LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện luận văn này tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ,
động viên của các cơ quan, doanh nghiệp và các cá nhân.
Xin trân trọng cảm ơn Tiến sỹ Nguyễn Tiến Dũng - Người thầy đáng kính
trọng, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ về mọi mặt và đã động viên tôi hoàn
thành luận văn thạc sỹ kinh tế này.
Xin trân trọng cảm ơn Đảng ủy, Hội đồng quản trị, Ban giám đốc Tổng công
ty Sông Đà và các đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi về mọi mặt trong suốt quá trình học
tập ở bậc Cao học và thực hiện Luận văn thạc sỹ kinh tế tại Tổng công ty Sông Đà.
Xin trân trọng cảm ơn các đồng nghiệp công tác tại các doanh nghiệp, tập thể
học viên lớp Cao học 13 Trường Đại Học Thương Mại đã giúp đỡ tôi trong việc
cung cấp các tài liệu, số liệu phục vụ cho quá trình thực hiện luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn!
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN 1
MỤC LỤC i
DANH MỤC SƠ ĐỒ - HÌNH VẼ ii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT iii
CHƯƠNG I 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1
DANH MỤC BẢNG BIỂU
LỜI CẢM ƠN 1
MỤC LỤC i
DANH MỤC SƠ ĐỒ - HÌNH VẼ ii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT iii
CHƯƠNG I 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1
Sơ đồ 2.1: Ma trận BCG 13
Ngôi sao 13
Dấu hỏi 13
Con bò sữa 13

14
Doanh nghiệp
Sản xuất kinh doanh
Xây dựng
Việt Nam
Tổ chức thương mại thế giới
Thành phố Hồ Chí Minh
Tổng thu nhập quốc dân
Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa
Diễn đàn xúc tiến thương mại Châu A
Diễn đàn hợp tác Châu A -TháI Bình Dương
Hỗ trợ phát triển chính thức
Khoa học công nghệ
Cán bộ công nhân viên
Bộ xây dựng
DN
SXKD
XD
VN
WTO
TP HCM
GDP
ISO
AFTA
APEC
ODA
KHCN
CBCNV
BXD
iii

Tổng Công ty là có một đường đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, để có thể
tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phát
triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật một trong những con đường đi đó là phát
triển thị trường dịch vụ xây dựng,tạo vị thế vượt trội trong ngành xây dựng cũng
như sự khác biệt đối với các doanh nghiệp trong ngành.Và để phát triển thị trường
dịch vụ xây dựng cần phải có định hướng phát triển dài hạn đối với các thị trường
dịch vụ xây dựng của tổng công ty, và một nguyên nhân do thị trường và môi
trường kinh doanh của các dịch vụ xây dựng thay đổi, nó đòi hỏi chiến lược thị
trường phải có những bước phát triển để phù hợp với các điều kiện và tình thế của
thị trường và chính điều này đã thôi thúc tôi nghiên cứu và mạnh dạn chọn đề tài
luận văn tốt nghiệp “Phát triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng
Công ty Xây dựng Sông Đà”, nhằm phân tích đánh giá thực trạng phát triển thị
trường dịch vụ xây dựng của công ty trong thời gian qua để từ đó đưa ra những
giải pháp cần thiết góp thêm ý kiến của mình vào qúa trình phát triển chiến lược
thị trường dịch vụ xây dựng ở Tổng Công ty trong những năm tới.
1.2. Mục đích nghiên cứu
• Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về phát triển chiến lược thị
trường của công ty kinh doanh.
• Phân tích thực trạng tình hình chiến lược thị trường và phát triển chiến
lược thị trường dịch vụ xây dựng của TCT Sông Đà, những thành công và hạn chế
trong phát triển chiến lược thị trường của Tổng công ty Sông Đà.
• Căn cứ vào cơ sở lý luận và kết quả phân tích, đánh giá thực trạng phát
triển chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng của Tổng công ty Sông Đà, thông qua
nghiên cứu để rút ra những kinh nghiệm tốt nhất trong việc phát triển chiến lược
thị trường dịch vụ xây dựng, đồng thời chỉ ra những hạn chế, tồn tại ,nguyên nhân
thực trạng. Đề xuất một giải pháp nhằm phát triển chiến lược thị trường dịch vụ
xây dựng tại Tổng công ty Sông Đà góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh, củng cố thị trường dịch vụ xây dựng của TCT nhờ đó tăng cường vị thế và
xây dựng hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp trên thị trường xây dựng của nước ta
cũng như trong khu vực

