Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
1

Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
CHƯƠNG 1
MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hoá nền kinh tế đã và đang diễn ra sâu rộng trên toàn thế giới,
vấn đề hội nhập kinh tế Quốc tế đã trở thành một xu thế tất yếu của các nền kinh tế. Kinh tế thế
giới đã ảnh hưởng và tác động mạnh mẽ đến sự phát triển kinh tế xã hội của mỗi quốc gia. Quá
trình hộ
i nhập vào nền kinh tế thế giới sẽ đem lại rất nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng
chính nó cũng sẽ đem lại những rủi ro và thách thức lớn lao cho các doanh nghiệp. Để có thể
tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp cần xây dựng cho
mình một chiến lược kinh doanh phù hợp. Khi có chiến lược kinh doanh tốt, doanh nghiệp sẽ
dễ dàng nắm bắt được c
ơ hội và chống đỡ được những rủi ro từ môi trường kinh doanh. Đây là
một công việc rất quan trọng, bởi vì nó sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh
nghiệp. Tuy nhiên trên thực tế không phải công ty nào cũng quan tâm đến việc xây dựng cho
mình một chiến lược kinh doanh tốt.
Tại Việt Nam, có nhiều doanh nghiệp, nhất là những doanh nghiệp nhỏ phát triển
nhanh nhưng thường bị cuốn vào vòng xoáy c
ủa công việc phát sinh hàng ngày. Đó là những
công việc liên quan đến sản xuất hoặc mua hàng, tìm kiếm khách hàng, bán hàng, giao hàng,
thu tiền, quản lý hàng tồn, công nợ… Hầu hết những việc này được giải quyết theo yêu cầu
phát sinh, xảy ra đến đâu, giải quyết đến đó, chứ không hề được hoạch định một cách bài bản,
quản lý một cách có hệ thống hoặc đánh giá hiệu quả một cách khoa học. Việc thực hiệ
n theo
sự vụ đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý nhưng vẫn bị rối và luôn luôn bị động. Để
doanh nghiệp chủ động trong kinh doanh và có sự phát triển mạnh mẽ và bền vững thì các

dựng được sứ mệnh và tầm nhìn từ năm 2011 -2015 của công ty DPN.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược 2011 -2015 của công ty DPN.
1.5 Bố cụ đồ án
Nộ
i dung của luận văn bao gồm 7 chương:
Chương 1: Mục đích nghiên cứu
Chương 2: Tổng quan lý thuyết chiến lược kinh doanh
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty quảng cáo Đất Phương Nam
Chương 6: Đánh giá chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011 -2015 của công ty quảng cáo Đất
Phương Nam
Chương 7: Kết luận
Tóm tắt chương 1:
Chương này trình bày mục đích và lý do chọn đề tài, mục tiêu
và phạm vi nghiên cứu đề tài, kết quả dự kiến mà đề tài sẽ đạt được
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
3

Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

2.1 Tổng quát về chiến lược
2.1.1. Định nghĩa

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
4

Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
phải tạo thành một sâu chuỗi liên kết thì công ty mới có được một hệ thống tối ưu. Khi có một
hệ thống tối ưu công ty có thể tạo ra sản phẩm tốt nhất. Những sản phẩm đó đáp ứng được nhu
cầu cho khách hàng từ đó có được mối quan hệ gắn bó kinh doanh với
Sơ đồ 2.2
: Mô hình Delta

những khách hàng cũ. Tiếp cận và thu hút khách hàng mới đến mua sản phẩm - dịch vụ của
công ty, khách hàng mới trung thành, gắn bó với công ty, mới tìm được khách hàng mục tiêu.
Công ty đó biết rõ khách hàng của họ là ai, và họ cần những sản phẩm và dịch vụ nào, và từ đó
công ty tăng doanh thu và tạo ra lợi nhuận cao.
2.3 Lý thuyết năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter
Theo Michael Porter, khi phân tích môi trường vi mô cần phân tích 5 yếu tố cơ bản bao
g
ồm: Đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, người mua, sản phẩm thay thế, các đối thủ tiềm ẩn.

