BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

TRƯƠNG THỤY ANH PHƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KIÊN LONG
ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Nha Trang – 2012
Nha Trang – 2012

- i -LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long đến năm 2020” là công trình nghiên cứu
của riêng tôi.
Các số liệu, thông tin được sử dụng trong luận văn này là trung thực.
Nha Trang, tháng 07 năm 2012
Tác giả
Trương Thụy Anh Phương

- ii -LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô tại Khoa Kinh tế - Trường Đại học Nha
Trang, đặc biệt là TS. Nguyễn Thị Trâm Anh đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn cho tôi
trong suốt quá trình viết luận văn.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kiên Long
đã cung cấp nhiều thông tin và tài liệu tham khảo giúp tôi thực hiện đề tài.

4.2. Phương pháp thu thập số liệu 2
4.2.1. Số liệu sơ cấp 2
4.2.2. Số liệu thứ cấp 2
5. Mô hình nghiên cứu 2
6. Tổng quan các nghiên cứu có liên quan 3
7. Đóng góp của đề tài 4
7.1. Về mặt lý luận 4
7.2. Về mặt thực tiễn 5
8. Kết cấu của luận văn 5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 6
1.1. Những vấn đề chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 6
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh 6
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược 7
1.1.3. Các giai đoạn của quản trị chiến lược 8
1.1.3.1. Hoạch định (xây dựng) chiến lược 8

- iv -

1.1.3.2. Thực thi chiến lược 9
1.1.3.3. Đánh giá chiến lược 9
1.1.4. Các cấp quản trị chiến lược 9
1.1.4.1. Chiến lược cấp công ty 10
1.1.4.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 10
1.1.4.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng 10
1.1.4.4. Chiến lược toàn cầu 10
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược 10
1.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh 10
1.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô 11
1.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô (Môi trường ngành) 12
1.2.2. Phân tích môi trường nội bộ 15

2.3. Phân tích môi trường bên ngoài của Ngân hàng TMCP Kiên Long 54
2.3.1. Môi trường vĩ mô 54
2.3.1.1. Môi trường toàn cầu 54
2.3.1.2. Môi trường kinh tế 55
2.3.1.3. Môi trường chính trị pháp luật 62
2.3.1.4. Môi trường khoa học công nghệ 64
2.3.1.5. Môi trường văn hóa xã hội 65
2.3.1.6. Môi trường tự nhiên 67
2.3.2. Môi trường vi mô 68
2.3.2.1. Khách hàng 68
2.3.2.2. Nhà cung cấp 69
2.3.2.3. Đối thủ cạnh tranh hiện tại 70
2.3.2.4. Đối thủ tiềm ẩn 75
2.3.2.5. Sản phẩm và dịch vụ thay thế 76
2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 77
Kết luận Chương 2 79
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KIÊN LONG ĐẾN NĂM 2020 80
3.1. Định hướng phát triển ngành ngân hàng đến năm 2020 80
3.2. Mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng TMCP Kiên Long đến năm 2020 81
3.2.1. Mục tiêu tổng quát 81
3.2.2. Mục tiêu cụ thể 81
3.3. Phân tích ma trận SWOT để hình thành chiến lược 82
3.4. Phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược 85
3.4.1. Lựa chọn nhóm chiến lược SO 85
3.4.2. Lựa chọn nhóm chiến lược WO 87
3.4.3. Lựa chọn nhóm chiến lược ST 88

- vi -


ASEAN (Association of Southeast Asian Nations) Hiệp hội các
Quốc gia Đông Nam Á
ATM (Automated Teller Machine) Máy rút tiền tự động
CPI (Consumer Price Index) Chỉ số giá tiêu dùng
EFE (Internal factors environment matrix) Ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài
FDI (Foreign Direct Investment) Đầu tư trực tiếp nước ngoài
GDP (Gross Domestic Product) Tổng sản phẩm quốc nội
IFE (External factors environment matrix) Ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong
M&A (Mergers and Acquisitions) Sát nhập và thâu tóm
QSPM (Quantitative strategic planning matrix) Ma trận hoạch
định định lượng các chiến lược
R&D (Research and Development) Nghiên cứu và phát triển
SWOT (Strength, weakness, opportunities, threat) Ma trận các
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ
TCBS (The complex banking solution) Giải pháp ngân hàng phức
hợp
WTO (World Trade Organization) Tổ chức thương mại thế giới
- viii -DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận SWOT
Bảng 2.1. Tình hình tài chính của Ngân hàng TMCP Kiên Long giai đoạn 2006 – 2010
Bảng 2.2. Chỉ tiêu ROA của Ngân hàng TMCP Kiên Long giai đoạn 2006 – 2010

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼHình 0.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện của F. David