luận giải, khái quát và phân tích thực tiễn theo mục đích của đề tài.
3
1.5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
*Về mặt lý luận:
Hiện nay, việc phát triển chiến lược thị trường ở Viêt nam còn đang là vấn đề
rất mới.Do vậy những vấn đề nghiên cứu của luận văn góp phần làm rõ hơn về
phát triển chiến lược thị trường trong điều kiện môi trường cạnh tranh và thị
trường có nhiều thay đổi. Đặc biệt là giúp Tổng Công ty Sông Đà có cái nhìn tổng
quát hơn về chiến lược xây dựng và phát triển thị trường dịch vụ xây dựng.
*Về thực tiễn: Giúp cho Ban giám đốc, những người quản lý điều hành nói
chung và Tổng công ty Sông Đà nói riêng:
- Có cái nhìn tổng thể về chiến lược phát triển thị trường, củng cố kiến thức và
kỹ năng xây dựng và trình bày chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp.
- Cung cấp cho Tổng công ty Sông Đà một nguồn tài liệu tham khảo tốt, và
một chiến lược kinh doanh cụ thể trong những năm tới, một giai đoạn có nhiều ý
nghĩa đối với lịch sử phát triển của Công ty khi đã trở thành một trong số ít những
tập đoàn lớn mạnh nhất Việt nam.
- Luận văn này nâng tầm quan trọng và mức ý nghĩa trong việc phân tích và
dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, vấn đề lượng hóa những mức độ
ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài cũng như môi trường bên trong
của doanh nghiệp, trong xây dựng và phân tích các ma trận hình thành chiến lược.
1.6. Kết cấu của luận văn: gồm 4 chương:
- Chương I: Tổng quan nghiên cứu đề tài
- Chương II: Một số lý luận cơ bản về phát triển chiến lược thị
trường của doanh nghiệp.
- Chương III: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích
thực trạng chiến lược thị trường dịch vụ xây dựng ở
Tổng công ty Sông Đà
- Chương IV: Các kết luận và một số giải pháp phát triển chiến lược
thị trường dịch vụ xây dựng ở Tổng công ty Sông Đà

những hành động chính xác của doanh nghiệp” (Alain Charlec Martinet).
5
Một số nhà kinh tế trên thế giới đã thống nhất chiến lược kinh doanh với chiến
lược phát triển doanh nghiệp, theo đó họ cho rằng “chiến lược kinh doanh là chiến
lược chung của doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận của chiến lược thứ cấp là: chiến
lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển ”
Nhưng đối với M.Porter và K.Ohmac, mục đích của chiến lược kinh doanh
là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp.
• Khái niệm thị trường:
- Ở góc độ vĩ mô (thị trường tổng thể): thị trường được hiểu là một tập
phức hợp và liên tục các nhân tố môi trường kinh doanh và các quan hệ trao đổi
hàng hóa được thực hiện trong một không gian mở hữu hạn gồm các chủ thể
cung, cầu và các phương thức tương tác giữa chúng nhằm tạo điền kiện tồn tại và
phát triển cho sản xuất, kinh doanh hàng hóa.
- Ở góc độ vi mô(thị trường của một công ty kinh doanh): thị trường là một
tập hợp khách hàng và người cung ứng hiện thực và tiềm năng có nhu cầu thị
trường về hàng hóa mà công ty kinh doanh trong mối qua hệ với các nhân tố của
môi trường kinh doanh của nó.
- Trên góc độ nghiên cứu ở Tổng công ty Sông Đà: thị trường được hiểu
là tập khách hàng hiện hữu và tiềm năng có nhu cầu về những sản phẩm mà Tổng
công ty đang kinh doanh trong mối quan hệ với các nhân tố môi trường kinh
doanh của nó.
Từ những khái niệm trên chúng ta có thể rút ra được một khái niệm chiến
lược thị trường đó là một hệ thống tư duy, ý tưởng quản lý mang tính khái quát và
dài hạn, chỉ dẫn đường lối cho các công ty nhận diện và khai thác được ưu thế
vượt trội của mình so với các đối thủ cạnh tranh trên thi trường nhằm đáp ứng
nhu cầu ngày càng cao của tập khách hàng hiện hữu và tiềm năng, xây dựng
năng lực tăng trưởng và phát triển thị trường của công ty một các ổn định và bên
vững.Còn phát triển chiến lược thị trường là từ chiến lược thị trường đã có sẵn với

triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong một thị trường
7
đầy biến động, và cạnh tranh khốc liệt.
- Phát triển chiến lược thị trường phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp
tối ưu việc khai thác , sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp hiện tại và tương
lai, phát huy nhưng lơi thế và nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh
tranh để phát triển và mở rộng thị trường.
- Phát triển chiến lược thị trường phải duy trì và được phản ánh trong suốt quá
trình kinh doanh của doanh nghiệp, việc tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá thừng
xuyên để kịp thời điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với thực tế của thị trường.
- Phát triển chiến lược thị trường luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi
thế so sánh. Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp phải
đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các điểm mạnh,
điểm yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược.
- Phát triển chiến lược thị trường trước hết và chủ yếu được xây dựng cho
các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền
thống thế mạnh của doanh nghiệp. Điều này đặt doanh nghiệp vào thế phải xây
dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinh doanh trên
những thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh.
2.1.3. Vai trò của phát triển chiến lược thị trường
Sự vật luôn luôn thay đổi và phát triển, nếu không phát triển sẽ bị lỗi thời và
bị đào thải.Chiến lược phát triển thị trường cũng vậy, nó cũng cần phải phát triển,
phát triển chiến lược thị trường có một số vai trò chính sau:
- Tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trên thị trường: Phát triển
chiến lược thị trường phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp và các
yếu tố bên ngoài.Đây là những yếu tố không ngừng biến đổi, khi phát triển chiến
lược thị trường theo những thay đổi này sẽ giúp doanh nghiệp chủ động hơn trong
quá trình hoạt động, từ đó nâng cao khả năng phát triển thị trường.
- Tăng hiệu quả của chiến lược: Phát triển chiến lược thị trường phải dựa

2 hoặc nhiều doanh nghiệp lại với để cùng chia sẻ các nguồn lực nhằm mục tiêu
giành được thế lực mạnh hơn trong cạch tranh, có 2 hình thức liên kết:
- Hội nhập dọc (liên kết ) dọc ngược chiều: là tăng trưởng bằng cách nắm
quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng vật liệu, nếu
trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứng, thành lập các công ty
9
con. Nếu hội nhập bên ngoài doanh nghiệp mua đứt các cơ sở cung ứng.
- Hội nhập dọc thuận chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm
quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị
trường đích, như hệ thống bán và phân phối hàng.
* Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá: là đầu tư vốn thặng dư
vào nhiều ngành nghề khác nhau khi Công ty đã chiếm được nhiều ưu thế cạnh tranh
trong các hoạt động kinh doanh hiện nay của công ty. Đây là loại chiến lược tổng thể
thứ ba mà hầu hết các công ty lớn trong quá trình tăng trưởng và phát triển các hoạt
động kinh doanh trong định hướng dài hạn của họ thường áp dụng. Có ba loại chiến
lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hoá:
- Đa dạng hoá đồng tâm: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các
thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý
nghĩa hoặc các sản phẩm hiện đang sản xuất có thể mang lại kết quả vượt dự kiến.
Chìa khoá để thực hiện đa dạng hoá đồng tâm là tranh thủ chí ít một trong các ưu
thế nội bộ chủ yếu của công ty.
- Đa dạng hoá ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị
trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không
liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất.
- Đa dạng hoá tổ hợp : là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị
trường mới với các sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các
sản phẩm mà công ty hiện đang sản xuất.
* Mô hình chiến lược ổn định.
Trong quá trình kinh doanh nhiều khi doanh nghiệp buộc phải sử dụng chiến
lược ổn định bằng cách cố gắng giữ vững quy mô sản xuất hiện có nguyên nhân là

