TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ
***

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài:

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH CỦA VIETNAM AIRLINES

Sinh viên thực hiện : Trần Thị Hà
Lớp : Nhật 1
Khóa : 45 – QTKD
Giáo viên hướng dẫn : ThS. Nguyễn Lệ Hằng
III – Vai trò quan trọng của vận tải ngành hàng không và sự cần thiết cần
nâng cao chiến lƣợc cạnh tranh của ngành 24
1. Vai trò quan trọng của vận tải ngành hàng không đối với nền kinh tế
quốc dân 24
2. Sự cần thiết cần nâng cao chiến lƣợc cạnh tranh của các doanh nghiệp
ngành vận tải hàng không 26
CHƢƠNG II - THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH TẠI
VIỆT NAM AIRLINE 28
I – Lịch sử hình thành của Việt Nam Airline 28
1. Lịch sử ra đời 28
2. Loại hình doanh nghiệp 29
3. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 32
4. Các yếu tố sản xuất 33
5. Quan hệ giữa Vietnam Airlines với các tổ chức hàng không quốc tế 36
II – Những lợi thế mà Vietnam Airlines có đƣợc và những thách thức, khó
khăn phải đối mặt 39
1. Môi trƣờng bên ngoài 39
1.1. Môi trường kinh tế 39
1.2. Môi trường chính trị - pháp luật 41
1.3. Môi trường văn hóa – xã hội 41
1.4. Môi trường dân số 42
1.5. Môi trường công nghệ 42
2. Môi trƣờng ngành vận tải hàng không 42
3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp 44
3.1 Trình độ tổ chức và quản lý bên trong doanh nghiệp 45
3.2. Nhân tố con người 45
3.3. Khả năng về tài chính 46
3.4. Trình độ công nghệ 46
4. Tình hình hoạt động của Vietnam Airlines trong những năm gần đây 47
III – Phân tích chiến lƣợc cạnh tranh tại Vietnam Airlines 49

2.1.4 Chiến lược cụ thể về sản phẩm đối với các đối tượng khách hàng 73
2.2 Giải pháp về giá 74
2.3 Giải pháp về mạng bán 77
2.4 Giải pháp về xúc tiến và cạnh tranh 78
2.5 Các giải pháp khác 79
2.6 Giải pháp tận dụng cơ hội 81
2.6.1 Chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng 81
2.6.2 Hợp tác với các hãng hàng không giá rẻ tiềm năng, gia tăng thị phần
trong ngành 82
2.6.3 Thúc đẩy đào tạo nhân lực 82
2.6.4 An toàn hàng không – Thế mạnh hàng đầu của VNA 83
2.7. Hoạt động Marketing và PR – một bước tạo dựng uy tín, đẳng cấp cho
VNA 83
KẾT LUẬN 86
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

IATA
Hiệp hội vận tải Hàng không Việt Nam
( International Air Transportation Association )
ICAO
Tổ chức Hàng không dân dụng thế giới
( International Civil Aviation Organization )
LCC
Các hãng Hàng không giá rẻ
( Low Cost Carriers )
GLP
Golden Lotus Plus
FFP

Bảng 2.4: Kết quả do IATA công bố về vận tải hàng không và hàng hoá của các
khu vực trong năm 2009
Bảng 2.5: Đội máy bay của VNA
Bảng 2.6: Quy mô và cơ cấu đội máy bay của các hãng hàng không quốc tế đối
thủ cạnh tranh của Vietnam Airlines
Bảng 2.7: Mạng đường bay quốc tế điển hình của VNA
Bảng 2.8: Số lượng chuyến bay của VNA thực hiện trong tuần
Bảng 2.9: Xếp hạng về chất lượng dịch vụ trên không của các hãng hàng không
khai thác đường bay có đầu đến tại Việt Nam
Bảng 2.10: Bảng số liệu tỷ trọng ý kiến của các mảng dịch vụ năm 2008, 2009
của VNA
Bảng 2.11: Kết quả vận chuyển trên các khu vực thị trường quốc tế
Bảng 2.12: Tình hình chậm chuyến tại sân bay Nội Bài trong đợt phục vụ tết
2010
Bảng 3.1: Dự báo thị trường vận tải hành khách quốc tế của VNA trong giai
đoạn 2005 – 2015
Bảng 3.2: Dự báo thị trường khách QT theo khu vực đi và đến Việt Nam đến
năm 2015
Bảng 3.3: Dự báo thị trường vận tải hàng hoá của VNA giai đoạn 2005 - 2015
Bảng 3.4: Quan hệ giữa doanh thu bán theo kế hoạch và ngân sách quảng cáo 1
LỜI NÓI ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài
Đợt khủng hoảng kinh tế thế giới 2007 tiếp tục đến 2009 và còn diễn biến cho
đến đầu năm 2010, nói lên sự suy thoái của kinh tế toàn cầu. Trước những khó khăn
của nền kinh tế toàn cầu gây ra, mỗi doanh nghiệp, mỗi công ty cần đưa ra những
chiến lược hết sức phù hợp, không những nhằm duy trì và ổn định tình hình kinh