Hình 1.1. Các giai đoạn và hoạt động trong quản trị chiến lược
Hình 1.2. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Hình 1.3. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh
Hình 1.4. Các chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael E. Porter
Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng TMCP Kiên Long
Hình 2.2. Tình hình hoạt động của Ngân hàng TMCP Kiên Long giai đoạn 2006 – 2010
Hình 2.3. Logo của Ngân hàng TMCP Kiên Long
Hình 2.4. Tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2006 – 2010
Hình 2.5. Chỉ số CPI của Việt Nam giai đoạn 2006 – 2010 - 1 -

PHẦN MỞ ĐẦU1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới, một bước ngoặc lớn với không
ít những cơ hội và thách thức. Ngân hàng là một lĩnh vực đang hoạt động rất sôi nổi
trong nền kinh tế nước ta với sự tham gia của các ngân hàng trong và ngoài nước. Năm
2010, Việt Nam thực hiện các nguyên tắc trong Thoả thuận GATS/WTO cho phép mở
cửa hoàn toàn dịch vụ ngân hàng, loại bỏ các hạn chế tiếp cận thị trường dịch vụ ngân

lược đã lựa chọn.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng
TMCP Kiên Long.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Kiên Long giai đoạn 2006 - 2010.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.1. Phương pháp
+ Phương pháp chuyên gia được sử dụng để phân tích các ma trận:
- Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
- Ma trận hình ảnh cạnh tranh
- Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
- Ma trận QSPM
+ Ngoài ra, luận văn còn sử dụng các phương pháp: thống kê, so sánh, tổng hợp…
4.2. Phương pháp thu thập số liệu
4.2.1. Số liệu sơ cấp
Phỏng vấn 10 chuyên gia là các Giám đốc, Phó Giám đốc, Trưởng phòng của Ngân
hàng TMCP Kiên Long, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và các ngân hàng thương mại
khác.
4.2.2. Số liệu thứ cấp
- Số liệu được thu thập từ các báo cáo thường niên của Ngân hàng TMCP Kiên
Long giai đoạn 2006 – 2010.
- Số liệu được thu thập từ Website của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Tổng cục
thống kê, …
5. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Luận văn được thực hiện dựa trên nền tảng của môn học Quản trị chiến lược trong
chương trình đào tạo thạc sĩ kinh tế. Sau đó sử dụng ma trận EFE, ma trận hình ảnh
cạnh tranh, ma trận IFE và ma trận chiến lược SWOT tiến hành phân tích cơ hội, nguy
cơ, điểm mạnh và điểm yếu của Ngân hàng TMCP Kiên Long từ năm 2006 đến năm

m
ạnh v
à đi
ểm yếu

L
ựa chọn
chiến lược để
theo đu
ổi

Chính
sách bộ
ph
ận

Phân b
ổ
nguồn
l
ực

Đo
lường và
đánh giá
mức độ
thực
hiện
HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC


Th
ực hiện đánh giá
bên ngoài, chỉ ra cơ
h
ội v
à thách th
ức- 4 -

trong quá trình phân tích môi trường nội bộ, tác giả chỉ tập trung phân tích tình hình tài
chính và nhân sự của xí nghiệp, bỏ qua các yếu tố khác như Marketing, cơ cấu tổ chức,
khoa học công nghệ,
- Luận văn thạc sĩ Một số giải pháp phát triển hoạt động kinh doanh của Ngân
hàng Thương mại Cổ phần Đông Nam Á tại Thành phố Cần Thơ đến năm 2020 của
tác giả Phan Anh Thuấn với người hướng dẫn khoa học là PGS.TS. Nguyễn Thị Liên
Diệp năm 2011 đã xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho ngân hàng một
cách khá thuyết phục, nhất là phần giải pháp mang tính thực tiễn cao, áp dụng cho
từng chiến lược cụ thể. Tuy nhiên, đề tài chủ yếu nghiên cứu tại địa bàn TP Cần Thơ
nên rất khó vận dụng kết quả nghiên cứu cho các địa bàn khác vì điều kiện kinh tế - xã
hội và tốc độ phát triển khác nhau.
- Luận văn thạc sĩ Định hướng phát triển cho Trung tâm du lịch suối khoáng nóng
Tháp Bà Nha Trang đến năm 2020 của tác giả Nguyễn Thị Hồng Bắc do PGS.TS.
Nguyễn Thị Liên Diệp hướng dẫn năm 2011 cho thấy tác giả đã đầu tư nghiêm túc cho
phương pháp phỏng vấn chuyên gia, đảm bảo tính khách quan của đề tài nghiên cứu.
Tác giả cũng đã thực hiện đầy đủ các bước của quy trình xây dựng chiến lược kinh
doanh. Tuy nhiên, cũng như tác giả Bùi Ngọc Lan, các giải pháp được đưa ra chưa gắn
với từng chiến lược cụ thể.

