TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC NGOẠI
THƯƠNG
KHOA
QUẢN
TRỊ KINH
DOANH
CHUYÊN NGÀNH
KINH
DOANH
QUỐC TẾ
***
KHÓA
LUẬN
TỐT
NGHIỆP
Vi tài
GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIÊN Lược CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ
PHẦN QUỐC
TÊ VIB
BANK TRONG
ĐIÊU
KIỆN
HỘI
NHẬP
Sinh
viên
thực

NH
Ngân hàng
NHTM
Ngân hàng thương mại
NHTMCP
Ngân hàng thương
mại cổ phần
NHQD
Ngân bàng
Quốc
doanh
NHNN
Ngân hàng Nhà nước
NHNNG
Ngân hàng nước ngoài
NHLD
Ngân hàng
liên
doanh
NHBL
Ngân hàng bán
lẻ
CTTC
Cồng
tỵ
tài
chính
TTCK
Thị
trường

TRANH TRONG
NGÀNH NGÂN HÀNG
4
ì.
TỐNG
QUAN
VẺ CẠNH TRANH VÀ
CHIÊN
Lược
CẠNH
TRANH 4
1. Khái
niệm
về
chiến
lược
và
chiến
lược
cạnh
tranh
4
1.1.
Khái niệm
chiến lược
4
1.2.
Khái niệm
chiến lược
cạnh

bản
của cạnh
tranh trong lĩnh
vực ngân hàng
li
n.
cơ sở
XÂY
DỰNG
CHIÊN
LƯỢC
CẠNH TRANH CỦA
NGÂN
HÀNG
12
1. Phân tích môi trường bên ngoài
12
1.1 Phăn
tích
môi
trường vĩ
mô 12
1.1.1
Tác động của yểu tó
tính
tể 12
1.1.2
Tác động cùa văn hoa, xã hôi, nhân khẩu và địa lý
12
1.2 Phân

tranh
của ngân hàng
18
3.1.
Khái niệm và quan điểm
tạo lợi thế
cạnh tranh
cho doanh
nghiệp
18
3.2.
Các
điều kiện
của một
lợi
thể
cạnh
tranh
bển
vũng.
19
3.2.
Ì
Tính
khó
bắt
chước
19
3.2.2
Tính

20
4.2 Cạnh
tranh
về giá
23
4.3 Cạnh
tranh
về
chất lương dịch
vụ khách hàng
24
CHƯƠNG
li:
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ VỊ THÊ CẠNH
TRANH CỦA
NGÂN HÀNG
QUỐC TẾ
-
VIB BANK 27
ì. VÀI NÉT
VÈ
NGÂN HÀNG
QUỐC TÉ - V1B BANK 27
1.
Lịch
sử
hình thành
và
phát
triển

Tế VIB
Bank
29
1.1 Các
hoạt
động cơ bản
29
ì.Lì Nguựn von
29
1.1.2 Phân bể nguựn vốn
30
1.2 Các
hoạt
động bổ
trợ
34
1.2.1 Thực
trạng
nguựn nhân
lực
34
1.2.2 Thực
trạng
mô
hình
tể
chức,
quàn
trị. điểu
hành

2.2
Chiến lược giá
42
2.3
Chiến lược
phân
phoi
42
2.4
ẽhiển lược
xúc
tiến,
hỗ
trợ kinh
doanh
43
ra.
PHÂN TÍCH MÔI
TRƯỜNG
vĩ
MÔ
44
IV.
PHÂN TÍCH
MÔI TRƯỜNG
NGÀNH
45
1. Các
đối
thủ

chế tài
chính
phi
ngân hàng
và
việc
cung
ứng các săn
phẩm
có khả
năng
thay
thế
54
2.1
Các
công
ty tài chính và các
công
ty
cho
thuê tài chính
54
2.1
Các
công
ty
bảo hiểm nhân
thọ
57

V.
PHÂN TÍCH
SWOT
CỦA
NGÂN HÀNG
QUỐC TÉ VIB BANK
TRONG
ĐIỀU KIỆN
HểI
NHẬP 62
1. Những điểm
mạnh 62
2. Những điểm
yếu
63
3. Những
cơ
hội
của các
ngân hàng
cổ
phần
VIB
trong
điều
kiện
hội
nhập
64
4.