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Hệ thống hóa các lý thuyết về chiến lược cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của
Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài là trong khoảng thời gian 5 năm từ 2005 đến nay.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài được nghiên cứu trên cơ sở kết hợp các phương pháp phân tích – tổng
hợp, kết hợp lý luận với thực tiễn, đi từ cái chung đến cái riêng, từ phân tích đến
đánh giá để đưa ra các định hướng phát triển cùng với các giải pháp và kiến nghị
hoàn thiện.
5. Kết cấu khóa luận
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung của khóa luận bao
gồm 03 chương:
Chương I: Những vấn đề lý luận về chiến lược cạnh tranh trong vận tải hàng không
Chương II: Thực trạng chiến lược cạnh tranh tại Vietnam Airlines
Chương III: Một số giải pháp nâng cao chiến lược cạnh tranh tại Vietnam Airlines
Người viết mong muốn qua khóa luận này có thể nghiên cứu và đóng góp ý kiến
của bản thân về một vấn đề quan trọng đang được rất nhiều doanh nghiệp quan tâm.
Tuy nhiên, do trình độ có hạn của một sinh viên và thời gian nghiên cứu hạn hẹp,
khóa luận này không tránh khỏi những khiếm khuyết. Người viết rất mong các thầy
cô và mọi người đóng góp ý kiến giúp người viết có thể hoàn thành tốt bài nghiên
cứu của mình.
Em xin chân thành cảm ơn ThS. Nguyễn Lệ Hằng và những người đã giúp đỡ
em hoàn thành bài khóa luận này! 3
CHƢƠNG I – NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC CẠNH
TRANH TRONG NGÀNH VẬN TẢI HÀNG KHÔNG
I – Lý thuyết về chiến lƣợc cạnh tranh
1. Chiến lƣợc

Dù tiếp cận theo cách nào thì về bản chất chiến lược vẫn là phác thảo hình ảnh
tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo
cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dung theo ba ý nghĩa phổ biến
nhất: thứ nhất, xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp; thứ hai, đưa ra các
chương trình hành động tổng quát; thứ ba, lựa chọn các phương pháp hành động,
triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Có thể nói việc xây dựng và
thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và quan trọng
trong mỗi doanh nghiệp hiện nay để các doanh nghiệp có thể phát triển bền vững
trên nền tảng quan điểm chiến lược của mình.
1.2. Các cấp chiến lƣợc trong doanh nghiệp
Có ba cấp chiến lược doanh nghiệp cần xem xét: chiến lược cấp công ty, chiến
lược cạnh tranh (chiến lược kinh doanh - chiến lược cấp đơn vị kinh doanh), chiến
lược cấp chức năng.
Đối với chiến lược cấp công ty doanh nghiệp phải xác định được ngành hoặc các
ngành kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tham gia cạnh tranh. Đồng thời, doanh
nghiệp cũng cần xác định các ngành kinh doanh đó được quản lý như thế nào để
tăng cường vị trí tổng thể của doanh nghiệp.
Đối với chiến lược cạnh tranh – chiến lược mà bài luận này lấy làm trọng tâm,
chiến lược này là chiến lược thông qua việc áp dụng chiến lược cạnh tranh để doanh
nghiệp có thể tạo cho mình những lợi thế cạnh tranh trong một lĩnh vực kinh doanh
cụ thể. Ở cấp chiến lược này có ba loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu: chiến lược
chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm.
Đối với chiến lược cấp chức năng, chiến lược này là các chiến lược liên quan
đến các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp, ví dụ: chiến lược về giá, chiến lược
về sản phẩm, chiến lược marketing, chiến lược về nghiên cứu và phát triển sản
phẩm…Các chiến lược cấp chức năng sẽ hỗ trợ đảm bảo và cụ thể hóa cho hai cấp
chiến lược trên.

