LỜI NÓI ĐẦU
1. Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Thị trường viễn thông thế giới ngày càng mở rộng với tốc độ thay đổi rất lớn,
trở thành một lĩnh vực có sự tăng trưởng hàng đầu trong nền kinh tế thế giới và
là một trong những ngành quan trọng nhất của hoạt động xã hội, văn hoá và
chính trị.
Viễn thông Việt Nam đã hội nhập quốc tế về công nghệ, dịch vụ và mô hình
kinh doanh từ khá sớm. Về thị trường, Hiệp định Thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ
có hiệu lực từ năm 2001 cho phép Mỹ tham gia thị trường dịch vụ viễn thông Việt
Nam nhưng thực tế chủ yếu vẫn chỉ có cạnh tranh trong nước. Tuy nhiên thời
điểm Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại
thế giới (WTO) ngày 7/11/2006, thị trường viễn thông Việt Nam đã là một thị
trường có tính cạnh tranh cao trong hầu hết các loại hình dịch vụ. Đến nay Việt
Nam đã có 8 nhà khai thác có hạ tầng mạng (VNPT, SPT, Viettel, EVN Telecom,
Hanoi Telecom, Vishipel, VTC và FPT Telecom) cung cấp mọi loại dịch vụ bưu
chính, viễn thông và công nghệ thông tin, ngoài ra có hàng trăm doanh nghiệp
chỉ cung cấp dịch vụ viễn thông không có cơ sở hạ tầng mạng làm cho cạnh tranh
trên thị trường ngày càng gay gắt và quyết liệt.
Trong môi trường đó, thực tế nhiều doanh nghiệp viễn thông rất thành công do
có những định hướng chiến lược đúng đắn và cũng nhiều doanh nghiệp thất bại
đi đến đổ vỡ vì không có chiến lược hoặc có những không phù hợp, thiếu linh
hoạt với môi trường biến động liên tục và phức tạp hiện nay. Điều này cho thấy
các doanh nghiệp viễn thông trên thế giới và ở Việt Nam muốn tồn tại, phát triển
thì một yếu tố có tính quyết định là phải hoạch định, tổ chức thực thi và phát triển
chiến lược phù hợp với những biến động của môi trường dựa trên cơ sở nghiên
cứu và dự báo các cơ hội kinh doanh tiềm năng, nhận dạng các thách thức đồng
thời tối đa hoá các lợi thế, nâng cao được năng lực cạnh tranh theo định hướng
tăng cường: Tiềm lực kinh tế của doanh nghiệp ; Tiềm năng về khoa học công
nghệ của doanh nghiệp; Tiềm năng về con người và mô hình quản lý của doanh
nghiệp.
Nhận thức ý nghĩa quyết định phải chuyển đổi cơ cấu bộ máy, cơ cấu kinh
- Phương pháp phân tích, đánh giá, tổng hợp.
- Phương pháp chuyên gia
- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác-
Lênin
5. Kết cấu của Luận văn
2
Chương 1: Những lý luận cơ bản về chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ
viễn thông của doanh nghiệp viễn thông.
Chương 2: Phân tích chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của
Tổng công ty truyền thông đa phương tiện trong giai đoạn 2006-2010
Chương 3: Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
của Tổng công ty truyền thông đa phương tiện đến năm 2010.
CHƯƠNG 1
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC NGÀNH KINH DOANH DỊCH
VỤ VIỄN THÔNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG
1.1. TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
1.1.1. Khái niệm về dịch vụ viễn thông
Nhà nước xác định viễn thông là ngành kinh tế, kỹ thuật, dịch vụ quan trọng
thuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế quốc dân. Phát triển viễn thông nhằm đáp
ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống
của nhân dân và bảo đảm quốc phòng, an ninh.