1.
Thiết
lập
ma
trận
TOWS
67
2.
Quan
điểm
chiến
lược
69
3. Đảnh hướng
chiến
lược
70
li.
GIẢI PHÁP
XÂY DỰNG
CHIẾN
LƯỢC
CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG
CỎ
PHÀN VIB
73
1. Nhóm các
giải
pháp nâng cao năng

khách hàng
mục
tiêu
78
3.2.
Thu
thập
xử
lý thông tin
khách
hàng, thị trường
có
hệ
thống
79
3.3.
Thiết
lập
bộ
phận
chuyên trách
về
khách hàng
80
4.
Giải
pháp về nhân
lực
81
5.

MỞ
ĐÀU
1.
Tính cấp
thiết
của
đề
tài
Năm
2006
là
một năm đánh
dấu
bước
ngoặt
quan
trọng của Việt
Nam
trong
việc
mở
rộng
quan
hệ thương mại bàng
việc gia
nhập
WTO.
Đây là một động
lực
lớn

tranh"-một
vấn đề
sống
còn cùa nền
kinh tế
nói
chung,
và cùa ngành ngân hàng
nói
riêng.
Ngành ngân hàng
là
một ngành
cung
ứng
dịch
vữ đặc
biệt
đối với
dân cư và
nền kinh
tế;
trong
điều
kiện nền kinh tế
mờ,
tự
do hoa thương mại và
tự
do hoa tài

tài
chính ngân hàng. Bên
cạnh
các
NHTM
Quốc Doanh đầu đàn tương
đối lớn
mạnh,
giàu
kinh
nghiệm
trên thương
trường;
Các ngân hàng nước ngoài
với
mạng
lưới
toàn cầu
và
tiềm lực
tài chính
mạnh
mẽ, và các
NHTMCP
khác đang
lớn
dần lên về
mọi mặt,
Ngân hàng Quốc
Te

thế
chủ động
trong
điều
kiện
cạnh
tranh
gay
gắt
như
hiện nay,
Ngân hàng VIB Bank
phải
xác định
việc
phân
tích,
xác định
vị thế
cạnh
tranh hiện nay,
định
hướng xây
dựng
một
chiến
lược
canh
tranh,
để

cạnh
tranh
đầy
quyết
liệt
này,
việc
xây
dựng
một
chiến
lược
cạnh
tranh trong trung
và
dài hạn là vấn
đề
không
thể
thiếu
trong
quá trình
hoạt
động và phát
triển
của các
NHTM
Việt
Nam
nói

cố
gắng
nhưng do
thời
gian
có hạn nên
khoa
luận
đã
I
không tránh
khỏi
nhúng
thiếu
sót
nhật
định.
Em
rất
mong
các
thầy
cô
giáo
và
các
bạn
đóng góp ý
kiến
để

quan
điểm
xây
dựng
chiến
lược
cạnh
tranh
và
một số
giải
pháp nhờm
xây
dựng
thành công
chiến
lược
cạnh
tranh
đó.
2.2
Mục
đích nghiên
cứu
-
Hệ
thống
hoa để làm rõ hơn vấn đề
chiến
lược

của
Ngân hàng VIB
Bank.
2.3
Phạm
vi
nghiên
cứu
Xuất
phát
từ
3
giai
đoạn
của
quàn
trị
chiến
lược:
xây
dựng
chiến
lược,
thực
thi
chiến
lược
và
đánh giá
chiến

đề "xây
dựng
chiến
lược
cạnh
tranh
cho
Ngân hàng
VIB"
ở
Việt
Nam
trên
cơ
sở đưa
ra
quan
điểm
lựa
chọn
chiến
lược
và
một
số
giải
pháp là các hình
thức
tổ
chúc,

phạm trù cơ
bản của
quá trình xây
dựng
chiến
lược.
Việc
xác định các
giải
pháp xây
dựng
chiến
lược
cạnh
tranh,
trong
một
chừng
mực
nào
đó,
có
thể
được xem như các
giải
pháp nâng
cao
năng
lực
cạnh

phụ
lục
và
danh
mục
tài
liệu
tham
khảo,
nội
dung
cùa
khoa
luận
được
kết
cấu
thành ba chương:
Chương
1:
Tống
quan
về
cạnh
tranh
và
chiến
lược
cạnh
tranh