thông tin trong cạnh tranh. 6
1.4 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
Với những đặc trưng đó, có thể nói rằng trong cơ chế thị trường việc xây dựng,
thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp.
Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục tiêu
định hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của
doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài
hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác
nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có
luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có
nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ
thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của
doanh nghiệp.
Thứ hai, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ
hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và
mối đe dọa trên thương trường kinh doanh.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn
lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên
tục và bền vững.
Thứ tư, chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để
ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững
chắc cho hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng
nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm.
Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố
quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.
2. Cạnh tranh

Thứ ba, trong điều kiện hiện nay, cạnh tranh chuyển từ quan điểm đối kháng
sang cạnh tranh trên cơ sở hợp tác, cạnh tranh không phải là khi nào cũng đồng
nghĩa với việc tiêu diệt lẫn nhau, triệt hạ nhau. Trên thực tế, các thủ pháp cạnh tranh
hiện đại dựa trên cơ sở cạnh tranh bằng chất lượng, mẫu mã, giá cả và các dịch vụ
hỗ trợ. Bởi lẽ, khi mà các đối thủ cạnh tranh quá nhiều thì việc tiêu diệt các đối thủ
khác nhau là vẫn đề không đơn giản. 8
Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường, liên
quan đến sự sống còn của mỗi doanh nghiệp. Cạnh tranh có thể được hiểu là sự
ganh đua nhau giữa các nhà doanh nghiệp trong việc dành giật một nhân tố sản xuất
hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường hoặc đạt
được một mục tiêu kinh doanh cụ thể như lợi nhuận, doanh số, thị phần. Trong nền
kinh tế thị trường, các tín hiệu giá cả, lợi nhuận tạo ra sự kích thích để các doanh
nghiệp chuyển nguồn lực từ nơi tạo ra giá trị thấp hơn sang nơi tạo ra giá trị cao
hơn. Điều kiện cho sự cạnh tranh trên một thị trường là phải có ít nhất hai chủ thể
có quan hệ đối kháng, có sự tương ứng giữa mức cống hiến và phần được hưởng
của mỗi thành viên trên thị trường.
Về bản chất, cạnh tranh là quá trình lựa chọn trên cơ sở so sánh giữa các nhóm
đối tượng có những tính năng tác dụng tương đối giống nhau, có thể thay thế lẫn
nhau. Ngày nay, hầu hết các nước trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh và coi
cạnh tranh không những là môi trường của sự phát triển mà còn là một yếu tố quan
trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội, tạo động lực cho sự phát triển.
2.2 Lợi thế cạnh tranh
2.2.1Định nghĩa lợi thế cạnh tranh
Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị thế nhất
định, chiếm lĩnh những thị trường nhất định. Đó chính là điều kiện duy nhất duy trì
sự tồn tại của doanh nghiệp trong thị trường mà các doanh nghiệp luôn bị bủa vây
bởi những đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp cần tạo ra cho mình một lợi

Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng có thể tập trung cạnh tranh vào một hay một vài phân
đoạn thị trường nhất định. Nếu chỉ tập trung vào một thị trường nhất định thì doanh
nghiệp có thể tránh được các đối thủ lớn ở trong ngành, thậm chí là không có đối
thủ cạnh tranh nếu như phân đoạn thị trường đó là một thị trường mới do doanh
nghiệp phát hiện ra.
3. Chiến lƣợc cạnh tranh
3.1. Khái niệm
Từ nghiên cứu lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, khi kết hợp nguồn lợi thế
cạnh tranh và phạm vi thị trường mục tiêu ta có ba loại hình chiến lược cạnh tranh
cơ bản: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng tâm.
Trong đó, chiến lược trọng tâm được phân ra làm hai chiến lược nhỏ là chiến lược
trọng tâm dựa trên chi phí thấp và chiến lược trọng tâm dựa trên khác biệt hóa. Cả 10
ba chiến lược, chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược trọng
tâm được gọi là chiến lược cạnh tranh tổng quát, hay đó chính là các chiến lược
cạnh tranh mà các doanh nghiệp có thể sử dụng.
Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư
vấn Boston, ông đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh
tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế
cho khách hàng. Henderson viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế
hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những
điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
Henderson cho rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh
doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại.
Micheal Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh
liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác
biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo.
3.2. Chiến lƣợc cạnh tranh sử dụng trong các hãng hàng không

