiến lược kinh doanh dịch vụ của tổ chức nói riêng.
Theo Fred R.David: Chiến lược kinh doanh dịch vụ là những phương
tiện ñể ñạt ñến mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh dịch vụ có thể gồm
có sự phát triển về ñại lý, phát triển sản phẩm mới, thâm nhập thị trường, tiêu
thụ sản phẩm,... (Nguồn: Fred R.David, 2006).
Theo Alfred Chadler-ðại học Harvard thì “Chiến lược kinh doanh dịch
vụ là sự xác ñịnh các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, ñồng thời là
sự vạch ra và lựa chọn cách thức, các quá trình hoạt ñộng và phân phối các
nguồn lực cần thiết ñể ñạt ñược mục tiêu ñó”. (Nguồn:http://timtailieu.vn/tailieu/bai-giang-quan-ly-chien-luoc-10601/).
Từ những nghiên cứu trên ta có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh dịch
vụ là sự tập hợp các quyết ñịnh (mục tiêu, ñường lối, chính sách, phương
thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm hành ñộng ñể ñạt ñược mục tiêu
dài hạn, phát huy ñược ñiểm mạnh, khắc phục ñược những ñiểm yếu của tổ
chức, giúp tổ chức ñón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài
một cách tốt nhất.
2.1.1.2. ðặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh dịch vụ
a. ðặc trưng của chiến lược kinh doanh dịch vụ
Tuy còn nhiền quan ñiểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến
lược kinh doanh dịch vụ, song các ñặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh
dịch vụ ñược quan niệm tương ñối thống nhất. ðặc trưng cơ bản ñó là:

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 3


Chiến lược kinh doanh dịch vụ xác ñịnh rõ những mục tiêu cơ bản cần phải

Page 4


Chiến lược kinh doanh dịch vụ giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận
dụng các cơ hội kinh doanh, ñồng thời có biện pháp chủ ñộng ñối phó với
những nguy cơ và mối ñe dọa từ bên ngoài.
Chiến lược kinh doanh hỗ trợ cho công tác kế hoạch hoạt ñộng của
doanh nghiệp ñược hiệu quả hơn.
Chiến lược kinh doanh dịch vụ giúp nâng cao vị thế của doanh nghiệp
trên thị trường trong nước và ngoài nước.(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp,
Phạm văn Nam, 2006).
2.1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh dịch vụ.
a. Chiến lược kinh doanh dịch vụ cấp doanh nghiệp
Các chiến lược dịch vụ cấp doanh nghiệp thường ñược gắn liền với các
lựa chọn ñịnh hướng tổng thể của doanh nghiệp như phôi thai, tăng trưởng, ổn
ñịnh hay cắt giảm.
Chiến lược phôi thai
ðây là chiến lược sử dụng cho các các doanh nghiệp mới vào ngành,
trong giai ñoạn này các doanh nghiệp ñều nhấn mạnh vào khả năng riêng biệt
và chính sách sản phẩm thị trường. Mục ñích là tạo ra thị phần lớn bằng việc
phát triển lợi thế cạnh tranh duy nhất và ổn ñịnh thu hút khách hàng.
Chiến lược tăng trưởng
Chiến lược tăng trưởng có thể chia ra nhiều loại theo nhiều tiêu thức
khác nhau, dưới ñây là một số loại chiến lược tăng trưởng.
+ Xét theo tính chất của quá trình tăng trưởng gồm có:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là chiến lược tăng trưởng dựa trên cơ
sở tập trung vào những ñiểm chủ yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược
cụ thể nào ñó. Chiến lược tập trung có thể thực hiện bời các phương thác sau:
Một là, tập trung khai thác thị trường, doanh nghiệp có thể làm tăng thị
phần bằng một số cách như tăng sức mua sản phẩm dịch vụ của khách hàng,

- Chiến lược tăng trưởng hợp nhất ñược thực hiện bằng cách sát nhập
doanh nghiệp khác vào, chiến lựơc ñược thực hiện trong trường hợp các
doanh nghiệp có cùng mục ñích trong kinh doanh có cùng nguyện vọng khai
thác thời cơ, chia sẻ rủi ro và có lợi thế cạnh tranh bổ xung cho nhau.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 6


- Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính ñược hình thành và phát triển
thông qua cạnh tranh trên thị trường. Doanh nghiệp mạnh có tiềm lực thôn
tính các doanh nghiệp yếu hơn ñể phát triển thành doanh nghiệp có quy mô
lớn mạnh hơn.
- Chiến lược tăng trưởng qua liên danh liên kết kinh tế, chiến lược ñược
thực hiện giữa hai hoặc nhiều ñối tác bình ñẳng và có tư cách pháp nhân liên
kết thực hiện nhằm phân tán rủi ro, tăng thêm sức mạnh, tăng thị phần, …
Chiến lược ổn ñịnh
Chiến lược ổn ñịnh là chiến lược doanh nghiệp duy trì quy mô sản xuất
kinh doanh cũng như ổn ñịnh của mình trong thời kỳ chiến lược. Thực hiện
chiến lược này khi ngành nghề kinh doanh ñang bị chững lại hoặc chậm phát
triển, chi phí mở rộng thị trường cao quá phạm vi có hiệu quả, qui mô sản
xuất nhỏ, tiềm lực yếu,…
Chiến lược suy giảm
Chiến lược suy giảm sẽ phù hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại ñể
tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh khi trong ngành
không còn cơ hội ñể tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế khó khăn hoặc xuất
hiện các cơ hội khác hấp dẫn hơn. (Nguồn: http://www.dankinhte.vn/cacchien-luoc-tang-truong-trong-hoach-dinh-chien-luoc-cong-ty/).
b. Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược dẫn ñầu về chi phí

mức trung bình ngành. Mức giá tăng thêm của người tạo sự khác biệt về thực
chất thường cao hơn mức giá mà người dẫn ñầu chi phí ñòi hỏi, và khách
hàng sẵn lòng trả cho ñiều ñó bởi họ tin vào chất lượng ñược khác biệt hóa
của sản phẩm là có giá trị phân biệt.
Chiến lược kết hợp chi phí thấp và khác biệt hóa sản phẩm
Là chiến lược vừa tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất vừa tập trung
vào việc khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ. Các giải pháp thực hiện thường gắn
liền với thế mạnh, cơ hội trong thời kỳ chiến lược.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 8


c. Chiến lược kinh doanh dịch vụ cấp chức năng
Chiến lược marketing
ðối với doanh nghiệp chiến lược marketing có mục tiêu nâng cao năng
lực ñáp ứng những thay ñổi của thị trường và của ñối thủ ñồng thời chuẩn bị
các phương án ứng phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nẩy sinh trong
suốt thời kỳ chiến lược. Chiến lược marketing bao gồm các vấn ñề chủ yếu về
thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và ña dạng
hóa. ðể hoạch ñịnh chiến lược marketing phù hợp từng thời kỳ của doanh
nghiệp cần phân tích một số vấn ñề sau:
- Doanh nghiệp kinh doanh gì trong thời kỳ chiến lược, vị trí hiện tại
của doanh nghiệp trong ngành như thế nào, doanh nghiệp muốn ñạt ñược thị
phần bao nhiêu?
- Ai ñã và sẽ là khách hàng của doanh nghiệp và ñâu sẽ là thị trường
của doanh nghiệp?
- Hình ảnh uy tin của doanh nghiệp dưới con mắt của khách hàng chue yếu?
- Mục tiêu của doanh nghiệp là gì? Lợi thế của doanh nghiêp là gì và

chí ñánh giá hiệu quả ñầu tư, xây dựng phương án quản trị và khả năng ñáp
ứng tài chính cho mọi hoạt ñộng ñầu tư cần thiết.
Chiến lược khác
Ngoài các chiến lược kể trên doanh nghiệp cũng cần chú ý ñến các
chiến lược khác của doanh nghiệp mà các chiến lược này ñóng vai trò không
nhỏ trong việc ảnh hưởng ñến thành công của hoạt ñộng sản xuất kinh doanh
trong doanh nghiệp. ðó là các chiến lược như:
- Chiến lược công nghệ
- Chiến lược thu nhập và xử lý thông tin
- Chiến lược mua sắm và dự trữ
-…
Doanh nghiệp cần quan tâm ñúng mức ñến các chiến lược này và cần
tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các chiến lược với nhau, có như vậy mới
ñảm bảo hoàn thành mục tiêu tổng thể mà doanh nghiệp ñã lựa chọn. (Nguồn:
http://doan.edu.vn/do-an/bai-giang-chien-luoc-cap-don-vi-kinh-doanh-va-bophan-chuc-nang-28523/).