Trong chiến lược tăng tốc phát triển, cùng với phương châm đóng góp tích cực
vào công cuộc phát triển kinh tế đất nước theo đường lối “công nghiệp hoá, hiện
đại hoá”, ngành Viễn thông đã liên tục ứng dụng những công nghệ tiên tiến nhất
trên thế giới vào chương trình số hóa, thông minh hoá, hiện đại hoá toàn mạng
lưới viễn thông, liên doanh hợp tác với các hãng viễn thông lớn trên thế giới đưa
ra các giải pháp viễn thông hiện đại ngang tầm quốc tế. Viễn thông đang và sẽ là
ngành đi đầu để tạo sức bật cho các ngành kinh tế khác.
Viễn thông bao gồm: mạng viễn thông và dịch vụ viễn thông
a. Mạng viễn thông: Là tập hợp các thiết bị viễn thông được liên kết với nhau
năng kỹ thuật của thiết bị hoặc khả năng phục vụ của doanh nghiệp viễn thông.
b. Dịch vụ giá trị gia tăng: là dịch vụ làm tăng thêm giá trị sử dụng thông tin
của người sử dụng dịch vụ bằng cách hoàn thiện loại hình hoặc nội dung thông
tin, hoặc cung cấp khả năng lưu trữ, khôi phục thông tin đó trên cơ sở sử dụng
mạng viễn thông hoặc Internet.
c. Dịch vụ kết nối Internet: là dịch vụ cung cấp cho các cơ quan, tổ chức,
doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Internet khả năng kết nối với nhau và với Internet
quốc tế.
4
d. Dịch vụ truy nhập Internet: là dịch vụ cung cấp cho người sử dụng khả năng
truy nhập Internet.
đ. Dịch vụ ứng dụng Internet trong bưu chính, viễn thông: là dịch vụ sử dụng
Internet để cung cấp dịch vụ bưu chính, viễn thông cho người sử dụng. Dịch vụ
ứng dụng Internet trong các lĩnh vực kinh tế-xã hội phải tuân theo các quy định
pháp luật về bưu chính, viễn thông và các quy định khác của pháp luật có liên
quan.
1.1.3. Đặc điểm của dịch vụ viễn thông
Dịch vụ viễn thông là sản phẩm truyền đưa tin tức, do vậy nó bị chi phối bởi
những đặc điểm kinh tế như sau:
- Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm thiết yếu của đời sống xã hội.
- Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm vô hình không nhìn thấy được, tiêu
dùng một lần và là sản phẩm đặc biệt của ngành viễn thông.
- Dịch vụ viễn thông được tiêu thụ ngay trong quá trình tạo ra nó, vì vậy việc
đảm bảo chất lượng khai thác mạng lưới, chất lượng dịch vụ có yêu cầu rất cao.
Những đặc điểm trên tác động rất lớn đến việc tổ chức kinh doanh sản phẩm
dịch vụ viễn thông.
- Dịch vụ viễn thông là một loại hình dịch vụ được cung cấp đòi hỏi phải trang
thiết bị, máy móc công nghệ cao, hiện đại với vốn đầu tư lớn. Hầu hết hệ thống
trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật phục vụ kinh doanh đều nhập từ nước ngoài,
giá cao nhưng lại có chu kỳ sống ngắn nên đòi hỏi phải thu hồi vốn nhanh, mức
1.2.1. Tổng quan về chiến lược của doanh nghiệp viễn thông
Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài
hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì
đối phương có thể không làm. Thông thường người ta hiểu chiến lược là khoa
học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và
tiến hành những chiến dịch có quy mô lớn.
Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào hoạt động kinh doanh.
Tuy nhiên quan niệm về chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh được phát triển
dần theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Trước những năm 1970, các nhà quản trị khi lập kế hoạch dài hạn, họ thường
nghĩ rằng mọi thứ tốt đẹp còn đang ở phía trước. Kế hoạch cho tương lai đơn
thuần chỉ là sự nối tiếp những kế hoạch đang có của doanh nghiệp. Nhưng một
loạt những cú sốc về môi trường trong những năm 1970 và 1980 đã thay đổi cách
6
nhìn nhận này. Thay đổi trong môi trường và trong luật chơi buộc các nhà quản
trị phải triển khai nghiêm túc việc phân tích môi trường một cách có hệ thống,
đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, xác định đâu là thời
cơ cho phép doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh của mình, đâu là mối đe
doạ...