CHƯƠNG
ì:
NHỮNG
VÁN ĐÈ cơ BẢN VÈ CHIÊN
LƯỢC
CẠNH
TRANH
TRONG
NGÀNH NGÂN HÀNG
ì.
TỔNG
QUAN
VÈ CẠNH TRANH VÀ
CHIÊN Lược
CẠNH TRANH
1. Khái niệm về
chiến
lược và
chiến
lược cạnh
tranh
1.1.
Khái niệm
chiến lược
Trong
xu hướng
hội
nhập,
để nâng
cao

là
một
thuật
ngữ quân sự được dùng để
chỉ
kế
hoạch
dàn
trận
và phân bố
lực
lượng nhằm đánh
thắng
kè
thù.
Carl
von
Clausewitz
-
một nhà
binh
pháp của
thế
kỷ
19,
đã
mô
tả chiến
lược
là

mô
tà
chiến
lược
là "nghệ
thuật
kiểm
soát và dùng
nguồn
lực
của một
quốc
gia
hoặc
một liên
minh
các
quốc gia
nhằm mục đích đàm bào và
gia
tăng
hiệu
quả cho quyền
lợi thiết
yếu
cùa mình".
Ngày
nay,
các
tổ

tài
chính,
nhằm
mục
đích nâng cao và bảo đàm
những quyền
lợi
thiết
yếu của mình. Giáo
sư
Michael
Porter
cùa Trường
Kinh
doanh
Harvard
đã định
nghĩa
chiến
lược là "một kế
hoạch
hành động có quy
mô
lớn
liên
quan
đến sự
cạnh
tranh".
Chắc

hoạt
động khác
biệt
sẽ tạo ra
một
tập
họp
giá
trị
độc đáo".
Vậy
chiến
lược
là:
một kế
hoạch
nhằm
đem
lại
cho
tổ chức
một
lợi
thế
cạnh
tranh
so
với
đối
thủ.

nhận
biết
phương
hướng
hành
động,
góp
phần
vào sự thành công
của
tổ
chức.
Trái
lại,
một
tổ
chúc không có
chiến
lược rõ ràng
chẳng
khác nào con
thuyền
không
người
lái.
1.2. Khái niệm
chiến lược
cạnh
tranh
Một

Doanh
nghiệp
phải
đánh giá
nội
bộ các
tài
nguyên và khả
năng liên
quan
đến các nhà
cạnh
tranh
đị hình
dung
được các
điịm
mạnh
và
điịm
yếu
cùa
mình.
Doanh
nghiệp
còn
phải
đánh giá bản
chất
và sức

Sức
manh
mặc cả
của
khách
hàng;
d)
Sự đe doa có
những nhập
cuộc
mới; e)
Sự đe đoa có một sàn phẩm
thay thế.
Việc
nghiên cứu các yếu
tố
kề
trên dẫn đến
việc
hình thành một
chiến
lược
tổng
quát cho sự
canh
tranh
hữu
hiệu,
hoặc
một

là đòi hói các
doanh
nghiệp
làm
thế
nào đị
mang
lại
cho khách hàng
những
giá
grị gia
tăng cao hơn
hoặc/
và mới
lạ
hom đị
khách hàng
lựa
chọn
mình chứ không
phải lựa
chọn
đối
thù
cạnh
tranh
cùa mình .
Và đị
mang

trên
những
tính
chất
riêng
biệt
và
những
đặc
điịm
của
hoạt
động
cạnh
tranh
của
ngân hàng.
Các
chiến
lược
cạnh
tranh
cơ băn
trong
từng
lĩnh
vực
kinh
doanh
Đị

tò ba
chiến
lược
cạnh
tranh
cơ
bản
1
Từ
điịn
bách
khoa
toàn thư
5
•
Chiến
lược
chi
phí
thấp
(hay chiến
lược
dẫn
đầu về
chi
phí)
•
Chiến
lược khác
biệt

tranh
cơ
bản
này là
kết
quà của
những
sự
lựa
chọn
nhất
quán
của
công
ty
về sàn phẩm,
thị
trưổng
và các
khả
năng riêng
biệt-
các sự
lựa
chọn
đó
củng
cố
lẫn
nhau.

