LỜI NÓI ĐẦU
1. Ý nghĩa và tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Thị trường viễn thông thế giới ngày càng mở rộng với tốc độ thay đổi rất lớn, trở
thành một lĩnh vực có sự tăng trưởng hàng đầu trong nền kinh tế thế giới và là một
trong những ngành quan trọng nhất của hoạt động xã hội, văn hoá và chính trị.
Viễn thông Việt Nam đã hội nhập quốc tế về công nghệ, dịch vụ và mô hình kinh
doanh từ khá sớm. Về thị trường, Hiệp định Thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ có
hiệu lực từ năm 2001 cho phép Mỹ tham gia thị trường dịch vụ viễn thông Việt
Nam nhưng thực tế chủ yếu vẫn chỉ có cạnh tranh trong nước. Tuy nhiên thời điểm
Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới
(WTO) ngày 7/11/2006, thị trường viễn thông Việt Nam đã là một thị trường có
tính cạnh tranh cao trong hầu hết các loại hình dịch vụ. Đến nay Việt Nam đã có 8
nhà khai thác có hạ tầng mạng (VNPT, SPT, Viettel, EVN Telecom, Hanoi
Telecom, Vishipel, VTC và FPT Telecom) cung cấp mọi loại dịch vụ bưu chính,
viễn thông và công nghệ thông tin, ngoài ra có hàng trăm doanh nghiệp chỉ cung
cấp dịch vụ viễn thông không có cơ sở hạ tầng mạng làm cho cạnh tranh trên thị
trường ngày càng gay gắt và quyết liệt.
Trong môi trường đó, thực tế nhiều doanh nghiệp viễn thông rất thành công do
có những định hướng chiến lược đúng đắn và cũng nhiều doanh nghiệp thất bại đi
đến đổ vỡ vì không có chiến lược hoặc có những không phù hợp, thiếu linh hoạt
với môi trường biến động liên tục và phức tạp hiện nay. Điều này cho thấy các
doanh nghiệp viễn thông trên thế giới và ở Việt Nam muốn tồn tại, phát triển thì
một yếu tố có tính quyết định là phải hoạch định, tổ chức thực thi và phát triển
chiến lược phù hợp với những biến động của môi trường dựa trên cơ sở nghiên cứu
và dự báo các cơ hội kinh doanh tiềm năng, nhận dạng các thách thức đồng thời tối
đa hoá các lợi thế, nâng cao được năng lực cạnh tranh theo định hướng tăng cường:
Tiềm lực kinh tế của doanh nghiệp ; Tiềm năng về khoa học công nghệ của doanh
nghiệp; Tiềm năng về con người và mô hình quản lý của doanh nghiệp.
Nhận thức ý nghĩa quyết định phải chuyển đổi cơ cấu bộ máy, cơ cấu kinh
doanh, từ kinh doanh chủ yếu thiết bị truyền thống trong lĩnh vực phát thanh truyền
hình sang kinh doanh và khai thác đa dịch vụ truyền thông theo hướng hội tụ công
Lênin
5. Kết cấu của Luận văn
Chương 1: Những lý luận cơ bản về chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn
thông của doanh nghiệp viễn thông.
Chương 2: Phân tích chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của
Tổng công ty truyền thông đa phương tiện trong giai đoạn 2006-2010
2
Chương 3: Hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của
Tổng công ty truyền thông đa phương tiện đến năm 2010.
CHƯƠNG 1
NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC NGÀNH KINH DOANH DỊCH
VỤ VIỄN THÔNG CỦA DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG
1.1. TỔNG QUAN VỀ DỊCH VỤ VIỄN THÔNG
1.1.1. Khái niệm về dịch vụ viễn thông
Nhà nước xác định viễn thông là ngành kinh tế, kỹ thuật, dịch vụ quan trọng
thuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế quốc dân. Phát triển viễn thông nhằm đáp ứng
nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của
nhân dân và bảo đảm quốc phòng, an ninh.
Trong chiến lược tăng tốc phát triển, cùng với phương châm đóng góp tích cực
vào công cuộc phát triển kinh tế đất nước theo đường lối “công nghiệp hoá, hiện
đại hoá”, ngành Viễn thông đã liên tục ứng dụng những công nghệ tiên tiến nhất
trên thế giới vào chương trình số hóa, thông minh hoá, hiện đại hoá toàn mạng lưới
viễn thông, liên doanh hợp tác với các hãng viễn thông lớn trên thế giới đưa ra các
giải pháp viễn thông hiện đại ngang tầm quốc tế. Viễn thông đang và sẽ là ngành đi
đầu để tạo sức bật cho các ngành kinh tế khác.