Năm 1962, nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred A.Chandler đã đưa ra khái
niệm chiến lược như sau: “Chiến lược là việc xác định những định hướng và
mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra phương án hành động và sự phân
bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng, mục tiêu đó”.
Khác với các quan niệm trên, Mintzberg tiếp cận chiến lược theo cách mới.
Ông cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và
chương trình hành động. Vì vậy, theo ông chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất
kỳ vị trí nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp
cho nó. Thực tế chiến lược của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và
đột biến.
Ngoài ra có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng
• Chiến lược tổng thể cho phép xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh
hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lý thông qua
việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ
quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân quyền) trên cơ sở
sự tin tưởng.
• Tạo lập các ưu tiên đầu tư và hướng các nguồn lực doanh nghiệp tới các ngành
kinh doanh hấp dẫn nhất.
b. Chiến lược ngành kinh doanh
Chiến lược ngành kinh doanh của doanh nghiệp viễn thông thực chất là các
phương thức để có được thành công trong ngành kinh doanh như kinh doanh
trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông, lĩnh vực thiết bị viễn thông, kinh doanh hạ tầng
mạng...
Một chiến lược ngành kinh doanh thành công cần phải tạo cho doanh nghiệp
lợi thế cạnh tranh bền vững, trên cơ sở: (1) Thu hút khách hàng và (2) Chống lại
các thế lực cạnh tranh. Thông qua việc thuyết phục thành công khách hàng rằng sản
phẩm/dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp có giá trị vượt trội như: Một sản phẩm/dịch
8
vụ tốt với một mức giá thấp hoặc Một sản phẩm/dịch vụ vượt trội đáng trả tiền nhiều
hơn hoặc Một sản phẩm/dịch vụ đem lại giá trị cao nhất.
• Chiến lược ngành kinh doanh có nhiệm vụ: Đưa ra các phương thức để có kết
quả thành công trong ngành; các biện pháp cạnh tranh để xây dựng lợi thế cạnh tranh
bền vững; Xây dựng năng lực và khả năng cạnh tranh quan trọng; Hợp nhất các hoạt
động chiến lược của các khu vực chức năng; Có được sự chấp thuận của lãnh đạo tổ
chức về các chiến lược cạnh tranh.
c. Chiến lược chức năng có nhiệm vụ
Chiến lược chức năng liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh
doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài
chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết
hợp các nguồn lực nhờ đó các chiến lược ngành kinh doanh thực hiện một cách hiệu
quả.
1.2.2.1. Tầm nhìn chiến lược của ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
Tầm nhìn chiến lược là bản đồ thể hiện con đường doanh nghiệp viễn thông
đi để phát triển ngành kinh doanh đang theo đuổi. Nó vẽ lên một bức tranh tổng
thể của đích đến và đưa ra lý do đi đến đó như: (1) Vị thế đạt được trên thị trường
10
dịch vụ viễn thông và sức mạnh của các nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp; (2) Thực
hiện thông qua sản phẩm, dịch vụ cơ bản nào?, khách hàng mục tiêu nào? xâm nhập
những thị trường chủ yếu nào? công nghệ sản xuất chính ?; (3) Các nguyên tắc tinh
thần và đạo đức định hình triết lý và phong cách tổ chức, tạo nên đặc trưng nổi bật và
cụ thể của doanh nghiệp ?
1.2.2.2. Mục tiêu chiến lược của ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
• Mục tiêu tài chính: Kết quả đầu ra tập trung vào tăng cường hiệu quả hoạt động
tài chính của doanh nghiệp.
• Mục tiêu chiến lược: Kết quả đầu ra tập trung vào tăng cường vị thế cạnh tranh
dài hạn như : thị trường, thị phần, các nguồn lực cơ bản...