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 10


2.1.2. Khái niệm, ñặc ñiểm, phân loại dịch vụ chuyển phát nhanh
2.1.2.1. Khái niệm về dịch vụ chuyển phát nhanh
Theo Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, “Dịch vụ chuyển
phát nhanh là dịch vụ bưu chính nhanh nhất ñược thực hiện bằng các phương
tiện vật lý. Dịch vụ này bao gồm từ khâu thu gom, vận chuyển và phát thư tín,
tài liệu hoặc hàng hóa trong thời gian ngắn nhất”. ðây là loại dịch vụ bưu
chính có chất lượng cao, quá trình thu gom, khai thác, vận chuyển ñược thực
hiện bằng phương pháp tổ chức và các phương tiện hiện ñại, gọn nhẹ.
Dịch vụ chuyển phát nhanh ñược quy ñịnh trên cơ sở các thỏa thuận

dạng dịch vụ, không mang tính cơ, lý, hóa,…với những tiêu chuẩn kỹ thuật cụ
thể vì thế khó mô tả chính xác ñặc tính và chất lượng như hàng hóa hữu hình.
Sản phẩm chuyển phát nhanh không phải là vật chất cụ thể tồn tại ngoài
quá trình sản xuất nên không thể ñưa vào kho lưu trữ, không thể thay thế ñược
do ñó có những yêu cầu rất cao về chất lượng sản phẩm, kết quả dịch vụ phải
ñảm bảo tuyệt ñối về chất lượng, không chấm nhận phế phẩm hay thứ phẩm.
ðối tượng của dịch vụ là tin tức và yêu cầu phải truyền ñưa nguyên
vẹn, không chịu sự thay ñổi nào về vị trí không gian, mọi sự biến ñổi về hình
thức, nội dung ñều làm giảm hoặc làm mất giá trị của sản phẩm. Trong quá
trình truyền ñưa tin tức thì yêu cầu về chất lượng sản phẩm rất cao, không
chấp nhận một tỷ lệ sai sót hoặc mất an toàn nào.
Thứ hai, tính dây chuyền của quá trình cung ứng.
Cũng giống như các ngành dịch vụ khác, sản phẩm bưu chính mang
tính dây chuyền, nghĩa là mọi dịch vụ ñược hoàn thành với sự tham gia của
nhiều ñơn vị trong ngành. Nhưng ñặc biệt ñối với ngành bưu chính, sự liên
kết các tác nghiệp ñể thực hiện hoàn chỉnh một công việc ñòi hỏi phải qua rất
nhiều khâu, nhiều công ñoạn ñan chéo nhau với sự tham gia của nhiều ñơn vị.
Mỗi ñơn vị chỉ hoàn thành một công ñoạn nhất ñịnh trong quá trình truyền
ñưa tin tức, hay nói cách khác là thực hiện một trong bốn khâu: khâu ñi-khâu
qua-khâu ñến và cả khâu truyền ñưa tin. Do ñó quá trình sản xuất phải ñược
diễn ra nhịp nhàng, liên tục tại cá khâu.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 12


Thứ ba, tính gắn liền giữa cung ứng và tiêu dùng dịch vụ.
Tông tin bưu chính mang tính chất hai chiều, cả người tiêu dùng cũng
tham gia vào quá trình truyền ñưa tin tức. Khi nhân viên bưu chính nhân bưu