Viễn thông bao gồm: mạng viễn thông và dịch vụ viễn thông
a. Mạng viễn thông: Là tập hợp các thiết bị viễn thông được liên kết với nhau
bằng các đường truyền dẫn, (trong đó thiết bị viễn thông được hiểu là các phương
tiện kỹ thuật bao gồm cả phần cứng và phần mềm được dùng để thiết lập mạng viễn
thông; các đường truyền dẫn là tập hợp các thiết bị truyền dẫn được liên kết với
hoặc cung cấp khả năng lưu trữ, khôi phục thông tin đó trên cơ sở sử dụng mạng
viễn thông hoặc Internet.
c. Dịch vụ kết nối Internet: là dịch vụ cung cấp cho các cơ quan, tổ chức, doanh
nghiệp cung cấp dịch vụ Internet khả năng kết nối với nhau và với Internet quốc tế.
d. Dịch vụ truy nhập Internet: là dịch vụ cung cấp cho người sử dụng khả năng
truy nhập Internet.
đ. Dịch vụ ứng dụng Internet trong bưu chính, viễn thông: là dịch vụ sử dụng
Internet để cung cấp dịch vụ bưu chính, viễn thông cho người sử dụng. Dịch vụ
4
ứng dụng Internet trong các lĩnh vực kinh tế-xã hội phải tuân theo các quy định
pháp luật về bưu chính, viễn thông và các quy định khác của pháp luật có liên quan.
1.1.3. Đặc điểm của dịch vụ viễn thông
Dịch vụ viễn thông là sản phẩm truyền đưa tin tức, do vậy nó bị chi phối bởi
những đặc điểm kinh tế như sau:
- Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm thiết yếu của đời sống xã hội.
- Dịch vụ viễn thông là một loại sản phẩm vô hình không nhìn thấy được, tiêu
dùng một lần và là sản phẩm đặc biệt của ngành viễn thông.
- Dịch vụ viễn thông được tiêu thụ ngay trong quá trình tạo ra nó, vì vậy việc
đảm bảo chất lượng khai thác mạng lưới, chất lượng dịch vụ có yêu cầu rất cao.
Những đặc điểm trên tác động rất lớn đến việc tổ chức kinh doanh sản phẩm
dịch vụ viễn thông.
- Dịch vụ viễn thông là một loại hình dịch vụ được cung cấp đòi hỏi phải trang
thiết bị, máy móc công nghệ cao, hiện đại với vốn đầu tư lớn. Hầu hết hệ thống
trang thiết bị công nghệ, kỹ thuật phục vụ kinh doanh đều nhập từ nước ngoài, giá
cao nhưng lại có chu kỳ sống ngắn nên đòi hỏi phải thu hồi vốn nhanh, mức độ
khấu hao lớn sẽ ảnh hưởng đến giá cả dịch vụ với khách hàng.
1.1.4. Kinh doanh dịch vụ viễn thông
- Kinh doanh dịch vụ viễn thông là hoạt động thương mại nhằm mục đích sinh
lợi, theo đó một bên (gọi là bên cung ứng dịch vụ viễn thông) có nghĩa vụ thực hiện
dịch vụ cho một bên khác và nhận thanh toán; bên sử dụng dịch vụ viễn thông (gọi
những chiến dịch có quy mô lớn.
Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào hoạt động kinh doanh.
Tuy nhiên quan niệm về chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh được phát triển dần
theo thời gian và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Trước những năm 1970, các nhà quản trị khi lập kế hoạch dài hạn, họ thường
nghĩ rằng mọi thứ tốt đẹp còn đang ở phía trước. Kế hoạch cho tương lai đơn thuần
chỉ là sự nối tiếp những kế hoạch đang có của doanh nghiệp. Nhưng một loạt
những cú sốc về môi trường trong những năm 1970 và 1980 đã thay đổi cách nhìn
nhận này. Thay đổi trong môi trường và trong luật chơi buộc các nhà quản trị phải
triển khai nghiêm túc việc phân tích môi trường một cách có hệ thống, đánh giá
những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, xác định đâu là thời cơ cho phép
doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh của mình, đâu là mối đe doạ...