• Đặt ra các mục tiêu của chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông dựa
trên cơ sở trả lời những câu hỏi như : Thị phần chiếm lĩnh mảng dịch vụ viễn thông
của doanh nghiệp là bao nhiêu phần trăm so với trong nước, trên thị trường thế
giới ?; Số thuê bao, doanh thu đạt bao nhiêu? tổng thể và cụ thể từng loại hình
sản phẩm dịch vụ?; Lợi nhuận thu được từ hoạt động dịch vụ viễn thông là bao
nhiêu mỗi năm hay cả thời kỳ?; Các nguồn lực cơ bản khác đạt được như thế
nào?.
1.2.2.3. Các phương thức chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
Xác định các phương thức chiến lược ngành dịch vụ viễn thông quan tâm đến
việc làm thế nào để:
- Đạt được các mục tiêu chiến lược và tài chính;
- Cạnh tranh thành công và đạt được lợi thế cạnh tranh;
- Thích nghi với sự thay đổi của ngành và điều kiện cạnh tranh; Bảo vệ doanh
nghiệp chống lại những đe doạ đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.; Tăng
trưởng trong kinh doanh.
lực; Từ bỏ các tiếp cận: “Một cái gì đó cho tất cả mọi người” nên luôn có con
đường riêng để giảm chi phí...
• Chiến lược chi phí thấp có tác dụng tốt nhất khi: Cạnh tranh về giá khốc
liệt; Sản phẩm được chuẩn hoá hoặc có nhiều nhà cung cấp; Có rất ít cách để có
được sự khác biệt hoá tạo giá trị cho khách hàng; Hầu hết người mua sử dụng
sản phẩm theo cách giống nhau; Người mua chỉ phải chịu chi phí thấp để chuyển
dùng sản phẩm khác; Người mua khối lượng lớn và có quyền đàm phán đáng kể;
Công ty mới tham gia thị trường sử dụng chính sách giá giới thiệu thấp để thu
hút người mua và xây dựng thị trường.
• Những vướng mắc khi sử dụng chiến lược chi phí thấp toàn diện: Rơi vào
trạng thái của kẻ bị săn đuổi; Các biện pháp giảm chi phí dễ dàng bị đối thủ bắt
chước; Quá gắn chặt với giảm chi phí mà bỏ qua sự thích thú của người mua ở
một số chức năng bổ sung của sản phẩm, người mua ít nhạy cảm với giá, thay đổi
12
về ứng dụng của sản phẩm; Tiến bộ công nghệ tạo điều kiện giảm chi phí cho đối
thủ.
a.1.2. Chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất
Mục tiêu của chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất là tạo ra lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp xuất phát từ việc có được các đặc tính sản phẩm vượt trội
đối thủ cạnh tranh nhưng đánh bại họ về giá.
Thành công phụ thuộc vào việc có được các kỹ năng và năng lực để cung
cấp cho khách hàng kết quả và các tính năng hấp dẫn với mức chi phí thấp hơn
đối thủ.
Nhà sản xuất chi phí tốt nhất thường có thể cạnh tranh thắng lợi với cả nhà
cung cấp chi phí thấp và nhà cung cấp tạo khác biệt hoá khi: Các thuộc tính/tính
năng được chuẩn hoá không đáp ứng được những nhu cầu đa dạng của khách
hàng; Nhiều người mua nhạy cảm về giá và giá trị;
Phối hợp sự nhấn mạnh chiến lược vào chi phí thấp nhất với sự nhấn mạnh
chiến lược vào khác biệt hoá như thông qua việc: Tạo ra sản phẩm chất lượng có
đẳng cấp với một chi phí thấp hơn; Tạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn với
tương tự; Thay đổi công nghệ và đổi mới sản phẩm diễn ra nhanh chóng.