Sơ đồ 2.3:
Mô hình vi mô của Michael Porter
Cơ cấu ngành:
Các yếu tố ngọai cảnh quyết định tính hấp
dẫn ngành
Sứ mệnh của Doanh nghiệp:
- Phạm vi kinh doanh
- Các năng lực chính
Hiệu quả hoạt động
Chọn khách hàng mục tiêu
Giải

ra của doanh nghiệp. Do vậy doanh nghiệp cần phải nắm rõ thông tin về khách hàng như nhu
cầu, sự mong muốn, thị hiếu, khả năng thanh toán…Từ đó tạo sự tín nhiệm của khách hàng đối
với sản phẩm của doanh nghiệp.
Nhà cung cấp: Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào như nguyên vật
li
ệu, máy móc thiết bị, tài chính, nguồn lao động… Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực
của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng hoặc rút
ngắn thời hạn thanh toán.
Đối thủ cạnh tranh: là một thành phần tất yếu của nền kinh tế thị trường. Là đối tượng
thường xuyên đe dọa trực ti
ếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Trong xu thế hội nhập sâu và
rộng như hiện nay các doanh nghiệp luôn đứng trước một áp lực cạnh tranh vô cùng khốc liệt.
Điều này luôn đe doạ trực tiếp đến vị thế và sự tồn tại của doanh nghiệp.
Theo Michael Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là lợi thế về chi phí thấp và
lợi thế về tính khác biệt củ
a sản phẩm.
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành

Cường độ của các đối
thủ cạnh tranh
Các đối
thủ tiềm
ẩn
Nhà cung cấp
Sản phẩm
tha
y
thế
Khách hàng

6

Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Sơ đồ 2.3
: Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael Porter

Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm, uy tín
thương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếng của doanh nghiệp) và khả
năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt nhằm giá trị cho sản
phẩm thông qua lợi thế cạ
nh tranh về phí tổn thấp hoặc lợi thế cạnh tranh về tính khác biệt của
sản phẩm.
2.4 Lý thuyết về bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu
chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân - quả rõ ràng. Các mục tiêu được nói đến là tài
chính, khách hàng, quá trình, kinh nghiệm và mở rộng.
Những nguyên t
ắc bản đồ chiến lược:
- Chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau
- Chiến lược cân bằng các mâu thuẫn
- Các giá trị tạo ra nhờ các nội lực của doanh nghiệp
- Sự liên kết giữa các chiến lược tạo ra các giá trị vô hình
Sơ đồ 2.4
: Bản đồ chiến lược Các
nguồn lực
Khả năng
Năng lực

các môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh
nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ
10 đế
n 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành
kinh doanh.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi
yếu tố. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp
thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí
trong nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các m
ức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân
loại dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên
trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quản chiến lược của doanh
nghiệp
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác
định s
ố điểm về tầm quan trọng
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
8

Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan
trọng của doanh nghiệp. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan
trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số
đi
ểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty tận dụng cơ hội và hạn chế những đe dọa từ môi
trường ở mức độ trên trung bình
2.7 Lý thuyết ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
9

Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quá trình thực hiện nghiên cứu, phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của
công ty để hiệu quả hơn tác giả sử dụng một số phương pháp nghiên cứu chủ yếu như: thu thập
số liệu và phương pháp xử lý số liệu để phân tích, đánh giá nhằm đưa ra giải pháp tốt để hoàn
thiện chiến lược kinh doanh của công ty quảng cáo Đất Phương Nam.
3.1 Bước 1: Thu thập số liệ
u
Các số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách quan sát thực tế, phỏng vấn chuyên gia,…
thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn từ các chuyên gia về lĩnh vực của ngành quảng cáo. Ông