dựng
các
điều
kiện vật
chất
kết
hợp được
giữa
tính
qui
mô, tính
hiệu
quả và
kiểm
soát
chặt
chẽ
các
chi
phí
trực
tiếp
và gián
tiếp
để có
thể
cung
ứng
ra
các sàn phẩm

chấp sự
hiện diện
mạnh
mẽ
của
các
đối thủ
cạnh
tranh.
- Nêu sự
cạnh
tranh trong
ngành tăng và các ngân hàng
bắt
đàu
cạnh
tranh
bằng
giá
thì
ngân hàng dẫn đầu về
chi
phí sẽ có khả năng đứng
vững
trong
canh
tranh
tốt
hơn các ngân hàng khác
vì

trở ngại
cho các ngân
hàng khác
nhảy
vào
hay
có ý
định
xâm
chiếm
thị
phần
khách hàng.
-
Chi
phí
thấp
đật
các ngân hàng vào
vị trí
thuận
lợi
so
với
các sàn phẩm
thay thế.
Yêu cầu của chiến lược dẫn đầu về chi phí
là
ngân hàng phải có:
-

chiến
lược
khác
biệt
hoa
là
để
đạt
được
lợi
thế
cạnh
tranh
bang
việc
làm khác
biệt
hoa các
sản
phẩm cùa ngân
hàng,
tạo ra
các
điểm
độc đáo riêng
được
thừa
nhận
trong
toàn

vịi
mức
trung
bình
của
ngành
chứ
không
phải
bằng
giảm
chi
phí như
chiến
lược
nhấn
mạnh
chi
phí.
Vậy,
chiến
lược khác
biệt
hoa không cho phép ngân hàng được bò qua yếu
tố
chi
phí,
tuy
nhiên,
chi

dịch
vụ
cho
khách hàng
- Đặc tính
của
sản
phẩm.
- Dịch vụ khách hàng.
Lợi
ích
của
chiến lược khác biệt
hoa:
- Bào vệ ngân hàng
khỏi
các
đối
thù
cạnh
tranh
ở mức độ mà khách hàng có
niềm
tin,
có lòng
trung
thành
đối vịi
thương
hiệu

nào
giảm
áp
lực phải
đương
đầu
vịi
sản
phẩm
thay thế.
- Giảm được
quyến lực
cùa
người
cung
cấp
(nguồn vốn)/
người
mua vì họ
thiếu
những
điều
kiện
so sánh.
Bất
lợi
của
chiến lược khác biệt
hoa:
- Sản phàm

biệt
của
sản
phẩm.
Nếu không đảm bảo nguyên
tấc
đó,
ngân hàng
sẽ
mất ưu
thế
cạnh
tranh.
7
- Ngân hàng
phải
chịu
chi
phí
Marketing
cao hơn
người
dẫn đầu về
chi
phí
vi
việc
khác
biệt
hoa sàn phẩm

với hai chiến
lược
trên,
ngân hàng
theo đuứi chiến
lược
tập
trung
đặt
mục tiêu vào một
đoạn
thị
trường cụ
thể,
đoạn
thị
trường đó có
thề
được xác định
trên
các
tiêu
thức địa lý,
nhóm khách hàng
hoặc
một nhánh
của
dòng sàn phẩm
dịch
vụ

mà ờ đó các
đối
thù
cạnh
tranh
không có
lợi
thế chi
phí còn
tất
cả các
biện
pháp khác
biệt
hoa luôn
rộng
mở
đối
với
ngần
hàng
theo đuứi chiến
lược
tập
trung
này. Tiền
đề của
chiến
lược này là
việc

đạt
được mức
chi
phí tháp
hoặc
sự
khác
biệt
hoa
trên
toàn
thị
trường,
nhưng nó
sẽ đạt
được một
hoặc
cả
hai
mục
tiêu
này
trên
một phân
đoạn
hẹp của
thị
trường.
Lợi
ích

được.
Đó
cũng
là
một sức
mạnh
của
ngân hàng
theo đuứi chiến
lược
trọng
tâm
hoa đối với
người
mua
vì
họ không
thể
có được sàn phẩm tương
tự
ờ một
nơi
nào đó khác.
- Những ngân hàng
muốn
gia
nhập
phân
đoạn
thị

đe doa
từ
sàn phẩm
thay
thế,
hoặc
thị
trường
nơi
các
đối thủ
cạnh
tranh
yếu nhất
-
Với
phân
đoạn
thị
trường đã
chọn,
ngân hàng
theo đuứi chiến
lược
tập
trung
sẽ
dễ dàng
tiến
gần với