Chiến lược khác biệt hoá không nên dùng khi: Khách hàng thấy ít giá trị trong
các đặc tính độc đáo của sản phẩm; Các đặc tính hấp dẫn của sản phẩm dễ bị bắt
chước; Khác biệt hoá một đặc tính mà người mua không nhận thấy; Quá khác
biệt làm cho các đặc tính của sản phẩm vượt quá yêu cầu của khách hàng; Đặt ra
mức giá mà khách hàng cho là quá cao; Không nới rộng được khoảng cách về
tính năng, chất lượng, dịch vụ so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
a.1.4. Chiến lược tập trung/thị trường ngách (Chiến lược khác biệt hoá tập trung
hoặc chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp tập trung)
Mục tiêu của chiến lược tập trung/thị trường ngách đó là tập trung chú ý vào
một thị trường nhỏ của thị trường, tập trung phục vụ người mua của thị trường
ngách tốt hơn đối thủ.
Việc tập trung chiến lược vào thị trường ngách có thể xuất phát từ : Đủ lớn để
có lãi và có triển vọng phát triển tốt; Không quan trọng đối với thành công của
các công ty đứng đầu ngành; Quá tốn kém hoặc khó đối với các đối thủ cạnh
tranh đang hoạt động trên nhiều đoạn thị trường có thể đáp ứng yêu cầu đặc biệt
của khách hàng ngách; Công ty có nguồn lực và năng lực để phục vụ hiệu quả
14
một ngách hấp dẫn; ít đối thủ chuyên môn hoá trên cùng thị trường ngách; Công
ty có thể chống lại các đối thủ thông qua khả năng siêu việt để phục vụ khách
hàng ngách.
Các giải pháp chủ yếu để đảm bảo thực hiện mục tiêu chiến lược thành công
là: Phải chọn một thị trường ngách nơi mà người mua có sở thích khác biệt, yêu
cầu riêng hoặc nhu cầu có hàng không lặp lại; Phát triển năng lực riêng biệt để
phục vụ nhu cầu của thị trường mục tiêu.
Rủi ro của chiến lược tập trung: Đối thủ cạnh tranh tìm được cách thức hiệu
quả để tiến sát tới năng lực của công ty trong phục vụ thị trường ngách; Sở thích
của khách hàng ngách chuyển hướng tới các thuộc tính sản phẩm được đa số
khách hàng ưa chuộng, thị trường ngách trở thành một phần của thị trường
chung; Đoạn thị trường trở nên hấp dẫn, có đông đối thủ cạnh tranh, làm cho lợi
Đây có thể là các doanh nghiệp lớn nhưng không phải là số một trên thị
trường. Trước hết, cần xác định rõ cần giành giật thị phần từ đối thủ nào (Tập
trung phục vụ một phần giới hạn của thị trường).
Sử dụng chiến lược tấn công để dành thị phần : (1) Tấn công vào doanh
nghiệp dẫn đầu thị trường một cách trực tiếp hoặc chính diện. Cách này có thể
mang lại hiệu quả song đối thủ thách thức phải có lợi thế cạnh tranh mạnh, bền
bỉ và khi doanh nghiệp dẫn đầu kia có điểm yếu có thể lợi dụng; (2) Thu tóm thị
phần từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn.
Mang tính gián tiếp hơn. Doanh nghiệp thách thức thử “chạy vòng cuối cùng”
xung quanh đối thủ đứng đầu thị trường và như vậy tránh đối đầu trực tiếp. Bất
kỳ một sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành marketing đều có thể được sử
dụng nhằm giành được thị phần, có năm chiến lược marketing quan trọng nhất
là: (1) Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp phải theo
đuổi các giải pháp thấp chi phí kinh doanh sản xuất và tiêu thụ sản phẩm; (2) Đổi
mới sản phẩm hoặc kích thích cầu mới, doanh nghiệp phải hình thành các giải
pháp chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và tập trung phục vụ ở phân đoạn thị
trường đã có hoặc tìm cách mở rộng thị trường; (3) Cải thiện dịch vụ, nhất là
giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng nào có ý thức về dịch vụ; (4) Bố trí
lực lượng bán hàng tốt và rộng lớn hơn hoặc xây dựng hệ thống phân phối tốt
hơn; (5) Tăng cường và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mại.
