Xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh của NHTMCP Sài Gòn - Vĩnh Long
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN
CHI NHÁNH VĨNH LONG
(SCB VĨNH LONG) Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện:
Th.S NGUYỄN HỮU ĐẶNG HUỲNH PHƯỢNG MỸ
Mã số SV : 4043441
Lớp : Tài chính 02 – K30GVHD: Th.S Nguyễn Hữu Đặng - i - SVTH: Huỳnh Phượng Mỹ
Xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh của NHTMCP Sài Gòn - Vĩnh Long
GVHD: Th.S Nguyễn Hữu Đặng - ii - SVTH: Huỳnh Phượng Mỹ
Cần Thơ 5/2008
Xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh của NHTMCP Sài Gòn - Vĩnh Long
MỤC LỤC
Trang
CHƯƠNG 1......................................................................................................1
GIỚI THIỆU....................................................................................................1
1.1. ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU..............................................................1
1.1.1. Sự cần thiết nghiên cứu....................................................................1
1.1.2. Căn cứ thực tiễn và khoa học...........................................................2
3.1.2.1. Sơ đồ tổ chức.............................................................................20
3.1.2.2. Chức năng các phòng ban...........................................................20
3.2. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA SCB
VĨNH LONG..................................................................................................22
3.2.1. Vốn tự có.........................................................................................22
3.2.2. Chất lượng tài sản có........................................................................24
3.2.3. Năng lực quản lý..............................................................................30
3.2.4. Khả năng sinh lời.............................................................................34
3.2.5. Khả năng thanh toán.........................................................................36
CHƯƠNG 4......................................................................................................42
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA SCB
VĨNH LONG....................................................................................................42
4.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN TRONG VÀ XÁC
ĐỊNH ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU CỦA NGÂN HÀNG................................42
4.1.1. Phân tích môi trường kinh doanh bên trong.....................................42
4.1.1.1. Yếu tố tài chính..........................................................................42
4.1.1.2. Yếu tố cơ sở vật chất..................................................................44
4.1.1.3. Yếu tố về Marketing...................................................................45
4.1.1.4. Yếu tố về nhân lực......................................................................47
4.1.2. Điểm mạnh và điểm yếu..................................................................49
4.1.2.1. Điểm mạnh.................................................................................49
4.1.2.2. Điểm yếu....................................................................................49
4.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI VÀ XÁC
ĐỊNH
CƠ HỘI, THÁCH THỨC ĐỐI VỚI NGÂN HÀNG.....................................50
4.2.1. Môi trường kinh doanh bên ngoài.....................................................50
GVHD: Th.S Nguyễn Hữu Đặng - iv - SVTH: Huỳnh Phượng Mỹ
Xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh của NHTMCP Sài Gòn - Vĩnh Long
4.2.1.1. Kinh tế........................................................................................50
4.2.1.2. Chính trị và môi trường pháp lý..................................................52
Xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh của NHTMCP Sài Gòn - Vĩnh Long
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1.ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1.1. Sự cần thiết nghiên cứu
Nền kinh tế Việt Nam đang trong quá trình hội nhập sâu rộng với thế giới
theo lộ trình đã cam kết khi gia nhập tổ chức Thương mại thế giới – WTO, theo đó
các doanh nghiệp nói chung và hệ thống Ngân hàng Thương mại Việt Nam
(NHTMVN) nói riêng đang đứng trước tình thế cạnh tranh dường như gay gắt và
khóc liệt hơn, trước hết là cuộc đua giữa các Ngân hàng Thương mại (NHTM)
trong nước với nhau, giữa Ngân hàng trong nước với các Ngân hàng nước ngoài
đang hoạt động tại Việt Nam và sau đó là cuộc đua với làn sóng thành lập Ngân
hàng, công ty tài chính, nhiều Ngân hàng nước ngoài đang quan tâm tới thị trường
Việt Nam. Từ đó làm tăng sức ép buộc các NHTM trong nước phải “hoàn thiện”
mình hơn nếu không muốn bị loại bỏ khỏi cuộc chơi.
Trước bối cảnh đó, để đủ sức cạnh tranh, đứng vững trên thị trường và không
ngừng phát triển, thì trước hết các Ngân hàng phải có bước đi đúng đắn, trong đó
đáng lưu ý là việc xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh cho phù hợp. Ngân
hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn là một trong những Ngân hàng Thương mại
Cổ phần đứng giữa thời buổi cạnh tranh này, vì vậy Ngân hàng phải biết rõ thực
trạng của chính Ngân hàng mình và phải dự đoán được điều kiện kinh doanh trong
tương lai và quan trọng hơn là việc vạch ra chiến lược hoạt động kinh doanh cho
phù hợp thì mới có thể nâng cao vị thế và thương hiệu của mình. Mặt khác, do sự
kiện Việt Nam chính thức trở thành thành viên chính thức của Tổ chức Thương
mại thế giới đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển kinh tế - xã hội, kinh tế
càng phát triển thì các doanh nghiệp càng muốn trang bị cho mình một nguồn tài
chính mạnh mẽ để đủ sức cạnh tranh cũng như cần có đủ vốn để bổ sung cho hoạt
động sản xuất kinh doanh của mình. Bởi vì, chỉ khi các doanh nghiệp sản xuất
kinh doanh phát triển an toàn thì kinh doanh Ngân hàng sẽ bền vững và phát triển
theo. Do đó, động cơ kinh doanh của Ngân hàng luôn gắn liền với mục tiêu phát
cố kiến thức đã học, nâng cao sự hiểu biết cũng như nhận thức được tầm quan
trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh và có thể vận dụng vào thực tế
trong công việc sau này.