Nguyễn Trần Quang, Giám đốc điều hành Công ty Golden Advertising,
Các số liệu thứ cấp được tổng hợp thông qua các bản kế toán, báo cáo tài chính, tham
khảo các tài liệu liên quan trên internet, sách, báo, tạp chí, cục thống kê,…
3.2 Bước 2: Phương pháp xử lý số liệu
- Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết luận, các xu
hướng để đánh giá tình hình thực hiện chiến lược của công ty: sự gắn kết giữa sứ
mệnh và quá
trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp; tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với
môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp, các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá
trình gắn kết chiến lược của doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh, các khó khăn hay vấn đề
nảy sinh từ quá trình triẻn khai hay thực thi chiến lược của doanh nghiệp (được sử dụng tại
chương 4 củ
a đề tài)
- Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báo cáo tài chính, kế

hiệu quả của chiến lược công ty và đề xuất giải pháp hoàn chỉnh chiến lược đến năm 2015.
- Trong quá trình thu thập số liệu qua vi
ệc phỏng vấn các chuyên gia gặp nhiều khó
khăn, vì việc nhận định về môi trường tác động, các đối thủ cạnh tranh trong bối cảnh nền kinh
tế hiện nay khó có thể chính xác và cụ thể được, những nhận định chỉ mang tính chất tương
đối.
- Thời gian nghiên cứu còn hạn chế, chỉ trong khoảng hơn 1 tháng, chính vì vậy đề tài
chưa có thể đi sâu vào lĩnh vực chuyên ngành để có thể phân tích cụ thể
và đề xuất giải pháp
thực hiện chiến lược chi tiết hơn. Nội dung còn mang tính khái quát, chủ yếu là phân tích chiến
lược hiện tại của công ty và đề ra giải pháp hoàn thiện chiến lược cho công ty.

Tóm tắt chương 3: Chương này đề tài trình bày các phương pháp mà đề tài sử dụng để
nghiên cứu: Phương pháp thống kê, phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp, phương pháp
phân tích ma trận SWOT, chiến lược cạnh tranh các yếu tố bên trong, bên ngoài.

Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
11

Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga

CHƯƠNG 4
PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI
CỦA CÔNG TY QUẢNG CÁO ĐẤT PHƯƠNG NAM

4.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty DPN
Cuối những năm 90 nền kinh tế Việt Nam đã đạt được mức tăng trưởng khá cao, mức
sống của người dân đã được nâng lên một cách rõ rệt. Thị trường hàng tiêu dùng phát triển
nhanh chóng, các tập đoàn sản xuất và bán lẻ hàng tiêu dùng hàng đầu thế giới đã ồ ạt đổ bộ
vào Việt Nam cùng với việc xuất hiện nhiều tập đoàn quảng cáo l

Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Bảng 4.3. Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty quảng cáo DPN năm 2009

Đơn vị tính: triệu VND
Doanh thu thuần 45,718.72
Giá vốn hàng bán 29,804.00
Lãi gộp 16,914.00
Chi phí hoạt động

Thuê xưởng 420.00
Tiền lương 3,630.00
Chi phí khác 2,350.00
Khấu hao 500.00
Cộng chi phí hoạt động 6,900.00
Lợi nhuận trước thuế và lãi 10,014.00
Lãi vay phải trả 224.00
Thu nhập trước thuế 9,790.00
Thuế thu nhập doanh nghiệp 2,741.20
Lãi ròng 7,048.00
(Nguồn: Công ty quảng cáo DPN, năm 2009)
4.4 Phân tích chiến lược hiện tại của công ty DPN
4.4.1 Phân tích chiến lược hiện tại của công ty theo mô hình Delta
1.Về sản phẩm
DPN thực hiện chiến lược đa dạng hóa các sản phẩm, nhằm khai thác hết năng lực hiện có và
mang đến cho khách một dịch vụ hoàn chỉnh gồm:
- Tư vấn xây dựng thương hiệu: DPN thực hiện trọn gói các dịch vụ bao gồm: tư
vấn,
lên ý tưởng cho khách hàng xây dựng logo của công ty, tư vấn thiết kế, sản xuất thành phẩm
cho khách hàng hệ thống nhận dạng thương hiệu
- Dịch vụ quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: báo, đài: DPN xây dựng kịch