16
Khi thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp cần tránh: hành động quá
chậm, làm chưa đúng lúc, làm không trôi chảy, không đánh giá hết đối thủ cạnh
tranh và không xác định được điểm dừng.
a.2.3. Doanh nghiệp theo sau
Các doanh nghiệp theo sau thường không thách thức với các doanh nghiệp
dẫn đầu trong thị trường mặc dù thị phần của họ không nhỏ hơn so với các
doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, lợi nhuận của họ có thể ở mức tốt hoặc tốt
hơn.
Mục tiêu marketing thường là: Bảo vệ thị phần hiện có của mình; Không
đầu tiên được hy vọng sẽ nhanh chóng được cải thiện nên khách hàng trì hoãn
mua chờ đến khi công nghệ chín muồi; Khó khăn có thể có trong đảm bảo nguồn
cung cấp nguyên liệu; Nỗ lực của công ty để đảm bảo tài chính cho các hoạt động
R&D, vận hành và xây dựng năng lực để phát triển nhanh chóng.
• Lựa chọn chiến lược để cạnh tranh trong ngành mới nổi:
Mục tiêu chiến lược: Chiến thắng nhanh chóng trong cuộc đua dành vị trí dẫn
đầu ngành thông qua sử dụng chiến lược táo bạo, sáng tạo.
Phương thức chiến lược: (1) Tạo ra lợi thế của người tiên phong thông qua
theo đuổi: (2) Khách hàng mới và ứng dụng mới sản phẩm; (3) Xâm nhập vào
vùng lãnh thổ mới; (4) Thúc đẩy mạnh mẽ hoàn thiện công nghệ, nâng cao chất
lượng sản phẩm và phát triển các đặc tính thực hiện hấp dẫn; (5) Di chuyển
nhanh chóng khi sự không chắc chắn về công nghệ hiện rõ và khi một công nghệ
chủ đạo xuất hiện; (6) Tập trung quảng cáo vào mục tiêu: Tăng tần suất sử dụng;
Tạo ra sự trung thành thương hiệu; (7) Sử dụng giảm giá để hấp dẫn khách hàng
nhạy cảm về giá; (8) Xây dựng liên minh chiến lược với: Các nhà cung cấp chính
hay các công ty có chuyên gia công nghệ liên quan.
a.3.2. Chiến lược cạnh tranh trong thị trường phát triển, nhiều biến động
• Đặc điểm của thị trường phát triển, nhiều biến động: Thay đổi nhanh
chóng công nghệ; Vòng đời sản phẩm ngắn; Xâm nhập các đối thủ cạnh tranh
quan trọng; Thường xuyên có các đợt cạnh tranh mới; Kỳ vọng của khách hàng
phát triển nhanh chóng.
• Lựa chọn chiến lược cạnh tranh trong các thị trường biến động nhanh:
Đầu tư mạnh mẽ vào Nghiên cứu và Phát triển (R&D); Xây dựng khả năng đáp
ứng nhanh: Chuyển đổi nguồn lực, Xây dựng năng lực, Tạo ra khả năng cạnh
18
tranh mới, Tăng tốc đưa sản phẩm mới ra thị trường; Sử dụng đối tác chiến lược
để phát triển tinh thông chuyên môn hoá; Đề xứng các hoạt động mới mẻ theo
chu kỳ một số tháng một lần; Giữ được các sản phẩm và dịch vụ mới mẻ và lý thú.
a.3.3. Chiến lược cạnh tranh trong ngành bão hòa
• Đặc điểm chính của ngành bão hòa: Nhu cầu tăng chậm khiến cạnh tranh
các kênh phân phối; Đóng cửa các cơ sở phân phối sản lượng bán thấp, chi phí
cao; Cắt bớt các sản phẩm thừa.