6
Năm 1962, nhà nghiên cứu lịch sử quản lý Alfred A.Chandler đã đưa ra khái
niệm chiến lược như sau: “Chiến lược là việc xác định những định hướng và mục
tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra phương án hành động và sự phân bổ các
nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng, mục tiêu đó”.
Khác với các quan niệm trên, Mintzberg tiếp cận chiến lược theo cách mới. Ông
cho rằng chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương
trình hành động. Vì vậy, theo ông chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí
nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó.
Thực tế chiến lược của các doanh nghiệp là sự kết hợp giữa dự định và đột biến.
Ngoài ra có thể hiểu chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để
định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công.
Như vậy dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lược của doanh nghiệp được hiểu là:
- Bao gồm tổng thể các mục tiêu và phương thức cơ bản để thực hiện mục tiêu,
nhằm đảm bảo cho tổ chức có được sự phát triển vượt bậc về chất trong thời kỳ
chiến lược đã định.
- Là tổng thể các động thái cạnh tranh và phương thức kinh doanh cơ bản, sử
dụng bởi những nhà quản lý để vận hành doanh nghiệp.
phương thức để có được thành công trong ngành kinh doanh như kinh doanh trong
lĩnh vực dịch vụ viễn thông, lĩnh vực thiết bị viễn thông, kinh doanh hạ tầng
mạng...
Một chiến lược ngành kinh doanh thành công cần phải tạo cho doanh nghiệp lợi
thế cạnh tranh bền vững, trên cơ sở: (1) Thu hút khách hàng và (2) Chống lại các thế
lực cạnh tranh. Thông qua việc thuyết phục thành công khách hàng rằng sản phẩm/dịch
vụ viễn thông của doanh nghiệp có giá trị vượt trội như: Một sản phẩm/dịch vụ tốt với
một mức giá thấp hoặc Một sản phẩm/dịch vụ vượt trội đáng trả tiền nhiều hơn hoặc Một
sản phẩm/dịch vụ đem lại giá trị cao nhất.
• Chiến lược ngành kinh doanh có nhiệm vụ: Đưa ra các phương thức để có kết quả
thành công trong ngành; các biện pháp cạnh tranh để xây dựng lợi thế cạnh tranh
bền vững; Xây dựng năng lực và khả năng cạnh tranh quan trọng; Hợp nhất các
hoạt động chiến lược của các khu vực chức năng; Có được sự chấp thuận của lãnh
đạo tổ chức về các chiến lược cạnh tranh.
c. Chiến lược chức năng có nhiệm vụ
8
Chiến lược chức năng liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh
doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính,
nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các
nguồn lực nhờ đó các chiến lược ngành kinh doanh thực hiện một cách hiệu quả.
Chiến lược chức năng phụ thuộc vào chiến lược ở cấp cao hơn, đóng vai trò như yếu tố
đầu vào cho chiến lược ngành kinh doanh và chiến lược tổng thể. Khi chiến lược ở các
cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các
kế hoạch hành động cụ thể đảm bảo thực hiện thành công chiến lược ngành kinh doanh
và chiến lược tổng thể. Chiến lược chức năng thường có các nhiệm vụ: Chi tiết các hoạt
động chính sẽ được quản lý như thế nào ?; Cung cấp hỗ trợ cho chiến lược ngành kinh
doanh ?; Cụ thể các mục tiêu chức năng sẽ đạt được như thế nào ?
d. Chiến lược vận hành có nhiệm vụ cơ bản: Đề cập tới các chiến lược hẹp hơn cho
quản lý các hoạt động ở cấp cơ sở và các đơn vị vận hành liên quan; Bổ sung chi tiết cho
chiên lược ngành kinh doanh và chiến lược chức năng; Sự ủy thác trách nhiệm tới các
Điều hành bởi CEO và các nhà
quản lý cấp cao
Điều hành bởi giám đốc của
các lĩnh vực kinh doanh của
công ty, thường có lời
khuyên và đầu vào từ lãnh
đạo của các khu vực chức
năng trong từng lĩnh vực kinh
doanh và những người chủ
chốt khác.