cấp các dịch vụ cho khách hàng như: Unilever, P&G, Western Union, P&G, Ganon, Công ty
may Sài Gòn 2, BIDV, Ngân hàng Đại Á, ngân hàng Vietinbank,… Khai thác tối đa thị phần
người nước ngoài tại Thành phố Hồ Chí Minh, đặc biệt là thời kỳ hội nhập sau khi Việt Nam
gia nhập WTO.
- Kênh phân phối qua mô giới: công ty DPN có mối quan hệ tốt với tất cả các công ty
quảng cáo tạ
i Tp.HCM như: Đất Việt, Goldsun, Quảng cáo Trẻ… khách hàng từ kênh này
thường là những khách hàng lớn nên hệ thống quản lý rất tốt hạn chế được rủi ro.
- Kênh phân phối đại lý: DPN có hệ thống mạng lưới đại lý (agency) chính như công ty
chuyên về lĩnh vực quảng cáo đại diện hệ thống thương hiệu cho khách lớn như: Cream,
141…
c. Thị trường mục tiêu:
DPN thành lập được gần mười năm
đội ngũ quản lý cũng như nhân viên giàu kinh
nghiệm, nhiệt tình, năng động và chuyên nghiệp nên việc chiếm được thị phần lớn trong lĩnh
vực quảng cáo là điều mà DPN tất yếu sẽ làm được.
Mặc dù thị trường ngành quảng cáo đã bị các công ty nước ngoài chiếm thị phần lên
đến 80% nhưng nhu cầu quảng cáo, thiết kế, in ấn và làm thương hiệu ngày càng gia tăng bởi
khi gia nhập WTO thị sứ
c cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm, phân phối sản
phẩm, công ty làm dịch vụ ngày càng tăng nên yêu cầu họ phải đẩy mạnh công tác marketing
để giữ chân khách hàng cũng như cạnh tranh để có khách hàng.
Hơn nữa đây là thời điểm quý cuối năm nên các công ty cũng đòi hỏi phải làm
marketing nhiều hơn để kích thích nhu cầu cũng như cạnh tranh với các sản phẩm nước ngoài.
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
14

Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
Nhu cầu in ấn, thiết kế cuối năm ngày càng tăng lên do các công ty sản xuất hàng tiêu
dùng, các công ty dịch vụ đẩy mạnh lượng hàng để phục vụ dịp tết. Thị trường những quý cuối

Nguồn vốn chủ sở hữu 13,354 18,329 24,263 31,160
Nợ dài hạn 5,660 4,528 3,396 6,264
Tỷ số nợ dài hạn trên Vốn CSH 42.38% 24.7% 14% 20.1%
(Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm của công ty DPN)
2. Khách hàng
a. Dịch vụ: Chất lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty tốt dựa trên tiêu chí “Tìm kiếm lợi
nhuận dựa trên sự hài lòng của khách hàng”. Công ty DPN luôn nhận thức rõ việc đóng góp
sản phẩm trí tuệ cho xã hội, trong đó có việc làm đổi mới bộ mặt kiến trúc đô thị theo hướng
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
15

Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
tích cực. Vì vậy việc quản trị chất lượng sản phẩm trong công ty DPN là hết sức cần thiết trong
hoạt động kinh doanh của công ty.
b. Năng lực: DPN có cơ sở vật chất tương đối vững mạnh, quy mô nhà xưởng với hơn
3000m
2
. DPN đã đầu tư một số máy móc chuyên dụng để phục vục cho việc sản xuất (máy
cưa, máy hàn, máy cắt laze, máy in offset… nhập từ Đức, Nhật). DPN đảm nhận sản xuất sản
phẩm trọn gói từ khâu thiết kế đến khâu sản xuất thành phẩm. Do vậy DPN rất chủ động về
thời gian và kiểm soát chặt chẽ được chất lượng sản phẩm.
3. Cơ cấ
u bộ máy tổ chức của công ty DPN
DPN là công ty vừa và nhỏ cho nên bộ máy quản trị của DPN khá đơn giản và linh
hoạt. Mô hình quản trị phát triển theo hàng ngang. Mọi thông tin từ các bộ phận được phản hồi
một cách nhanh chóng và chính xác giúp cho các cấp quản trị của công ty xử lý nhanh các
công việc của công ty.
Sơ đồ 4.4.2
: Mô hình bộ máy quản trị của công ty DPN