đoạn
thị
trường khác
nhau.
Bất
lợi
cùa
chiến lược
tập
trung
hoa:
-
Chi
phí
tập trung
nghiên cứu
từng
phân
đoạn
thị
trường
riêng
biệt
để
cho
ra
đời
sàn phợm
dịch
vụ khác

đoạn
thị
trường cùa ngân hàng
tập trung bất
ngờ
biến
mất do có
sự
thay đổi
về
công
nghệ hoặc sự
thay đổi trong
sở
thích
người
tiêu
dùng.
Chiến
lược
trọng
tâm hoa thường bao hàm
những
hạn
chế
về
tỷ
lệ thị
phợn
chung

đổi với
khả
năng
đạt
được
mức
chi
phí
thấp.
2.
Một
số
đặc
điểm
Cữ
bản của
hoạt
động
cạnh
tranh trong lĩnh
vực
ngân hàng
2.1.
Hoạt động
kình
doanh của
các
ngân hàng thương mại
trong
cơ chế

cảm
giữa
hệ
thống
NHTM
với
nền
kinh tế
được
thể hiện
mạnh
mẽ, hệ
thống
NHTM
tốt
sẽ tác động
mạnh
mẽ
đến sự phát
triển
cùa nền
kinh
tế,
đồng
thời
sự
phát
triển
của nền
kinh tế

phức
tạp
Khách hàng
giao
dịch
với
NH
là nham "mua"
hoặc
"bán" một
lợi
ích liên
quan
đến
tài
chính
song
không
tồn
tại
dưới
dạng
vật chất,
mặc
dù hầu
hết
các
giao
dịch
NH

tạm
thời
uy
quyền
sử
dụng
số
tiền
đó
trong
một
khoảng
thời
gian
nhất
định
và
sau
khoảng
thời
gian
đó
ngân hàng
phải
hoàn
trả
nguyên vẹn số
tiền
cho
9

phức
tạp
hơn
nhiều
do có sự
tham
gia
của
nhiều
nhân
viên,
nhiều
phòng
ban.
Tính
phức
tạp
còn
thể hiện
ở
sự đa
dạng
và
phong
phú xét
trên
cả
khía
cạnh
loại

bị
ngày càng
hiện
đại.
Yêu
cầu về
tính
chính xác đòi
hỏi
rất
cao,
sai
sót
phỉ
được hạn
chế
tới
mức
thấp nhất
do
mỗi
sai
sót
có
thể
gây
ra
những
thiệt hại rất
lớn.

nhiên,
đối với
các
NHTM,
rủi
ro
luôn
rình
rập
với
mức
độ
cao
xuất
phát
từ
những
nguyên nhân
sau:
-
Rủi ro
của
các
NHTM
là cộng sự
từ
tất
cả
các khách hàng.
-

Là ngành
kinh
doanh
chiu
sư
kiểm
soát
của
nhà nước
Xuất
phát
từ
những
đặc
điểm
rủi
ro cao
trong kinh
doanh
và
những tác
động
lớn
của hệ
thống
ngân hàng
đối với
nền
kinh tế
-

luật
pháp.
Hệ
thống
các quy chế quàn lý các
hoạt
động của
NHTM
có
thể
là
những
điều
ước
quốc
tế
và
của
luật
pháp
mỗi quốc
gia,
bao gồm:
- Nhóm các quy
định
về
thành
lập
Ngân hàng.
- Nhóm các quy

vực kinh
doanh
khác
10
Mối
quan
hệ ràng
buộc
giữa
khách hàng
với
ngân hàng là mối
quan
hệ rát
đặc
biệt
vì
nó liên
quan
đến vấn đề
tài
chính
là vấn
đề không dể
cời
mờ
trong
điều
kiện
bình

chất
dài hạn còn được
thể hiện
ở
các
khoản đễu
tư
hoặc
các
khoản
cam
kết
của
NH
mang
tính
chất
dài hạn như đễu tư các
dự
án,
bảo
lãnh,
mờ L/C
trả
chậm Chính vì
vậy,
các
NHTM
chi
có