Được tạo ra bởi lãnh đạo các
hoạt động chức năng trong một
lĩnh vực kinh doanh, thông
thường với sự hợp tác của những
người chủ chốt khác
Được tạo ra bởi các giám đốc
nhánh: các giám đốc hoạt
động của nhà máy, trung tâm
phân phối và đơn vị địa lý và
quản lý của các hoạt động
quan trọng chiến lược như
quảng cáo hay website, thường
các nhân viên chính tham gia
Sơ đồ 1.1- Sơ đồ cấp chiến lược
1.2.2. Nội dung cơ bản của chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
Chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông của doanh nghiệp viễn
thông thực chất là các phương thức để có được thành công trong ngành kinh doanh
dịch vụ viễn thông như kinh doanh trong dịch vụ viễn thông cơ bản, dịch vụ giá trị
gia tăng, dịch vụ kết nối, truy cập Internet, dịch vụ ứng dụng trên nền Internet...
Chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông cần trả lời các câu hỏi cơ bản:
là bao nhiêu mỗi năm hay cả thời kỳ?; Các nguồn lực cơ bản khác đạt được
như thế nào?.
1.2.2.3. Các phương thức chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
Xác định các phương thức chiến lược ngành dịch vụ viễn thông quan tâm đến
việc làm thế nào để:
- Đạt được các mục tiêu chiến lược và tài chính;
- Cạnh tranh thành công và đạt được lợi thế cạnh tranh;
- Thích nghi với sự thay đổi của ngành và điều kiện cạnh tranh; Bảo vệ doanh nghiệp
chống lại những đe doạ đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.; Tăng trưởng
trong kinh doanh.
Doanh nghiệp viễn thông có thể lựa chọn các phương thức chiến lược cạnh
tranh hay hợp tác:
- Các phương thức chiến lược cạnh tranh: Có được lợi thế cạnh tranh bền vững
bằng cách chiến đấu với các đối thủ cạnh tranh như thế nào?
- Các phương thức chiến lược hợp tác: Có được lợi thế cạnh tranh bền vững
bằng cách hợp tác với các đối thủ cạnh tranh?
a. Chiến lược cạnh tranh
- Năm chiến lược cạnh tranh theo mô hình các chiến lược cạnh tranh tổng quát
của Micheal Porter.
- Các chiến lược thích ứng với vị thế của doanh nghiệp viễn thông.
11
- Các chiến lược thích ứng với từng giai đoạn phát triển của ngành trên thị
trường.
a.1. Năm chiến lược cạnh tranh theo mô hình các chiến lược cạnh tranh tổng
quát của Micheal Porter
a.1.1. Chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp toàn diện
Để tạo lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp có thể theo đuổi mục tiêu chiến lược
như: (1) Giảm thiểu chi phí quan trọng so với đối thủ cạnh tranh trong ngành là nội
dung chính của chiến lược; (2) Bao gồm các chức năng và dịch vụ trong sản phẩm
để khách hàng thấy là quan trọng; (3) Tìm các hướng tiếp cận để đạt được lợi thế
Thành công phụ thuộc vào việc có được các kỹ năng và năng lực để cung cấp
cho khách hàng kết quả và các tính năng hấp dẫn với mức chi phí thấp hơn đối thủ.
Nhà sản xuất chi phí tốt nhất thường có thể cạnh tranh thắng lợi với cả nhà
cung cấp chi phí thấp và nhà cung cấp tạo khác biệt hoá khi: Các thuộc tính/tính
năng được chuẩn hoá không đáp ứng được những nhu cầu đa dạng của khách hàng;
Nhiều người mua nhạy cảm về giá và giá trị;
Phối hợp sự nhấn mạnh chiến lược vào chi phí thấp nhất với sự nhấn mạnh
chiến lược vào khác biệt hoá như thông qua việc: Tạo ra sản phẩm chất lượng có
đẳng cấp với một chi phí thấp hơn; Tạo cho khách hàng nhiều giá trị hơn với đồng
tiền bỏ ra.
Các giải pháp chủ yếu của chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất:
• Tạo ra giá trị hơn hẳn bằng cách đáp ứng bằng hoặc cao hơn kỳ vọng của
khách hàng về đặc tính của sản phẩm và đưa ra giá thấp hơn họ nghĩ.
• Trở thành nhà cung cấp giá thấp về một sản phẩm với các thuộc tính sản
phẩm từ tốt đến tuyệt vời, sau đó sử dụng lợi thế về chi phí để giảm giá các
thương hiệu cạnh tranh.