a.3.5. Chiến lược cạnh tranh trong ngành kinh doanh bị phân mảng (chia nhỏ)
• Đặc điểm chính của ngành kinh doanh bị phân mảng: (1) Nhu cầu người
mua rất đa dạng và bị chia cắt theo địa lý nên cần nhiều công ty để đáp ứng nhu
cầu khách hàng; (2) Khách hàng mua một lượng hàng nhỏ các sản phẩm sản
xuất theo yêu cầu; (3) Không có công ty đứng đầu thị trường với thị phần lớn; (4)
Không có lợi thế theo quy mô; (5) Rào cản thâm nhập thấp; (6) Thị trường cho
sản phẩm dịch vụ đang được toàn cầu hoá, nên nhiều công ty trên thế giới có
cùng thị trường; (7) Ngành kinh doanh trẻ và đông đảo các đối thủ đầy tham
vọng, không có công ty nào đã phát triển được cho là có thị phần lớn; (8) Các
công nghệ bùng nổ thúc ép doanh nghiệp chuyên môn hoá để giữ sự chuyên
nghiệp riêng.
• Lựa chọn chiến lược để cạnh tranh trong ngành trì trệ hay giảm sút: Các
chiến lược trên thị trường ngách (thường sử dụng chiến lược tập trung hoá) với
mục tiêu: (1) Trở thành nhà sản xuất chi phí thấp; (2) Hướng tới sự khác biệt:
Tích hợp dịch vụ để tăng giá trị cho khách hàng, Chuyên môn hoá theo kiểu sản
phẩm hay kiểu khách hàng, Tập trung trong khu vực địa lý giới hạn.
b. Chiến lược hợp tác
Chiến lược hợp tác gần đây được các doanh nghiệp không ngừng hình thành
và phát triển nhằm: (1) Thực hiện những chiến lược to lớn mà họ không thể tự
mình cáng đáng nổi về tài chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ đe doạ sự
phát triển, nguồn cung ứng đầu vào và đầu ra của họ; (2) Hợp tác với các đối tác
có khả năng khác nhau (vốn, tri thức, công nghệ) nhưng đều cần thiết có một nỗ
lực chung; (3) Không chỉ tạo ra các sản phẩm mới mà còn giảm chi phí sản xuất,
tránh những rủi ro trong quá trình đổi mới. Làm thành một khối tạo nên sức
mạnh ưu việt trong cạnh tranh.
Chiến lược hợp tác có thể thực hiện theo các phương thức sau:
b.1. Chiến lược hợp tác thông qua hội nhập
20
đang cung ứng trên thị trường có nhiều doanh nghiệp sản xuất, cạnh tranh gay
gắt cả về việc lôi kéo nhà cung ứng yếu tố đầu vào và tiêu thụ sản phẩm đầu ra
21
của đối phương về doanh nghiệp mình, đã gây khó khăn cho các doanh nghiệp
trong việc đảm bảo sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ. Để khắc phục khó
khăn đó, các doanh nghiệp đã thực hiện hợp tác theo chiều ngang bằng việc mua
lại và chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh, cho phép gia tăng
hiệu quả. (2) Khi doanh nghiệp có thể có được những đặc tính độc quyền trong
lĩnh vực cụ thể mà không bị thách thức bởi chính phủ. (3) Khi các đối thủ cạnh
tranh đang gặp khó khăn do thiếu đi chuyên môn quản lý hoặc đang cần những
nguồn tài nguyên mà doanh nghiệp đang quản lý. (4) Muốn tạo ra những tiết
kiệm chi phí, cho phép tạo ra cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh tranh chủ
yếu, và khi doanh nghiệp cạnh tranh với ngành đang phát triển.
b.2. Chiến lược hợp tác thông qua liên doanh, liên kết
Là chiến lược mà các doanh nghiệp sẽ liên minh với nhau nhằm mục tiêu khai
thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh. Các liên doanh và các hợp
đồng hợp tác đang được sử dụng rất nhiều, cho phép các công ty có được vốn và
kỹ thuật phát triển các sản phẩm mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối
thiểu hoá rủi ro. Các hình thức thực hiện liên doanh, liên kết như:
- Các doanh nghiệp cùng trong ngành viễn thông liên doanh để tạo thành một
hiệp hội mới như tổng công ty, tập đoàn kinh doanh nhằm tập trung vốn, kỹ thuật
công nghệ, khoa học kỹ thuật, trí tuệ giải quyết các vấn đề đặt ra trong sản xuất.