không có
lợi
vì
các
chu
trình
lưu
chuyển
luôn
gối
đễu
nhau
với
giá
trị
và
thời
hạn
lệch
pha nhau.
2.2.
Đặc điểm cơ
bản
cửa cạnh
tranh trong lĩnh
vực ngân hàng
Cạnh
tranh trong lĩnh
vực ngân hàng của các
tổ chức

tệ.
Đặc
điểm
cơ bàn của
cạnh
tranh trong lĩnh
vực
kinh
doanh
ngân hàng được
quyết
định
và
chi phối bởi
đặc
điểm
hoạt
động
kinh
doanh của
ngân
hàng.
Do
vậy,
cạnh
tranh
ngân hàng có
những đặc
điếm
sau:

hoạt
động ngân hàng hơn
là
bề
nổi
của
hình
thức
bên ngoài như các
lĩnh
vực
sàn
xuất kinh
doanh
khác.
Thứ
hai,
sự
phàn ứng
của
các
lực
lượng
cạnh
tranh trong lĩnh
vực
ngân hàng
thường
diễn ra
nhanh

cản.
Thứ
ba,
cạnh
tranh trong lĩnh
vực ngân hàng
hết
sức phong
phú và đa
dạng,
Ngàn hàng
là
lĩnh
vực
có
nhiều
yếu
tố
nhạy
cảm và có
nhiều
loại
hình
tổ
chức
kinh
doanh
tiền
tệ
hoạt

hoạt
động ngân
hàng
trong
nền
kinh tế
xã
hội.
Từ phân tích trên chúng
ta
có
thể thấy
cạnh
tranh
NH
nhìn
chung là
có
múc
độ gay
gắt,
đa
dạng,
phong
phú hơn các ngành
kinh
doanh
khác.
Chinh
vi vậy, việc

NGÂN HÀNG
1. Phân
tích
môi trường bên ngoài
Phần
tích môi trường
kinh
doanh
là
việc
các nhà
chiến
lược
tiến
hành
kiểm
tra,
xem xét các nhân
tố
môi trường khác
nhau
(môi trường
kinh
tế,
mòi trường văn
hoa-
xã
hội,
môi trường công
nghệ,

cạnh
tranh
tốt.
1.1
Phân
tích
môi
trường
vĩ
mô
1.1.1 Tác động
của yểu
to
kinh
tế
Thực
trạng
nền
kinh tế
và xu hướng
trong
tương
lài
có ảnh hường đến thành
công và
chiến
lược cùa một
doanh
nghiệp
nói

đến thu nhập
cá
nhân. Đặc
biệt,
thu nhập
cá
nhân khả
dờng
sẽ ảnh hưởng
đến
những
cái
mà
người
ta
muốn
tiêu
dùng.
Liên
quan
đèn các
dịch
vờ ngân
hàng,
thu
nhập
cá nhân có
tác
động đến
việc

thay đổi
về
địa
lý,
nhân
khẩu,
văn hoa và xã
hội
có ảnh hưởng
quan
trọng
đến hầu
hết
các sản phẩm,
dịch
vờ và
thị
trường tiêu
thờ. Tinh trạng
di
chuyển
tỷ
lệ thất
nghiệp,
tỷ
lệ
người
già
trong
cơ

nhánh,
láp thêm
máy ATM,
những
nơi nào
sẽ
thích
hợp
đối với
những sản
phẩm,
địch
vụ nào.
Bên
cạnh đó,
các
yếu
tố
về môi trường công
nghệ,
chính
trị
pháp
luật
cũng
có
ảnh
hưởng
không nhò
tới

năng đánh giá đúng áp
lực
cạnh
tranh
tò các
lực
lượng
bên ngoài và
giải
quyết
mối
quan
hệ
với
các
lực
lượng
này một cách đúng đắn
hay
không.
Sau
đây
là
mô hình năm
lực
lượng
cạnh
tranh
cùa
M.Porter

cạnh
tranh
của
Micheal
Porter
(Nguồn:
Giáo
h-ình
"Quàn
Trị
chiến lược ",
ĐHKinh Tể Quốc Dân)
1.2.1
Đoi
thù
cạnh tranh hiện
tại
Đối thủ
cạnh
tranh hiện
tại
là
các
NHTM
khác đang
hoạt
động.
Các
đối
thủ