Rủi ro với chiến lược nhà cung cấp chi phí tốt nhất: Nhà cung cấp chi phí tốt
nhất có thể bị ép giữa các tổ chức sử dụng các chiến lược chi phí thấp nhất và các
chiến lược khác biệt hoá; Các công ty hàng đầu về chi phí có thể thu hút khách
hàng đi mất vì có giá thấp hơn; Các công ty theo khác biệt hoá cao có thể lấy mất
khách hàng với những đặc tính sản phẩm tốt hơn.
a.1.3. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ rộng rãi
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh
bằng việc:
• Tạo ra các đặc tính sản phẩm, dịch vụ mang tính khác biệt làm cho khách
hàng ưa thích sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp thay vì của đối thủ.
13
• Một sản phẩm/dịch vụ với các đặc tính độc đáo, hấp dẫn sẽ giúp công ty:
Đưa ra một mức giá cao và/hoặc Tăng cường sản lượng bán và/hoặc Xây
dựng sự trung thành thương hiệu = Lợi thế cạnh tranh.
trung
Chiến lược khác biệt
hoá tập trung
Mục
tiêu
chiến
lược
Vùng rộng
nhiều mảng
của thị trường
Vùng rộng
nhiều mảng của
thị trường
Những người
mua quan tâm
tới giá trị
Ngách thị trường hẹp
khi nhu cầu và sở
thích của người mua
khác biệt rõ ràng
Ngách thị trường hẹp
khi nhu cầu và sở thích
của người mua khác
biệt rõ ràng
Cơ sở
cho lợi
thế
cạnh
tranh
Chí phí toàn bộ
chọn lựa, nhấn
mạnh vào điểm
khác biệt
Hàng với đặc
tính hấp dẫn,
phù hợp với các
tính chất cao
cấp
Đặc tính và thuộc
tính gắn với từng yêu
cầu và thị hiếu của
khách hang ngách
Đặc tính và thuộc tính
gắn với từng yêu cầu và
thị hiếu của khách hang
ngách
Trọng
tâm sản
xuất
Liên tục giảm
chi phí mà
không làm mất
chất lượng
chấp nhận
được và các
đặc tính cơ bản
Tất cả những gì
khác biệt mà
khách hang sẵn
sàng trả tiền,
phí thêm do khác
biệt hoá
Chào mời việc
đưa ra giá trị
tốt nhất
Hoặc đưa ra sản
phẩm tương
đương với giá rẻ
hơn hay cùng
giá nhưng chức
năng tốt hơn
Thông tin về các chức
năng hấp dẫn trong
giới hạn ngân sách
hợp với nhu cầu
khách hang ngách
Thông tin sản phẩm
làm tốt nhất nhiệm vụ
đáp ứng kỳ vọng của
khách hang ngách
Yếu tố
dẫn tới
thành
công
Giá cả kinh
tế/giá trị tốt
Chi phí thấp,
năm theo năm,
trên mọi lĩnh
vực kinh doanh
khác hoặc bổ sung sản
phẩm khác cho mảng thị
trường rộng hơn
Bảng 1.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát theo mô hình của Michael Porter
15
a.1.4. Chiến lược tập trung/thị trường ngách (Chiến lược khác biệt hoá tập trung
hoặc chiến lược nhà cung cấp chi phí thấp tập trung)
Mục tiêu của chiến lược tập trung/thị trường ngách đó là tập trung chú ý vào một
thị trường nhỏ của thị trường, tập trung phục vụ người mua của thị trường ngách tốt
hơn đối thủ.
Việc tập trung chiến lược vào thị trường ngách có thể xuất phát từ : Đủ lớn để có
lãi và có triển vọng phát triển tốt; Không quan trọng đối với thành công của các
công ty đứng đầu ngành; Quá tốn kém hoặc khó đối với các đối thủ cạnh tranh
đang hoạt động trên nhiều đoạn thị trường có thể đáp ứng yêu cầu đặc biệt của
khách hàng ngách; Công ty có nguồn lực và năng lực để phục vụ hiệu quả một
ngách hấp dẫn; ít đối thủ chuyên môn hoá trên cùng thị trường ngách; Công ty có
thể chống lại các đối thủ thông qua khả năng siêu việt để phục vụ khách hàng
ngách.