phẩm dịch vụ giúp tìm ra những điểm mạnh điểm yếu của ngành ngân hàng, thấy
được những cơ hội và nguy cơ, từ đó có những giải pháp hợp lý để xây dựng, lựa chọn
chiến lược kinh doanh cho ngân hàng và có những bước phát triển bền vững trong
tương lai.
8. KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày 3
chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
- Chương 2: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Ngân hàng Thương
mại Cổ phần Kiên Long
- Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại Cổ phần
Kiên Long đến năm 2020

- 6 -

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Những vấn đề chung về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân
sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: Chiến lược quân sự là
nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous coi: chiến lược là
nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng [11].

Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: “chiến lược là các kế hoạch
đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận”. Như vậy, trong lĩnh vực quân
sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm
giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh [11].
Thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và
thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát
triển theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.

được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng
“Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng
nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Coi chiến lược kinh doanh là một
quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan
điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo
cho doanh nghiệp thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược. Đây chính
là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lược phổ biến hiện nay [11].
1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược
Hiện nay, tùy theo các khía cạnh quan tâm, các nhà nghiên cứu đã đưa ra nhiều
khái niệm về quản trị chiến lược, dưới đây là một số khái niệm.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự
thành công lâu dài của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc
hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức[1].
Theo Gary D. Smith, “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường
hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện tại
cũng như tương lai” [13].
Theo Fred R. David, “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ
thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều
chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Như ta thấy trong
định nghĩa này, quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị,
tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin các lĩnh
vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức” [3]. - 8 -

1.1.3. Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Sơ đồ ba giai đoạn của quản trị chiến lược được thể hiện như sau:

thực hiện
Thực hiện
các điều
chỉnh

Hình 1.1. Các giai đoạn và hoạt động trong quản trị chiến lược [11]
Theo sơ đồ trên, nội dung cơ bản của quản trị chiến lược được chia làm ba giai
đoạn chủ yếu là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
1.1.3.1. Hoạch định (xây dựng) chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty,
tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và
bên trong của doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến
lược thay thế [11].
Ba hoạt động cơ bản trong giai đoạn hoạch định chiến lược là tổ chức nghiên cứu,
kết hợp trực giác với phân tích và đưa ra quyết định. Tổ chức nghiên cứu bao gồm việc
thu thập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của công ty. Về phía doanh nghiệp,
các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu chính trong các
lĩnh vực chức năng của công ty. Có rất nhiều cách để xác định các nhân tố bên trong
doanh nghiệp như tính các chỉ tiêu đánh giá mức độ trung bình trong ngành. Nhiều
hình thức tiến hành điều tra được phát triển và vận dụng để đánh giá các nhân tố bên
trong như tinh thần làm việc của người lao động, hiệu quả quá trình sản xuất, hiệu quả
hoạt động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng. Ở hoạt động kết hợp trực
giác với phân tích, có vô vàn các kỹ năng trong quản trị chiến lược cho phép các nhà
chiến lược sử dụng để hình thành và lựa chọn ra chiến lược hợp lý nhất trong tập hợp
các chiến lược. Hoạt động đưa ra quyết định là rất quan trọng bởi có một thực tế là mọi

- 9 -

doanh nghiệp đều bị hạn chế về nguồn lực, vì vậy các nhà chiến lược phải lựa chọn
chiến lược nào đem lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp. Các quyết định trong giai

(Strategic Business Unit - SBU), chiến lược cấp bộ phận chức năng (Functional

- 10 -

Strategy). Hiện nay, với xu hướng toàn cầu hóa, nhiều công ty đang nhanh chóng đưa
hoạt động của mình vượt qua khỏi biên giới của một quốc gia và chúng ta được biết tới
cấp chiến lược thứ tư: chiến lược toàn cầu (Global Strategy).
1.1.4.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả
công ty, xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang
hoặc sẽ phải tiến hành. Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra các chính
sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanh nghiệp.
1.1.4.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định những căn cứ để chúng có thể hoàn
thành các chức năng và nhiệm vụ của mình, đóng góp cho việc hoàn thành chiến lược
chung của công ty trong phạm vi mà nó đảm trách. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
thực hiện các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp và giúp hoàn thành các mục tiêu chiến
lược cấp công ty. Cấp đơn vị kinh doanh phải xác định rõ lợi thế của mỗi đơn vị so với
từng đối thủ cạnh tranh trong ngành để xác định chiến lược cạnh tranh phù hợp và
tương thích với chiến lược cấp công ty.
1.1.4.3. Chiến lược cấp bộ phận chức năng
Cấp bộ phận chức năng là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty và chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh. Cấp này xây dựng các chiến lược cụ thể theo từng chức
năng và lĩnh vực quản trị.
1.1.4.4. Chiến lược toàn cầu
Trong điều kiện toàn cầu hóa, để đối phó với hai sức ép cạnh tranh: sức ép giảm
chi phí và sức ép đáp ứng nhu cầu theo từng địa phương, ngày càng có nhiều công ty
mở rộng hoạt động ra ngoài biên giới quốc gia của mình. Vì vậy, chiến lược toàn cầu
xuất hiện và có bốn chiến lược cơ bản:
- Chiến lược đa quốc gia (multidomestic)