thành một công ty mới, duy nhất. Quá trình này thường là kết quả của sự thoả thận
giữa các hãng tự nguyện liên kết thành lập một hãng có tên gọi và danh tính mới,
phát hành cổ phần mới, xây dựng cơ cấu tổ chức mới và có những thay đổi khác.
- Mua lại: Việc mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng khác và thu
hút hoặc bổ sung thêm các lĩnh vực hoạt động mà hãng đang tiến hành, thường là
với tư cách phân hiệu hoặc chi nhánh của hãng.
11
- Liên doanh: Việc liên doanh diễn ra khi hai hoặc nhiều hãng hợp lực để
thực thi một sự việc nào đó mà một hãng riêng lẻ không thể làm được. Quyền sở
hữu của hai hãng vẫn giữ nguyên không thay đổi. Có ba hình thức liên doanh: thứ
nhất liên doanh quốc tế; thứ hai là nhiều khi hình thức liên doanh phát triển vì một
chiến lược nào đó có lợi cho cả đôi bên nhưng vượt ra ngoài khả năng tài chính
của bất cứ một hãng độc lập nào; thứ ba là hình thức liên doanh được vận dụng khi
hai hoặc nhiều hãng có khả năng khác nhau ( như vốn, trí thức, kỹ thuật) nhưng
đều cần thiết cho một nỗ lực chung.
* Mô hình chiến lược hỗn hợp.
Các tổ chức thường là tổ chức đa mục tiêu do đó có thể kết hợp các chiến
lược tổng quát cho các mục tiêu khác nhau. Trong thị trường luôn biến động doanh
nghiệp nếu biết kết hợp các chiến lược một cách phù hợp sẽ phát huy được các mặt
mạnh và hạn chế được các rủi ro. Tận dụng được các môi trường kinh doanhphát
đạt khống chế thấp nhất những lĩnh vực yếu kém khi doanh nghiệp đang tìm cách
mua lại hoặc sát nhập với doanh nghiêp đa ngành thì chiến lược này là phù hợp.
2.1.5 Lựa chọn phương án chiến lược
Sau khi đã xác định được mô hình lựa chọn chiến lược, chúng ta chuyển sang
bước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược. Cơ sở để đánh giá lựa chọn phương
án chiến lược là lựa chọn một số phương án được coi là tốt hơn trong các phương án
đã xây dựng. Trong số các phương án đó lại được lựa chọn lấy phương án tối ưu.
Việc lựa chọn phương án được thực hiện bằng một trong những phương pháp
sau đây:
2.1.5.1. Phân tích bằng ma trận thị phần/ tăng trưởng của BCG (Boston

Sinh lợi kém, lỗ, nhu
cầu vốn ít, rủi ro
trung bình
Sinh lợi Rút lui
13
K
h
¶

n
¨
n
g

t
¨
n
g

t
r

ë
n
g

t
h
Þ


×
n
h
t
h
Ê
p
Ưu điểm cách tiếp cận của BCG là đơn giản, có tính thực hành cao. Nhưng
hạn chế của nó là ở cơ chế máy móc và thụ động. Hơn nữa nó chỉ có phạm vi áp
dụng hẹp với loại mô hình chiến lược chi phí.
2.1.5.2. Phân tích bằng việc sử dụng lưới kinh doanh.
Với sự giúp đỡ của Boston Consulting Group, MC.Kinsey and Co.General
Electric là hãng đầu tiên đưa ra mô hình “lưới chiến lược kinh doanh” gồm 9 ô như
sơ đồ sau:
- Vùng số 1: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có vị thế thuận lợi và cơ
hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn.
- Vùng số 2: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có mức độ hấp dẫn trung
bình. Ban lãnh đạo cần thận trọng khi đưa ra những quyết định đầu tư.
14
M
ạ
Y
ế
u
- Thị phần tương đối
- Sức cạnh tranh về giá
- Chất lượng sản phẩm
- Sự am hiểu về khách hàng
- Hiệu quả bán hàng
- Địa bàn
- Quy mô thị trường
- Tỷ lệ tăng trưởng thị
trường
- Lợi nhuận biên
- Cường độ cạnh tranh
- Tính chu kỳ
- Tính thời vụ
- Lợi thế sản xuất
Mạnh Trung bình Yếu
A
B
1
1