Các giải pháp chủ yếu để đảm bảo thực hiện mục tiêu chiến lược thành công là:
Phải chọn một thị trường ngách nơi mà người mua có sở thích khác biệt, yêu cầu
riêng hoặc nhu cầu có hàng không lặp lại; Phát triển năng lực riêng biệt để phục vụ
nhu cầu của thị trường mục tiêu.
Rủi ro của chiến lược tập trung: Đối thủ cạnh tranh tìm được cách thức hiệu
quả để tiến sát tới năng lực của công ty trong phục vụ thị trường ngách; Sở thích
của khách hàng ngách chuyển hướng tới các thuộc tính sản phẩm được đa số khách
hàng ưa chuộng, thị trường ngách trở thành một phần của thị trường chung; Đoạn
thị trường trở nên hấp dẫn, có đông đối thủ cạnh tranh, làm cho lợi nhuận giảm sút.
a.2. Các chiến lược cạnh tranh thích ứng với vị thế của doanh nghiệp
a.2.1. Doanh nghiệp dẫn đầu thị trường
Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường có thể có nhiều cách lựa chọn chiến lược
dẫn đầu thị trường một cách trực tiếp hoặc chính diện. Cách này có thể mang lại
hiệu quả song đối thủ thách thức phải có lợi thế cạnh tranh mạnh, bền bỉ và khi
doanh nghiệp dẫn đầu kia có điểm yếu có thể lợi dụng; (2) Thu tóm thị phần từ các
đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn.
Mang tính gián tiếp hơn. Doanh nghiệp thách thức thử “chạy vòng cuối cùng”
xung quanh đối thủ đứng đầu thị trường và như vậy tránh đối đầu trực tiếp. Bất kỳ
một sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành marketing đều có thể được sử dụng
nhằm giành được thị phần, có năm chiến lược marketing quan trọng nhất là: (1)
17
Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp phải theo đuổi các
giải pháp thấp chi phí kinh doanh sản xuất và tiêu thụ sản phẩm; (2) Đổi mới sản
phẩm hoặc kích thích cầu mới, doanh nghiệp phải hình thành các giải pháp chiến
lược khác biệt hoá sản phẩm và tập trung phục vụ ở phân đoạn thị trường đã có
hoặc tìm cách mở rộng thị trường; (3) Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh
hơn đến tận tay khách hàng nào có ý thức về dịch vụ; (4) Bố trí lực lượng bán hàng
tốt và rộng lớn hơn hoặc xây dựng hệ thống phân phối tốt hơn; (5) Tăng cường và
cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mại.
Khi thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp cần tránh: hành động quá chậm,
làm chưa đúng lúc, làm không trôi chảy, không đánh giá hết đối thủ cạnh tranh và
không xác định được điểm dừng.
a.2.3. Doanh nghiệp theo sau
Các doanh nghiệp theo sau thường không thách thức với các doanh nghiệp dẫn
đầu trong thị trường mặc dù thị phần của họ không nhỏ hơn so với các doanh
nghiệp dẫn đầu thị trường, lợi nhuận của họ có thể ở mức tốt hoặc tốt hơn.
Mục tiêu marketing thường là: Bảo vệ thị phần hiện có của mình; Không
ngừng phấn đấu giữ khách hàng hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ các khách hàng
mới; Chọn các khâu nào trong công tác marketing mang lại lợi nhuận mà không
gây ra sự phản kháng cạnh tranh dữ dội.
Khi quy mô tạo cho đối thủ lợi thế chi phí, các công ty theo sau có hai lựa
chọn: Xây dựng thị phần: Giảm chi phí và giá để tăng doanh số bán hoặc; Khác biệt
đầu ngành thông qua sử dụng chiến lược táo bạo, sáng tạo.