các ngân hàng
tham
gia: khi
có
nhiều
đối
thủ,
khả nàng mứt ổn
định
sẽ cao
và luôn luôn có
thiên
hướng
đối chọi lẫn
nhau
13
- Mức độ tăng trưởng cùa
ngành:
mức độ tăng trướng
cua
ngành chậm
sẽ
dàn
đến cạnh
tranh
thành phân
chia thị
trường mà
cạnh
tranh thị

xuất
tăng thêm
với
mức
lớn
có
thể
phá huy sự cân
bằng cung
cầu
và toàn ngành có
thể đối
đầu
với
sự
tái
diễn
cùa dư
thừa
năng
lực
sàn
xuất
và
giảm
giá.
- Tính khác
biệt
của sản
phẩm

đề
chính
như:
mễc
tiêu,
ý đồ cùa
đối thủ; chiến
lược
hiện
thời,
quá
khứ;
cơ
cấu
chi
phí;
nguồn
lực
và phân
bổ của
đối thủ
cạnh
tranh;
thị
phần,
tăng
trường,
lợi
nhuận
1.2.2

đối với
sự
thâm
nhập
thị
trường
của
các
tổ
chức
tài
chính gồm:
> Tính
kinh tế
nhờ
qui
mô :
- Tính
kinh tế
nhờ
qui
mô ngăn càn sự
nhập cuộc
do
bắt
các
đối
thù mới
phải
vào

doanh.
Do đó,
tính
kinh tế
nhờ
qui
mô có
thể đạt
được
bằng
cách
chia
sè các
chức
năng,
các
lĩnh
vực
hoạt
động
với
nhau.
Thể
hiện
rõ
nhất
ờ các
mối
liên
kết

hiểm.
> Những yêu cầu về
vốn:
Đầu tư
nguồn
lực
tài
chính
lớn
cũng
là rào càn
nhập
cuộc,
đặc
biệt
là
các
đầu
tư mạo
hiểm,
cho
sàn phẩm
điện
tử
mới,
14
>
Chi
phí
chuyển

thể
bao gồm
chi
phí
thay đồi
tràng
thiết
bị,
đào
tạo
lại
nhân viên
> Khả năng
tiếp
cận
các kênh phân
phối
- Các
đối
thù mặi
cần
phải tạo
ra
các kênh phân
phối
cho sàn phẩm của mình
cũng
tạo
thành
rào

hiện
tại:
- Nếu các ngân hàng
muốn
gia
nhập
ngành mặi
phản
ứng một cách tích cực và
khôn khéo
thì
có
thể
có cơ
hội
vào ngành.
- Nhưng
nếu
các ngân hàng này
phản
ứng
bằng cuộc
chiến tranh
thì
giá
phải
trà
là
quá
đắt

huyết
của
đối
thù
hiện
tại
đối vặi
ngành;
sự
tăng trưởng
chậm
của
ngành
cũng hạn chế khả
năng
gia
nhập
ngành
của
đối
thù
mặi
Bên
cạnh
đó còn có các rào càn
nhập cuộc
khác
như: những
lợi
thế

là
tương
đối.
Nhà
cung
cấp
nguồn
đầu vào
"nguồn vốn"
của các ngân hàng
cũng
chính
là
các khách hàng
của
ngân hàng
tham
gia
vào
hoạt
động huy động vốn cùa
ngân hàng
> Nhà
cung
ứng có
thể tạo ra
áp
lực
cạnh
tranh đối vặi

sau:
15
-
Chi
có một số
ít
các ngân hàng nám
quyền
thống
trị
toàn bộ nhóm và nhóm có
mức độ
tập trung
cao
hơn
so
với
ngành
dịch
vụ
của
nhóm.
- Nhóm không
bị
ảnh
hưởng
cạnh
tranh từ
các sàn phẩm
thay

hoấc
đã
tạo
được
chi
phí
đối
mới.
- Khả năng
liên
kết
của
các nhóm.
1.2.4
Áp
lực
từ
phía khách
hàng
Thông thường tâm lý
của người
mua bao
giờ
cũng
mong
muốn
giá cá
giảm
xuống
và

nên có
sức
mạnh
trong
những điều
kiện sau:
- Trên
thị
trường có
rất
ít
nguôi
sử dụng dịch
vụ
cho vay
tiền
cùa ngân hàng.
- Sàn phẩm
dịch
vụ cùa ngân hàng đơn
điệu.
-
Người
đi vay có
thể
đi vay
trực
tiếp
hoấc
đầu tư