Về các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: các doanh nghiệp theo đuổi chi phí thấp tạo
ra được một rào cản rất lớn ngăn cản sự gia nhập, cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn.
Về sản phẩm thay thế: khi có sự xuất hiện của sản phẩm thay thế với sự cạnh
tranh về mức giá, tính năng thì các doanh nghiệp theo đuổi chi phí thấp sẽ linh hoạt
hơn vì doanh nghiệp có thể giảm giá để duy trì thị phần của mình so với các doanh
nghiệp cạnh tranh khác trong ngành.
Dù vậy thì các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp vẫn có thể tạo ra
được lợi thế về chi phí của mình và có thể cạnh tranh được với các đổi thủ cạnh
tranh hiện tại trong ngành khi doanh nghiệp vẫn có thể sản xuất ra được sản phẩm
với mức chi phí thấp hơn.
Nhƣợc điểm:
Chiến lược chi phí thấp dễ làm phát sinh cạnh tranh về giá cả; các doanh nghiệp
theo đuổi chi phí thấp có tính linh hoạt trong công nghệ sản xuất thấp; các doanh
nghiệp theo đuổi chi phí thấp do tập trung vào mục tiêu là giảm chi phí cho nên
doanh nghiệp dễ bỏ qua không đáp ứng được sự thay đổi về nhu cầu thị hiếu khách
hàng. 12
Qua sự hiểu biết một cách rõ ràng chiến lược này, các hãng hàng không có thể
áp dụng vào hãng hàng không của mình để đạt được hiệu quả một cách tối đa nhất.
Có thể kể đến những khoản chi phí mà hãng tiết kiệm được do áp dụng hiệu quả
chiến lược này đó là:
+ Mạng bay đối với các hãng hàng không giá rẻ thường là các chuyến bay đơn
chặng, quãng đường di chuyển ở tầm ngắn (chỉ khoảng 800km hoặc dưới 4h bay),
mạng bay thường là mỏng, thường là lấp những thị trường bay mà các hãng hàng
không truyền thống không có đường bay nối đến, việc này nhằm giảm chi phí cho
hãng một cách tối đa nhất chi phí liên kết với các hãng khác. Tuy hành khách có thể
giảm chi phí nhưng lại khó có thể đi được máy bay nối tuyến, nối chặng.

doanh thu của các hãng hàng không truyền thống.
Ngoài việc có thể áp dụng chiến lược chi phí thấp, các hãng hàng không trên thế
giới có thể áp dụng kết hợp nhiều chiến lược với nhau một cách lưu động và đạt
hiệu quả cao nhất. Các hãng có thể sử dụng chiến lược cho các hãng hàng không
truyền thống, với những đặc điểm của chiến lược này khác hẳn so với chiến lược
chi phí thấp mà các hãng đó sử dụng. Chiến lược này có thể là sự kết hợp của một
hoặc hai hoặc cả ba loại chiến lược trên. Với các đặc điểm áp dụng trong hãng
không có nhiều điểm khác biệt so với các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm, dịch
vụ khác. Các đặc điểm của các hãng hàng không truyền thống:
+ Mạng bay: Các hãng hàng không truyền thống thường có mạng bay rộng, bao
phủ nhiều nơi, đáp ứng nhu cầu di chuyển ở tầm trung và xa của hành khách. Mạng
bay chủ yếu của các hãng bay truyền thống chủ yếu qua các trung tâm trung chuyển
+ Hệ thống sân bay thường là các sân bay lớn, chất lượng tốt hơn các sân bay
của các hãng hàng không giá rẻ sử dụng, đồng thời cũng cách các thành phố và
trung tâm lớn không xa.
+ Đội máy bay thường sử dụng là các loại máy bay lớn, các máy thường xuyên
được bảo dưỡng, thay mới bay. Các máy bay thường chia làm nhiều khoang, nhiều
hạng cung cấp đủ những yêu cầu cao cấp của hành khách.
+ Với các hãng hàng không truyền thống, nhân sự là một yếu tốt quan trọng một
phần gia tăng uy tín phục vụ cho hãng. Các hãng này sử dụng lượng lao động nhiều
hơn so với các hãng hàng không giá rẻ khác. Với số lượng nhân viên lớn, cách quản
lý của các hãng hàng không truyền thống có phần cồng kềnh và phức tạp hơn. 14
+ Khách hàng của các hãng hàng không này thường là những hành khách có thu
nhập khá cao, hoặc muốn di chuyển với quãng đường dài, nối chuyến, xuyên lục
địa.
+ Dịch vụ trên không, dịch vụ trên mặt đất được quan tâm phát triển đáp ứng
mọi nhu cầu và mong muốn của hành khách một cách tốt nhất.