Phương thức chiến lược: (1) Tạo ra lợi thế của người tiên phong thông qua theo
đuổi: (2) Khách hàng mới và ứng dụng mới sản phẩm; (3) Xâm nhập vào vùng lãnh
thổ mới; (4) Thúc đẩy mạnh mẽ hoàn thiện công nghệ, nâng cao chất lượng sản
phẩm và phát triển các đặc tính thực hiện hấp dẫn; (5) Di chuyển nhanh chóng khi
sự không chắc chắn về công nghệ hiện rõ và khi một công nghệ chủ đạo xuất hiện;
(6) Tập trung quảng cáo vào mục tiêu: Tăng tần suất sử dụng; Tạo ra sự trung thành
thương hiệu; (7) Sử dụng giảm giá để hấp dẫn khách hàng nhạy cảm về giá; (8)
Xây dựng liên minh chiến lược với: Các nhà cung cấp chính hay các công ty có
chuyên gia công nghệ liên quan.
a.3.2. Chiến lược cạnh tranh trong thị trường phát triển, nhiều biến động
19
• Đặc điểm của thị trường phát triển, nhiều biến động: Thay đổi nhanh chóng
công nghệ; Vòng đời sản phẩm ngắn; Xâm nhập các đối thủ cạnh tranh quan
trọng; Thường xuyên có các đợt cạnh tranh mới; Kỳ vọng của khách hàng
phát triển nhanh chóng.
• Lựa chọn chiến lược cạnh tranh trong các thị trường biến động nhanh: Đầu
tư mạnh mẽ vào Nghiên cứu và Phát triển (R&D); Xây dựng khả năng đáp
ứng nhanh: Chuyển đổi nguồn lực, Xây dựng năng lực, Tạo ra khả năng cạnh
tranh mới, Tăng tốc đưa sản phẩm mới ra thị trường; Sử dụng đối tác chiến
lược để phát triển tinh thông chuyên môn hoá; Đề xứng các hoạt động mới
mẻ theo chu kỳ một số tháng một lần; Giữ được các sản phẩm và dịch vụ
mới mẻ và lý thú.
a.3.3. Chiến lược cạnh tranh trong ngành bão hòa
• Đặc điểm chính của ngành bão hòa: Nhu cầu tăng chậm khiến cạnh tranh
quyết liệt hơn; Khách hàng mặc cả với yêu cầu phức tạp hơn; Chú trọng
nhiều hơn tới chi phí và dịch vụ; Vấn đề “vượt quá cần thiết” khi tăng năng
lực sản xuất; Khó khăn hơn trong sáng tạo sản phẩm và phương thức sử dụng
mới; Cạnh tranh quốc tế tăng; Lợi nhuận ngành giảm; Sáp nhập và thôn tính
làm giảm số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành.
cầu khách hàng; (2) Khách hàng mua một lượng hàng nhỏ các sản phẩm sản
xuất theo yêu cầu; (3) Không có công ty đứng đầu thị trường với thị phần
lớn; (4) Không có lợi thế theo quy mô; (5) Rào cản thâm nhập thấp; (6) Thị
trường cho sản phẩm dịch vụ đang được toàn cầu hoá, nên nhiều công ty trên
thế giới có cùng thị trường; (7) Ngành kinh doanh trẻ và đông đảo các đối
thủ đầy tham vọng, không có công ty nào đã phát triển được cho là có thị
phần lớn; (8) Các công nghệ bùng nổ thúc ép doanh nghiệp chuyên môn hoá
để giữ sự chuyên nghiệp riêng.
• Lựa chọn chiến lược để cạnh tranh trong ngành trì trệ hay giảm sút: Các
chiến lược trên thị trường ngách (thường sử dụng chiến lược tập trung hoá)
với mục tiêu: (1) Trở thành nhà sản xuất chi phí thấp; (2) Hướng tới sự khác
biệt: Tích hợp dịch vụ để tăng giá trị cho khách hàng, Chuyên môn hoá theo
kiểu sản phẩm hay kiểu khách hàng, Tập trung trong khu vực địa lý giới hạn.
b. Chiến lược hợp tác
Chiến lược hợp tác gần đây được các doanh nghiệp không ngừng hình thành và
phát triển nhằm: (1) Thực hiện những chiến lược to lớn mà họ không thể tự mình
21
cáng đáng nổi về tài chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ đe doạ sự phát triển,
nguồn cung ứng đầu vào và đầu ra của họ; (2) Hợp tác với các đối tác có khả năng
khác nhau (vốn, tri thức, công nghệ) nhưng đều cần thiết có một nỗ lực chung; (3)
Không chỉ tạo ra các sản phẩm mới mà còn giảm chi phí sản xuất, tránh những rủi
ro trong quá trình đổi mới. Làm thành một khối tạo nên sức mạnh ưu việt trong
cạnh tranh.