SWOT
Cơ hội (O)
1.
2.
3.
Nguy cơ (T)
1.
2.
3.
Điểm mạnh (S)
1.
2.
Kết hợp S/O Kết hợp S/T
Điểm yếu (W)
1.
2.
Kết hợp W/O Kết hợp W/T
15
Kết hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của
doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng các mặt mạnh của
mình nhằm khai thác cơ hội.
Kết hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của doanh
nghiệp. ở đây, doanh nghiệp cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng
nguy cơ.
Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơ hội
lớn. Doanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội.
Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp.
Điều quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm thiểu được mặt yếu
của mình và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ.
Sơ đồ 2.5: Ma trận chiến lược cạnh tranh của Micheal E.Porter

lợi đối với các sản phẩm thay thế so với đối thủ cạnh tranh trong ngành, tăng cơ
hội mở rộng và phát triển thị trường.
* Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt: Chiến lược này tao ra các thuộc tính
khác biệt so với các sản phẩm của các doanh nghiệp trong toàn ngành, các tiếp cận
với đặc trưng hóa có thể nhiều hình thức, thiết kế hay hình ảnh thương hiệu, công
nghệ, tính năng, dịch vụ khách hàng, mạng lưới đại lý
Đặc trưng hóa nếu đạt được sẽ là một chiến lược bền vững để thu được lợi
nhuận trên mức bình quân trong ngành, vì nó thiết lập một vị thế vững chắc trên
thị trường, nó tạo ra sự trung thành với nhãn hiệu, giảm sự nhạy cảm về giá từ đó
làm tăng lợi nhuận, tránh được sự cần thiết phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp.
Đặc trưng hóa tạo ra lợi nhuận cao hơn.
*Chiến lược trọng tâm: Là chiến lược tập trung vào một nhóm khách hàng,
một đoạn thị trường hay một loại sản phẩm cụ thể, cũng giống như chiến lược đặc
trưng hóa, chiến lược trọng tâm có thể dưới nhiều hình thức, mặc dù các chiến
lược chi phí thấp và đặc trưng hóa hướng tới đạt được mục tiêu toàn ngành, toàn
bộ chiến lược trọng tâm được xây dựng xung quanh việc phục vụ một mục tiêu cụ
thể thật tốt, và mỗi chính sách đều được phát triển theo định hướng đó. Chiến lược
này có thể thực hiện một mục tiêu hẹp hiệu quả hơn so với các đố thủ cạnh tranh
với mục tiêu rộng lớn hơn,Kết quả là doanh nghiệp có được đặc trưng riêng do đáp
ứng tốt hơn các yêu cầu của một mục tiêu cụ thể, hoặc là có chi phí thấp hơn khi
phục vụ một mục tiêu đó.
2.1.5.5 Quyết định chiến lược.
Sau khi phân tích và lựa chọn phát triển chiến lược,ban lãnh đạo tiến hành
đánh giá chiến lược được chọn để chủ sở hữu ra quyết định chiến lược. Chủ sở hữu
ra quyết định chiến lược nhằm trả lời được các câu hỏi sau : Phải làm gì? Không
làm hoặc làm khác đi có được hay không? Làm như thế nào? Ai làm? Làm trong
bao lâu? Làm ở đâu? điều kiện vật chất để thực hiện là gì? Ai sẽ cản trở quyết
định, mức độ và cách xử lý? Khó khăn nào sẽ xảy ra và cách khắc phục, triển vọng
của việc thực hiện quyết định? Hậu quả của việc ra quyết định? Quyết định nào
17