loại
-Tối ưu hóa sử dụng máy bay thông
qua trung tâm trung chuyển (HUB)
-Thường sử dụng đồng loạt một
loại máy bay, chủ yếu là B737s
hoặc A320
-Số ghế trên máy bay dầy (149
ghế đối với B737) 15
-Máy bay cũ hoặc thuê lại
-Hệ số sử dụng máy bay cao
(trên 11h/ngày)
Nhân sự
Nhân sự
-Quản lý nhân sự theo phương pháp
truyền thống
-Cơ cấu quản lý tương đối cồng kềnh
-Lương theo thỏa thuận và theo
kết quả sản xuất, kinh doanh,
nhân viên có thể mua cổ phiếu
của hãng
-Cơ cấu quản lý gọn nhẹ, đơn
giản
Sản phẩm
Khách
hàng
-Chủ yếu là khách có thu nhập khá
trở lên, khách đi công tác hoặc đi du

khách trung chuyển ở sân bay 16
trung chuyển ở các sân bay
Giá bán
Giá bán
-Có rất nhiều loại giá vé khác nhau
nhằm đáp ứng với những đối tượng
khách hàng khác nhau
-Cung cấp vé một chiều, khứ hồi và
vé liên chặng
-Hệ thống quản trị doanh thu được
xây dựng công phu
-Giá vé rẻ, dễ tiếp cận
-Thường chỉ cung cấp giá vé
một chiều
-Không có những hạn chế về
điều kiện mua vé
-Hệ thống quản trị doanh thu
đơn giản nhằm tối ưu hóa, tăng
hệ số sử dụng ghế
Mạng phân phối
Hệ thống
phân phối
-Sử dụng tất cả các kênh phân phối
vé
-Chi phí cho kênh phân phối vé qua
các đại lý khá lớn
-Rất ít hoặc gần như không tồn

1994 tại Chicago và khái niệm đuợc quy định tại Luật Hàng không Dân dụng Việt
Nam.
Theo công ước Chicago, vận tải Hàng không là bất kỳ dịch vụ vận tải thường lệ
nào có sử dụng tàu bay cho mục đích chuyên chở công cộng hành khách, hàng hoá
hoặc thư tín, bưu phẩm.
Còn theo Luât Hàng không Dân dụng Việt Nam, hoạt động hàng không dân
dụng bao gồm những hoạt động nhằm sử dụng tầu bay vào mục đích vận chuyển
hành khách, hành lý, hàng hoá, bưu kiện, bưu phẩm và phục vụ các hoạt động kinh
tế khác, phục vụ nghiên cứu khoa học, hoạt động văn hoá, thể thao, y tế, tìm kiếm -
cứu nguy và các hoạt động dân dụng khác.
2. Đặc điểm của vận tải hàng không khác với các ngành vận tải khác
Khi nhắc tới vận tải hàng không người ta nghĩ ngay đến việc ngành này sản xuất
ra vật chất gì. Ngành vận tải hàng không là một ngành sản xuất vật chất đặc biệt, nó
không trực tiếp sản xuất ra vật chất như ngành nông nghiệp sản xuất ra nông sản,
ngành công nghiệp sản xuất, chế tạo máy…mà sản phẩm vật chất của nó được thể
hiện dưới dạng đặc biệt, đó là sự di chuyển của con người từ nơi này đến nơi khác.
Theo quan điểm của Mác, vận tải nói chung là một ngành sản xuất vật chất đặc biệt.
Mác cho rằng “ngoài ngành công nghiệp khai khoáng, nông nghiệp và công nghiệp
chế biến còn có một ngành sản xuất vật chất thứ tư đó là ngành công nghiệp vận
chuyển dù là vận chuyển người hay hàng hoá”. Mục đích cuối cùng của sản xuất là 18
tiêu dùng vì vậy quá trình sản xuất chỉ được coi là kết thúc nếu sản phẩm được đưa
tới nơi sử dụng. Một chu kỳ của quá trình sản xuất hàng hoá bao gồm các khâu cơ
bản là sản xuất, phân phối, trao đổi và tiêu dùng. Sản xuất và tiêu dùng là hai khâu
cách biệt nhau có khoảng cách về không gian và vận tải khắc phục sự gián đoạn về
không gian giữa hai khâu đó. Vận tải làm thay đổi vị trí của sản phẩm từ nơi sản
xuất đến nơi tiêu dùng, nhờ đó hàng hoá mới thực hiện đuợc giá trị sử dụng, khi đó
có thể nói là quá trình sản xuất đã kết thúc. Nếu kể cả chuyện vận chuyển nguyên