- Hoặc các công ty sản xuất kinh doanh nhiều ngành nghề liên minh lại để có
sức mạnh nguồn lực giải quyết vấn đề đặt ra.
- Hoặc giữa các doanh nghiệp nhà nước với các doanh nghiệp tư nhân.
- Liên doanh giữa các doanh nghiệp nhà nước với các công ty nước ngoài để
phát huy sức mạnh của mỗi bên phục vụ sản xuất kinh doanh tại Việt Nam và
chuẩn bị các điều kiện thực hiện kinh doanh quốc tế.
Chiến lược hợp tác thông qua liên doanh, liên kết thường được thực hiện khi:
- Các công ty có những tiềm năng đặc biệt nếu liên doanh sẽ bổ sung lẫn nhau
thành công trong hiện tại mà không chú ý đánh giá những thay đổi và điều chỉnh
cần thiết trong tương lai thì tất yếu sẽ gặp phải thất bại nên các nhà quản lý cần:
- Đánh giá kết quả liên tục
- Làm chủ tình huống và quyết định xem mọi việc được thực hiện thế nào?
- Tiến hành những điều chỉnh cần thiết.
1.3.2. Quy trình hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
1.3.2.1. Nghiên cứu và dự báo môi trường
23
Nghiên cứu và dự báo môi trường cho phép doanh nghiệp viễn thông đánh giá
và dự báo được điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T),
thường sử dụng công cụ phân tích mô hình SWOT.
a. Nghiên cứu và dự báo môi trường vĩ mô
a.1. Môi trường toàn cầu
Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi
doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến.
a.2. Môi trường công nghệ
Sự thay đổi của công nghệ ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm, dịch
vụ; phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu, thái độ ứng xử của người lao động.
Biến đổi công nghệ có thể làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, đồng
thời lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn nên đòi hỏi
phải thường xuyên đánh giá sự thay đổi và những đầu tư cho tiến bộ công nghệ
là đặc biệt quan trọng đối với nhà quản lý chiến lược.
a.3. Môi trường kinh tế
Các nhân tố chủ yếu thường là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ
giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, là những nhân tố tác động tới nhu cầu tiêu dùng
đối với các sản phẩm, dịch vụ của khách hàng, tạo cơ hội đầu tư mở rộng hoạt
động của doanh nghiệp. Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có
ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp.
a.4. Môi trường chính phủ, luật pháp, chính trị
Các nhân tố này có thể tạo cơ hội, trở ngại, thậm chí rủi ro thật sự cho doanh
Áp lực cạnh tranh bắt nguồn từ những nỗ lực của các đối thủ để có được vị trí,
thị phần tốt hơn, doanh số cao hơn và lợi thế cạnh tranh?
• Các yếu tố ảnh hưởng đến cường độ cạnh tranh: Nhu cầu tăng chậm,
giảm sút và người bán có năng lực sản xuất và tồn kho dư thừa; Chi phí khách
hàng chuyển thương hiệu rất thấp; Số đối thủ cạnh tranh tăng nhanh và các đối
thủ tương đối bằng nhau về quy mô và năng lực cạnh tranh; Sản phẩm giống
nhau hoặc ít khác biệt; Một hoặc nhiều đối thủ không hài lòng với vị trí và thị
phần hiện tại, tạo ra những động thái mãnh liệt để thu hút khách hàng; Đối thủ
có chiến lược và mục tiêu đa dạng, hoạt động tại các nước khác nhau; Các công
ty mua lại đối thủ cạnh tranh yếu và cố gắng củng cố thành đối thủ cạnh tranh
đáng gờm; Một hoặc hai đối thủ có chiến lược mạnh mẽ và các đối thủ khác đang
nỗ lực duy trì.
25
Copyright: Tài liệu đại học ©