ản trị viên cấp trung và cao tham dự các khóa sau đại học.
- Văn hóa công ty: Các nhà quản trị của DPN đang cố gắng xây dựng nét văn hóa riêng
cho công ty. Đó là môi trường làm việc hòa đồng và thân thiện. Trong đó tính đoàn kết rất cao.
Ở DPN mọi nhân viên đều được tôn trọng và được nói lên quan điểm của mình trong nhận
định và giải quyết vấn đề, mọi người đều được khuyến khích phát huy khả năng sáng tạo của
mình. Chính
điều này đã khơi dậy sự năng động, lòng nhiệt tình của nhân viên trong công ty.
Tuy nhiên việc xây dựng văn hóa công ty tại DPN chưa mang tầm chiến lược. Do vậy ảnh
hưởng văn hóa công ty đến hoạt động kinh doanh chưa cao, chưa thực sự tạo được dấu ấn riêng
cho công ty. Một số bộ phận trong công ty chưa thực hiện tốt chủ chương xây dựng văn hóa
công ty mà Ban giám đốc đã đề ra. Nhiề
u nhân viên chưa thấy được ý nghĩa của việc xây dựng
văn hóa công ty do vậy vẫn còn tình trạng không thực hiện hoặc thực hiện không tốt chủ
chương của công ty đề ra.
- Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp: Do bộ máy quản trị gọn nhẹ cho nên phần lớn
các thông tin từ nội bộ công ty được phản hồi và xử lý một cách nhanh chóng từ các nhóm đến
lãnh đạo công ty. Tuy nhiên vẫn còn xảy ra tình trạ
ng kém linh hoạt trong việc xử lý thông tin
từ quản trị viên cấp trung dẫn đến sự tắc trách trong công việc. Hoặc thông tin từ các bộ phận
chuyên môn chưa có sự phản hồi một cách tích cực.
Việc thu thập thông tin thị trường chưa được thực hiện một cách thường xuyên và
chuyên nghiệp. Điều này ảnh hưởng đến việc hoạch định và thực hiện chiến lược.
- Hệ thống k
ế hoạch hóa chiến lược: Xuất phát từ một công ty nhỏ hoạt động trong
một lĩnh vực khá mới mẻ, sự phát triển của DPN trong những năm qua khá tốt song chưa chưa
tạo được sự đột biến. Có rất nhiều nguyên nhân nhưng một trong những điểm yếu quan trọng
đó là sự hạn chế về kinh nghiệm, về tầm hạn quản trị củ
a các quản trị viên các cấp. DPN chưa
xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh mang tính dài hạn. Do vậy trong hoạt động điều
hành các quản trị viên cao cấp vẫn còn bị sa lầy vào giải quyết những công việc mang tính sự

Tương ứng với mỗi một lĩnh vực là một nhóm nhà cung cấp khác nhau. Tùy theo từng lĩnh vực
ở từng thời điểm mà các nhà cung cấp thể hiện quyền lực của mình.
- Đối với lĩnh vực truyền thông, nhà cung cấ
p đa phần thuộc sở hữu nhà nước. Đây là
một lĩnh vực mà nhà nước gần như độc quyền cung cấp. Cho nên họ có một “quyền uy” rất lớn
đối với các công ty quảng cáo. Tuỳ theo mức độ ăn khách của sản phẩm mà họ tự đưa ra các
mức giá cho các doanh nghiệp quảng cáo.
- Đối với các doanh nghiệp sản xuất phim quảng cáo thì nhà cung cấp quan trọng nhất
đó là các nhà sản xuấ
t, đặc biệt là các nhà sản xuất trong giai đoạn hậu kỳ. Cho đến thời điểm
hiện nay măc dù có khá nhiều doanh nghiệp đầu tư trang thiết bị vào bậc hiện đại nhất tuy
nhiên chất lượng xử lý, kỹ xảo chưa cao. Để có được những thước phim đẹp thường các doanh
nghiệp quảng cáo phải mang sang Singapore hay Thai Lan để xử lý hậu kỳ. Điều này làm tăng
thêm chi phí và tốn nhiều th
ời gian, giảm khả năng cạnh tranh. Đây là một bất lợi cho các các
doanh nghiệp quảng cáo Việt nam.
- Đối với lĩnh vực sản xuất vật phẩm quảng cáo, hầu như 70% nguyên vật liệu phải
nhập từ Thái lan, Trung Quốc, Hàn Quốc …Số lượng nhà cung cấp trong lĩnh vực này còn hạn
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
18

Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
chế, thường có quy mô nhỏ và thiếu sự chuyên nghiệp. Do vậy giá thành thường rất cao và nhà
sản xuất thường rất bị động khi quá phụ thuộc vào nhà cung cấp.
Khi thị trường quảng cáo còn phát triển khá manh mún như hiện nay thì nhà cung cấp
trong nước chưa mạnh dạn đầu tư vào công nghệ và phát triển sản phẩm. Sẽ vẫn còn là một trở
ngaị lớn cho các cho các doanh nghiệp quả
ng cáo trong nước nếu nhà nước chưa chính sách
quy hoạch, ưu đãi phát triển ngành cung cấp nguyên liệu cho quảng cáo.
2. Khách hàng: Khách hàng của công ty DPN là khách hàng trong lĩnh vực hàng tiêu dùng,

điện thoai di động đang phát triển khá mạnh mẽ tại Việt Nam và Việt Nam là một nước có dân
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
19

Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
số trẻ. Đây là thách thức cho các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm quảng cáo mang tính
truyền thống như: báo viết, bảng biển ngoài trời…Đồng thời cũng tạo ra cơ hội cho doanh
nghiệp quảng thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm và phát triển sản phẩm mới.
Như đã phân tích ở trên các doanh nghiệp Việt Nam phải chia sẻ phần mi
ếng bánh nhỏ
bé. Mặt khác, theo lộ trình gia nhập WTO thì từ năm 2009 Việt Nam phải mở cửa thị trường
quảng cáo sẽ có rất nhiều công ty quảng cáo vừa và nhỏ của nước ngoài sẽ ồ ạt đổ bộ vào Việt
Nam. Khi đó các doanh nghiệp Việt Nam phải chịu thêm một áp lực cạnh tranh vô cùng khốc
liệt. Lúc đó thị phần nhỏ nhoi còn lại cũng rất khó giữ.
Đối với đố
i thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp quảng cáo trong nước thì cũng đã có
một sự tranh giành thị phần khá quyết liệt. Bên cạnh một số công ty cạnh tranh bằng năng lực
thực sự như: Đầu tư phát triển nguồn nhân lực, đầu tư đổi mới công nghệ. Còn lại số nhiều các
công ty trong nước thường cạnh không lành mạnh. Họ thường đưa ra các chiêu bài để hạ đối
thủ như: h
ạ thấp uy tín của đối thủ, tung tin đồn thất thiệt về đối thủ, hạ giá sản phẩm dịch vụ
dưới giá thị trường, ăn cắp ý tưởng quảng cáo dưới nhiều hình thức, đi đêm với khách hàng để
giành giựt hợp đồng.
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Sau hơn 16 năm hình thành và phát triển ngành quảng cáo
Việt Nam còn rất non trẻ tuy nhiên vì là ngành có tỷ suất lợi nhuận khá cao, v
ốn đầu tư ban
đầu thấp là sức hấp dẫn cho các doanh nghiệp gia nhập ngành. Thực tế, thời gian qua đã có
nhiều công ty, tập đoàn kinh tế lớn của Việt Nam như FPT, Dầu khí… đã thành lập các ty
quảng cáo và truyền thông. Những công ty này được công ty mẹ đứng sau hỗ trợ về tài chính,
cơ sở vật chất, các nguồn lực, đặc biệt cung cấp khách hàng là các đơn vị thành viên trực

Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
MA TRẬN SWOT
cho hoạt động của doanh nghiệp.
4.Nhiều sự lựa chọn và phát triển
các sản phẩm quảng cáo trên phương
tiện truyền thông hơn.
5.Phát triển sản phẩm mới, kênh
quảng cáo mới.
6. Đầu tư phát triển công nghệ mới
7. Nhiều nhà cung cấp dịch vụ và
nguyên vật liệu gia nhập ngành làm
cho chi phí giá thành giảm
2.Thu hẹp thị ph
ần đối
với các sản phẩm quảng
cáo truyền thống.
3.Chi phí nhập khẩu
nguyên vật liệu cao và
phụ thuôc nhiều vào nhà
nhập khẩu.
4. Thiếu lực lượng lao
động có chuyên môn tay
nghề cao.
Các điểm mạnh (S)
1.Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ
quảng cáo.
2.Chính sách giá linh hoạt

S7, S8, S9+T1,T2:
Chiến lược khác biệt hóa
sả
n phẩm.
Các điểm yếu (W)
1.Tính chuyên nghiệp chưa cao
2.Quy mô tài chính còn nhỏ
Chất lượng dịch vụ cung cấp ý
tưởng chưa cao.
3.Tầm hạn quản trị còn hạn chế.
Cấp quản trị trung gian còn yếu.
4.Nguồn nhân lực chất lượng cao
còn thiếu.
5.Nguyên vật liệu phụ thuộc nhà
nhập khẩu, thời gian giao hàng
chậm làm ảnh hưởng đến kế
hoạch giao hàng.

Kết hợp WO:
W1,W2,W3,W4, W5 + O1,O2:
Chiến lược phát triển nguồn nhân
lực.

W6+O7:
Chiến lược lãnh đạo chi phí thấp
Kết hợp WT:
W3+T1,T3,T4:

tr
ạng về năng lực cạnh tranh của DPN, dựa trên cơ hội - nguy cơ, mạnh - yếu, tác giả đưa ra
các kiến giải để DPN có thể nâng cao sức cạnh tranh sau:
- Nâng cao sức cạnh tranh thông qua khác biệt hóa sản phẩm
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng
việc tạo ra sản phẩm dịch vụ có thể thỏa mãn loại cầu có tính ch
ất độc đáo hoặc nhiều loại cầu
cụ thể của các nhóm khách hàng khác nhau của doanh nghiệp.
Lợi thế của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là liên tục tạo ra nhiều mẫu mã, kiểu dáng,
đặc tính chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng đồng thời (hoặc lần lượt) nhu cầu của nhiều nhóm
khách hàng khác nhau. Khi tạo ra sự khác biệt của sản phẩm thỏa mãn nhu cầu khách hàng
theo cách đối thủ cạnh tranh không thể có thì doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn mức trung
bình ngành.
Muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm, DPN phải thực hiện giải
pháp sau:
- Thứ nhất, chọn mức khác biệt hóa sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh.
Luận Văn Tốt Nghiệp GVHD: TS. Nguyễn Văn Hiến
22

Học viên thực hiện: Bùi Thị Mỹ Nga
- Thứ hai, tạo khác biệt hóa sản phẩm ở từng phân khúc thị trường cụ thể trên cơ sở của
sự phân chia từng phân khúc thị trường, DPN tiến hành sản xuất sản phẩm cho phù hợp với
yêu cầu của từng nhóm khách hàng cụ thể.
- Thứ ba, DPN thực hiện khác biệt hóa sản phẩm tập trung tăng cường chất lượng các
hoạ
t động chức năng để tạo ra lợi thế về khác biệt hóa sản phẩm.
Trong quá trình thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, DPN cần kiểm soát chặt
chẽ các chi phí, giảm thiểu các chi phí không nhằm tạo sự khác biệt hóa sản phẩm, để tránh
giá thành sản phẩm tăng quá cao vượt mức khách hàng sẵn sàng trả.
- Nâng cao sức cạnh tranh thông qua trọng tâm hóa (Focus strategy)