toàn thế giới. Chúng có thể tạo ra các cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự cho
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về bảo vệ môi trường,
quảng cáo, các loại thuế, luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ
MÔI TRƯ
ỜNG VI MÔ

ĐỐI THỦ TIỀM ẨN
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
KINH TẾ
MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
KHOA HỌC CÔNG NGHỆ TỰ NHIÊN
CHÍNH
TRỊ
PHÁP
LUẬT
VĂN
HÓA
XÃ
HỘI
NHÀ
CUNG
ỨNG
KHÁCH
HÀNG
S
ẢN PHẨM THAY THẾ

Đ
ỐI T
H

sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự
trong sạch của môi trường nước và không khí đảm bảo các yếu tố đầu vào cần thiết
và môi trường hoạt động cho các doanh nghiệp trong các ngành kinh tế. Trong rất
nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng
hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
1.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô (Môi trường ngành)
Theo Michael E. Porter, ngành là một nhóm các doanh nghiệp sản xuất những sản
phẩm thay thế gần gũi cho nhau [10]. Nghiên cứu môi trường ngành là một nội dung

- 13 -

rất quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Nhiệm vụ của các nhà chiến lược
là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác
định các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ. Michael E. Porter đã xây dựng
một mô hình 5 lực lượng cạnh tranh để giúp các nhà chiến lược trong sự phân tích này.
Năm yếu tố cạnh tranh – Sự gia nhập, sự đe dọa của sản phẩm thay thế, sức mạnh
mặc cả của khách hàng, sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp và cạnh tranh giữa các đối
thủ hiện có – phản ánh thực tế là cạnh tranh trong một ngành không chỉ bao gồm các
“người chơi” hiện có trong ngành. Khách hàng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và
đối thủ gia nhập tiềm năng đều là những “đối thủ cạnh tranh” của doanh nghiệp trong
ngành và có vai trò khác nhau phụ thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể. Tất cả năm yếu tố
cạnh tranh này cùng quyết định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành và
yếu tố mạnh nhất sẽ đóng vai trò thống trị và trở nên quan trọng đối với việc hoạch
định chiến lược [10]. Mỗi lực lượng trong số năm lực lượng này càng mạnh thì càng
hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá và kiếm được lợi nhuận. Ngược lại,
khi một lực lượng yếu đi thì cơ hội để doanh nghiệp có được lợi nhuận sẽ càng khả thi.

Hình 1.3. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh [11]
 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đối thủ cạnh tranh hiện tại là một trong năm lực lượng cạnh tranh trong ngành, họ

hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành vì càng nhiều
doanh nghiệp có mặt trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị
trường và lợi nhuận bị chia sẻ, vị trí doanh nghiệp sẽ thay đổi. Mức độ thâm nhập vào
một ngành của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản gia nhập như:
kinh tế quy mô (chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo ), những ưu thế tuyệt
đối về chi phí không liên quan đến quy mô (công nghệ sản phẩm thuộc quyền sở hữu,
sự tiếp cận nguồn lực đặc thù, vị trí kinh doanh thuận lợi), khác biệt hóa sản phẩm,
kênh phân phối, phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh,
chính sách của chính phủ. Nếu các rào cản thâm nhập cao thì khả năng xâm nhập của
các đối thủ tiềm ẩn là thấp và ngược lại.
 Phân tích nhà cung ứng
Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng
giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua
đó giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp. Một nhóm nhà cung ứng sẽ có
sức mạnh mặc cả nếu thỏa mãn các điều kiện sau: ngành cung ứng do một vài công ty
thống trị và có tính tập trung cao hơn ngành khách hàng, không bị buộc phải cạnh
tranh với những sản phẩm thay thế khác, ngành mua hàng không phải là một khách
hàng quan trọng của một nhóm nhà cung ứng, sản phẩm của các nhà cung ứng là một
đầu vào quan trọng đối với ngành khách hàng, các sản phẩm của nhóm nhà cung ứng
có đặc trưng khác biệt hoặc gây ra chi phí chuyển đổi, nhóm nhà cung ứng đe dọa tích
hợp ngành khách hàng. Nhà cung ứng không chỉ là các doanh nghiệp mà còn là người