Chiến lược hợp tác có thể thực hiện theo các phương thức sau:
b.1. Chiến lược hợp tác thông qua hội nhập
Là việc các doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành liên kết với nhau
và đi đến tập trung lại với nhau hình thành một tổ chức doanh nghiệp mới để nâng
cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
- Chiến lược hợp tác thông qua hội nhập ngược chiều: Hợp tác ngược chiều là
các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường
doanh nghiệp đã thực hiện hợp tác theo chiều ngang bằng việc mua lại và chiếm
lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh, cho phép gia tăng hiệu quả. (2)
Khi doanh nghiệp có thể có được những đặc tính độc quyền trong lĩnh vực cụ thể
mà không bị thách thức bởi chính phủ. (3) Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó
khăn do thiếu đi chuyên môn quản lý hoặc đang cần những nguồn tài nguyên mà
doanh nghiệp đang quản lý. (4) Muốn tạo ra những tiết kiệm chi phí, cho phép tạo
ra cho doanh nghiệp những lợi thế cạnh tranh chủ yếu, và khi doanh nghiệp cạnh
tranh với ngành đang phát triển.
b.2. Chiến lược hợp tác thông qua liên doanh, liên kết
Là chiến lược mà các doanh nghiệp sẽ liên minh với nhau nhằm mục tiêu khai
thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh. Các liên doanh và các hợp đồng
hợp tác đang được sử dụng rất nhiều, cho phép các công ty có được vốn và kỹ thuật
phát triển các sản phẩm mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu và tối thiểu hoá rủi
ro. Các hình thức thực hiện liên doanh, liên kết như:
- Các doanh nghiệp cùng trong ngành viễn thông liên doanh để tạo thành một
hiệp hội mới như tổng công ty, tập đoàn kinh doanh nhằm tập trung vốn, kỹ thuật
công nghệ, khoa học kỹ thuật, trí tuệ giải quyết các vấn đề đặt ra trong sản xuất.
- Hoặc các công ty sản xuất kinh doanh nhiều ngành nghề liên minh lại để có sức
mạnh nguồn lực giải quyết vấn đề đặt ra.
- Hoặc giữa các doanh nghiệp nhà nước với các doanh nghiệp tư nhân.
23
- Liên doanh giữa các doanh nghiệp nhà nước với các công ty nước ngoài để
phát huy sức mạnh của mỗi bên phục vụ sản xuất kinh doanh tại Việt Nam và
chuẩn bị các điều kiện thực hiện kinh doanh quốc tế.
Chiến lược hợp tác thông qua liên doanh, liên kết thường được thực hiện khi:
- Các công ty có những tiềm năng đặc biệt nếu liên doanh sẽ bổ sung lẫn nhau có
hiệu quả cao.
- Khi một công ty trong nước liên doanh với nước ngoài sẽ phát huy tiềm năng
của nhau nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh giảm rủi ro.
- Khi thực hiện liên doanh tạo thành một sức mạnh mới về trí lực, tài lực, vật lực
- Tiến hành những điều chỉnh cần thiết.
1.3.2. Quy trình hoàn thiện chiến lược ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông
1.3.2.1. Nghiên cứu và dự báo môi trường
Nghiên cứu và dự báo môi trường cho phép doanh nghiệp viễn thông đánh giá
và dự báo được điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T), thường
sử dụng công cụ phân tích mô hình SWOT.
a. Nghiên cứu và dự báo môi trường vĩ mô
a.1. Môi trường toàn cầu
Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi
doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến.
a.2. Môi trường công nghệ
Sự thay đổi của công nghệ ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm, dịch
vụ; phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu, thái độ ứng xử của người lao động.
Biến đổi công nghệ có thể làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, đồng
thời lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn nên đòi hỏi phải
thường xuyên đánh giá sự thay đổi và những đầu tư cho tiến bộ công nghệ là đặc
biệt quan trọng đối với nhà quản lý chiến lược.
a.3. Môi trường kinh tế
Các nhân tố chủ yếu thường là: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ
giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát, là những nhân tố tác động tới nhu cầu tiêu dùng đối
với các sản phẩm, dịch vụ của khách hàng, tạo cơ hội đầu tư mở rộng hoạt động
của doanh nghiệp. Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh
hưởng đến thành công và chiến lược của doanh nghiệp.
a.4. Môi trường chính phủ, luật pháp, chính trị
25
Copyright: Tài liệu đại học ©