Một là, dịch vụ chuyển phát nhanh thực hiện quá trình khai thác chuyển
phát với tốc ñộ nhanh. ðối với dịch vụ chuyển phát nhanh, việc ñảm bảo thời
gian truyền ñưa tin tức là chỉ tiêu quan trọng số một. Dịch vụ chuyển phát
nhanh thực hiện việc thu gom, phân loại và chuyển phát các tài liệu và bưu
phẩm ñến tay người nhận rất nhanh chóng vợt xa các dịch vụ bưu chính khác
do việc tổ chức và thực hiện bằng các phương tiện chuyên trở ñặc biệt như máy
bay, ô tô…Ngoài ñặc ñiểm nhanh chóng dịch vụ chuyển phát nhanh còn thực
hiện việc chuyển phát an toàn hơn, chính xác hơn.
Hai là, chỉ tiêu thời gian toàn trình chuyển phát ñến từng khu vực của
dịch vụ chuyển phát nhanh ñược công bố trước. Do ñó khách hàng có thể biết
trước thời ñiểm thông tin ñến tay người nhận, hoặc hỏi ñáp, tìm kiếm các
thông tin về bưu gửi trong quá trình chuyển phát.
Ba là, dịch vụ chuyển phát nhanh là loại dịch vụ cao cấp, giá thành dịch
vụ thường cao hơn các dịch vụ bưu chính khác nên nhu cầu sử dụng dịch vụ
có ñộ co dãn lớn. ðặc biệt là sự nhạy cảm của cầu dịch vụ trền thị trường với
giá cao, chỉ cần giảm giá cước một chút thì nhu cầu sẽ tăng lên rất lớn và
ngươc lại.
Bốn là, Dịch vụ chuyển phát nhanh có các dịch vụ thay thế là dịch vụ
chuyển phát thường, dịch vụ Fax, thư ñiện tử, …khi giá dịch vụ chuyển phát
nhanh tăng thì nhu cầu sử dụng các dịch vụ kia sẽ tăng.
Năm là, giá cả dịch vụ chuyển phát nhanh hầu hết cao hơn dịch vụ
thường vì ñây là dịch vụ bưu chính có chất lượng cao, do ñó ñòi hỏi chi phí
cho quá trình khai thác và vận chuyển cũng rất lớn.
Sáu là, dịch vụ chuyển phát nhanh mang tính hiệu quả kinh tế cao (ñầu
tư lớn nhưng khả năng thu hồi vốn nhanh, mang lại lợi nhuận cao) so với các
dịch vụ bưu chính truyền thống khác do ñây là loại dịch vụ cao cấp, phục vụ
cho tầng lớp có thu nhập cao trong xã hội và các công ty, các tổ chức lớn,

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Bước 1: Xác ñịnh sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Xác ñịnh mục tiêu chiến lược là giai ñoạn ñầu tiên và cũng là nền tảng
cho việc xây dựng chiến lược. Mục tiêu ñặt ra nhằm tạo ñiều kiện tiền ñề, là

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 15


hướng phấn ñấu của doanh nghiệp thực hiện và ñạt ñược kết quả theo mong
muốn. Do ñó, ñể có chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu
ñặt ra phải phù hợp với thực tiễn, phù hợp với từng ñiều kiện cụ thể của
doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp: Môi trường bên ngoài doanh
nghiệp bao gồm môi trường vi mô và môi trường vĩ mô (Môi trường tổng
quát hay môi trường ñặc thù)
Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp
ñến hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp. Mức ñộ và tính chất tác ñộng
khác nhau do ñó doanh nghiệp khó kiểm soát ñược môi trường này. Môi
trường vĩ mô bao gồm các yếu tố:
Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt ñộng, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi
quốc gia, mỗi thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp ñến hoạt ñộng sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập
cá nhân của người dân tăng lên dẫn ñến hoạt ñộng giao thương giữa Việt Nam
và các nước tăng do ñó nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế
cũng tăng theo. Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như: Tốc ñộ phát triển kinh tế
hàng năm; Thu nhập bình quân ñầu người/năm; Tốc ñộ lạm phát…
Yếu tố chính trị, pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn
ñịnh trong khu vực và trên thế giới, ñây là ñiều kiện tốt ñể các nhà ñầu tư vào