CHƯƠNG 5
ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA
CÔNG TY QUẢNG CÁO ĐẤT PHƯƠNG NAM

5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực hiện chiến lược của công ty DPN
Trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lược, công ty DPN đã có những cố gắng
tích cực nhằm đẩy mạnh và phát triển chiến lược của mình, nhằm khai thác chiến lược kinh
doanh một cách có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, để khai thác và phát triển hơn nữa chiến lược
kinh doanh của công ty, theo tôi, từ những đánh giá về công tác xây dựng chiến l
ược và thực
hiện chiến lược trên, cũng như thực tiễn chiến lược hiện có, công ty cần phải hoàn thiện những
vấn đề sau:
- DPN thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm đã đem lại cho công ty những lợi thế
cạnh tranh nhất định tuy nhiên mức độ chuyên nghiệp hoá ở một số sản phẩm chưa cao, chưa
tạo sự khác biệt
đối với đối thủ cạnh tranh.
- Muốn chiến thắng trong cạnh tranh, DPN phải tạo ra lợi thế. Trong lợi thế cạnh tranh
thường có ba lợi thế cơ bản được chú ý: giá cả, sự khác biệt hóa, và tốc độ cung ứng. Sản xuất
sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn về giá cả cho doanh
nghiệp. Nếu sản xuấ
t được những sản phẩm, dịch vụ với chí phí thấp nhất ngành, DPN có khả
năng thu được lợi nhuận cao hơn, trong trường hợp đặt giá sản phẩm ngang bằng với đối thủ
cạnh tranh DPN sẽ có khả năng thu được lợi nhuận ngay cả trong trường hợp đặt mức giá thấp
hơn giá của các đối thủ cạnh tranh. Dẫn đầu về chi phí thấp DPN sẽ có khả nă
ng đứng vững
trong cạnh tranh tốt hơn so với mọi đối thủ cạnh tranh của mình.
- Cắt giảm chi phí là một trong những giải pháp quan trọng để hạ giá thành, nhất là các
sản phẩm từ trước đến nay hưởng mức bảo hộ của Chính phủ. Tìm nguồn cung ứng trong nước
thay thế nguyên vật liệu nhập khẩu nhằm giảm giá thành sản phẩm. Để dẫn đầu về chi phí thấp
DPN cần thực hiện giải pháp sau:

Mức
độ
quan
trọng
Hạng
Điểm
quan
trọng Hạng
Điểm
quan
trọng Hạng
Điểm
quan
trọng
1
Mức độ đa dạng hóa sản
phẩm
0.12 2 0.24 3 0.36 2 0.24
2 Chất lượng sản phẩm dịch vụ 0.14 4 0.56 3 0.42 2 0.28
3 Hiệu quả của Marketing 0.07 4 0.28 2 0.21 1 0.07
4 Khả năng tài chính 0.12 4 0.48 2 0.24 3 0.36
5 Khả năng cạnh tranh về giá 0.2 2 0.4 4 0.8 3 0.6
6
Năng lực sản xuất và cung
ứng dịch vụ
0.14 3 0.42 2 0.28 2 0.28
7 Sự linh hoạt của tổ chức 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16
8
Hệ thống quản lý chuyên
nghiệp

yếu tố
Phân
loại
Số điểm
quan trọng
1 Tiềm năng thị trường lớn 0.12 4 0.48
2
Nhu cầu quảng cáo đang có xu hướng
phát triển rất tốt
0.12 3 0.36
4
Hành lang pháp lý ngày một thông thoáng
và hoàn thiện
0.08 3 0.24
5
Chính sách bảo hộ của nhà nước đối với
ngành quảng cáo.
0.10 4 0.40
6 Sự phát triển của công nghệ mới 0.08 3 0.24
7
Thiếu lao động được đào tạo chuyên môn
một cách bài bản.
0.10 2 0.20
8 Môi trường cạnh tranh cao 0.10 2 0.20
9
Thiếu chuyên gia Việt Nam giỏi trong lĩnh
vực quảng cáo.
0.12 2 0.24
10
Ngành quảng cáo còn phát triển manh