người
mua
theo
tự
nhiên sẽ
thay
đổi
theo
thời
gian,
hoấc
do
kết
quà
của
các
quyết
định
chiến
lược cùa công
ty.
Việc
lựa
chọn
các nhóm khách hàng
do
đó
phải
được xem như
là

các nhóm mua hàng
của
ngân hàng đều có
quyền
lực
ngang
nhau,
thậm chí ngay
cà
khi
ngân hàng bán hàng cho một nhóm khách hàng/ ngành duy
nhất
thì
trong
đó
vẫn
có
những
khúc
thị
trường
trong
đó nhóm/ngành có ít
quyền lực
hơn so
với
những
khúc
thị
trường khác.

ta
nghiên cứu vấn đề
cạnh
tranh trong
ngành ngân hàng, như vậy
chúng
ta hiểu thế
nào
là sản
phẩm
thay
thê?
Khái
niệm
đơn giàn
nhất
cùa sàn phẩm
thay thế
sản phẩm ngân hàng là
những
sản
phẩm có cùng một công năng như
sản
phẩm ngân
hàng.
Dịch vụ
chuyển
tiền
toàn
cỳu

chi
(Payment
order)
vẫn thường được các
ngân hàng thương mại
truyền
thống
thực
hiện.
Một công
ty tài
chính phát hành kỳ
phiếu
huy động
vốn, tức
là phát hành một sàn phẩm
thay thế
có cùng công năng
như kỳ
phiếu
do các ngân hàng thương
mại
phát hành
(huy
động
vốn/ trà lãi),
và do
đó,
kỳ
phiếu

có
dải
công năng hẹp hơn
hoặc
rộng
hơn công năng của
sản
phẩm
ngân
hàng,
và do
đó,
tác động
đối với
nhu
cỳu/
hoạt
động cùa
người
mua hàng
theo
một
phương
thức
khác.
Chẳng
hạn, sản
phẩm bảo
hiểm
nhân

hiểm.
Như
vậy,
sự phát
triển
cùa
những
sàn phẩm có cùng công năng như sàn
phẩm cùa ngân hàng như Bảo
hiểm,
thị
trường
chứng
khoán, mua bán
chịu,
khả
năng
vay vốn
ở nước ngoài cũng làm nên một sức ép
canh
tranh
đáng kể
đối với
ngành ngân hàng.
2.
Phân tích môi trường bên
trong
Cũng
vẫn với
mục đích

thuộc
về môi
ỈU
0.(114
í
i
toi"
ỉ
trường
bên ngoài ngân
hàng.
Phân tích các yếu
tố
môi trường bên
trong ta chi
ra
diêm
mạnh
điểm
yếu
của
ngân hàng và các mục tiêu
chiến
lược được
lập ra
nhăm
tận
dụng những
điểm
mạnh

hoạt
động
quản
trị,
marketing,
tài chính- kế
toán,
tác
nghiệp,
nghiên cẩu và phát
triển
và hệ
thống
thông
tin
quàn lý vì chúng là
hoạt
động
cốt
lõi
cùa các ngân hàng.
3.
Lợi thế
cạnh
tranh
của
ngân hàng
3.1.
Khái niệm và quan điểm
tạo lợi thế

biến
số cùa
sàn phẩm
hoặc
nhãn
hiệu,
mà nhờ có chúng
doanh
nghiệp
tạo ra
một số tính
trội
hơn,
ưu
việt
hơn
so
với
những
đối thủ
cạnh
tranh
trực
tiếp.
Lợi thế
canh
tranh
được
coi
là

lực thị
trường".
Lợi thế
cạnh
tranh
bên
trong
dựa trên tính ưu
việt
cùa
doanh
nghiệp
trong
việc
làm
chủ
chi
phí sàn
xuất.
Nó
tạo ra
giá
trị
cho người sản
xuất
bằng
cách
tạo ra
cho doanh
nghiệp

Một
là,
phải
xác định được chính xác
đối thủ
canh
tranh.
Yêu
cầu
này được
hiểu
là
phải
nắm
vững
đối
thù về
tiềm lực,
khả
năng.
Chiến
lược
cạnh
tranh
thành
công hay
thất
bại tuy
thuộc
vào