+ Nhân tố kinh tế: Các nhân tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh
nghiệp và nhân tố kinh tế cũng là nhân tố vận động một cách thường xuyên nhất,
khó dự đoán nhất trong số các nhân tố vĩ mô. Sự vận động của nó luôn chứa đựng
cả cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp. Trong đó nổi bật hơn cả là xu
hướng vận động của:
- Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: xu hướng
này tác động trực tiếp đến tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, đến sự tăng trưởng
của thu nhập khả dụng của dân cư. Nó sẽ làm thay đổi nhu cầu của người tiêu
dùng, quy mô của thị trường tiêu thụ, ảnh hưởng đến cán cân cung cầu sản phẩm.
- Lãi xuất là yếu tố tác động đến xu thế tiết kiệm tiêu dùng và đầu tư; nó
làm cho nhu cầu tiêu dùng tăng hay giảm, kích thích hoặc hạn chế đầu tư mở
rộng sản xuất.
- Tỷ lệ lạm phát: ảnh hưởng đến khả năng dự đoán của các nhà đầu tư khi lạm
phát lên cao thì dự đoán sẽ trở nên khó khăn hơn đầu tư sẽ mang nhiều rủi ro hơn.
Do đó đầu tư giảm, sản lượng giảm và tác động tới cạnh tranh trong ngành. Cán
cân thanh toán, tỷ giá hối đoái: ảnh hưởng tới thị trường và quan hệ kinh tế đối
ngoại của doanh nghiệp; đôi khi dẫn đến sự thay đổi trạng thái kinh tế nói chung.
Các chính sách kinh tế thể hiện quan điểm của chính phủ trong việc phát
triển ngành.
- Môi trường chính trị, thể chế pháp lý:
Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách, quy chế, luật lệ, thủ tục. Nó
ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của ngành, đến trạng thái kinh tế do đó sẽ
tác động mạnh tới hoạt động của doanh nghiệp trong việc phát triển thị
trường Các doanh nghi ệp kinh doanh nhà ở hoạt động trong lĩnh vực xây dựng
chỉ hoạt động ổn định và lâu dài khi vận tốt các quy định của pháp luật.
- Hệ thống các công cụ chính sách điều tiết vĩ mô của nhà nước tác dụng không
nhỏ đến chiến lược phát triển thị trường dịch vụ xây dựng của các doanh nghiệp
ngành xây dựng. Cơ chế điều hành của chính phủ phù hợp với các quy luật kinh tế, có
tính chuẩn mực sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển ổn định.
+ Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác có ảnh hưởng trực

tâm tới các yếu tố hàng đầu là quy mô và tốc độ tăng dân số. Đây là hai chỉ tiêu
20
phản ánh trực tiếp quy mô và nhu cầu khái quát trong hiện tại và tương lai, phản
ánh sự phát triển hay suy thoái của thị trường. Quy mô dân số và tốc độ phát triển
dân số tăng nhanh là điều kiện để cho các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực
xây dựng phát triển.
+ Nhân tố tự nhiên: là nhân tố quan trọng trong cuộc sống con người, đồng
thời là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất. Nhân tố tự nhiên được
xem là nhân tố ít biến động nhất, tuy nhiên trong thập kỷ gần đây môi trường tự
nhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng. Điều đó có thể ảnh hưởng rất lớn
tới xu hướng vận động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ
xây dựng cần định hướng khách hàng của mình sử dụng các loại nguyên vật liệu
thay thế các vật liệu truyền thống nhằm giảm giá thành.
* Môi trường tác nghiệp:
Là môi trường gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp, các yếu tố của môi
trường tác nghiệp sẽ quyết định môi trường đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức
lợi nhuận trong ngành. Theo giáo sư Micheal Porter bối cảnh của môi trường tác
nghiệp chịu ảnh hưởng của năm áp lực cạnh tranh: nguy cơ do sự thâm nhập của
các đối thủ tiềm tàng, cường độ canh tranh của các công ty trong ngành, sức mạnh
của người mua, sức mạnh của người bán và đe doạ của sản phẩm thay thế.
Sơ đồ 2.6: Mô hình năm áp lực cạnh tranh theo M. Porter

21
Các đối thủ tiềm tàng
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Mật độ của các nhà
cạnh tranh
Nhà cung
cấp