GVHD: Th.S Nguyễn Hữu Đặng - 2 - SVTH: Huỳnh Phượng Mỹ
Xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh của NHTMCP Sài Gòn - Vĩnh Long
1.2.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1. Mục tiêu tổng quát
Mục tiêu tổng quát của đề tài này là hoạch ra chiến lược kinh doanh cho
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn chi nhánh Vĩnh Long nhằm định hướng
các hoạt động kinh doanh để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân
hàng.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể
- Phân tích và đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của SCB Vĩnh Long
qua thời gian từ giữa năm 2006 đến năm 2007.
- Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của SCB Vĩnh Long trong kinh doanh
ngân hàng.
- Phân tích một số thời cơ và thách thức đối với SCB Vĩnh Long.
- Kết hợp điểm mạnh và điểm yếu với thời cơ và thách thức ở hiện tại và dự
đoán trong tương lai thông qua phân tích mô hình SWOT để hoạch định chiến lược
kinh doanh hiệu quả cho SCB Vĩnh Long.
- Đề ra giải pháp triển khai chiến lược kinh doanh đã hoạch định.
1.3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
- Tình hình hoạt động kinh doanh của SCB Vĩnh Long như thế nào từ giữa
năm 2006 đến cuối năm 2007? Hoạt động có hiệu quả hay không?
- Ngân hàng SCB Vĩnh Long trong thời gian qua có những điểm mạnh và
những điểm yếu gì trong hoạt động kinh doanh của mình?
- Những thách thức nào mà Ngân hàng phải đương đầu và những thời cơ nào
mà Ngân hàng có được?
- Ngân hàng SCB Vĩnh Long đã tận dụng những thời cơ và điểm mạnh;
đồng thời khắc phục điểm yếu và thách thức như thế nào để hoạch định
- Kết hợp những điểm mạnh với các cơ hội để đưa ra chiến lược (SO)
GVHD: Th.S Nguyễn Hữu Đặng - 4 - SVTH: Huỳnh Phượng Mỹ
Xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh của NHTMCP Sài Gòn - Vĩnh Long
- Biết được những điểm yếu và thách thức để có những hướng giải quyết
tốt hơn (WT)
- Vận dụng những cơ hội để có thể khắc phục hoặc hạn chế các điểm yếu
(WO)
- Sử dụng các điểm mạnh sẵn có để có thể tránh các mối đe dọa có thể
xảy ra đối với đơn vị (ST)
Ma trận
SWOT
Các cơ hội – O
Liệt kê các cơ hội
Các thách thức – T
Liệt kê các thách thức
Những điểm mạnh – S
Liệt kê những điểm mạnh
Các chiến lược - SO
Sử dụng những điểm
mạnh để tận dụng cơ hội
Các chiến lược – WO
Vượt qua những điểm yếu
bằng cách tận dụng các cơ
hội
Những điểm yếu – W
Liệt kê những điểm yếu
Các chiến lược – ST
Sử dụng những điểm
mạnh để tránh các mối đe
dọa
lượng tài sản có.
Số lượng, sự phân bổ các tài sản có, mức độ tập trung hóa tài
sản, tính hợp lý của chính sách cho vay, khả năng đa dạng hóa
và chất lượng các khoản cho vay và đầu tư…
M – Management :
Chất lượng quản lý.
Khả năng đưa ra những chính sách nội bộ và kiểm soát hoạt
động kinh doanh, những cải cách về sản phẩm dịch vụ và hoạt
động mới, sự tuân thủ các quy định, chỉ thị, hướng dẫn nội bộ
cũng như pháp luật…
E – Earnings : Hoạt
động thu nhập.
Mức thu nhập, xu hướng tăng trưởng và mức độ ổn định, chất
lượng và các nguồn của thu nhập, mức chi phí gắn liền với
kinh doanh…
L – Liquidity :
Thanh khoản.
Mức độ đầy đủ của nguồn thanh khoản hiện tại và tương lai,
các tài sản dễ dàng chuyển thành tiền mặt, đa dạng hóa nguồn
vốn, tính ổn định của các khoản tiền gửi…
S – Sensitivity: Độ
nhạy cảm với rủi ro
thị trường.
Độ nhạy về thu nhập của tổ chức tín dụng với sự thay đổi bất
lợi về lãi suất, tỷ giá hối đoái, bản chất và mức độ phức tạp
của rủi ro lãi suất…
CHƯƠNG 2
PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
GVHD: Th.S Nguyễn Hữu Đặng - 6 - SVTH: Huỳnh Phượng Mỹ
Xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh của NHTMCP Sài Gòn - Vĩnh Long
Xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh của NHTMCP Sài Gòn - Vĩnh Long
phương pháp phân tích đánh giá hoạt động ngân hàng có sức thuyết phục cao nhằm
đạt được những kết luận tương đối khách quan.
b) Đối tượng phân tích
Đối tượng phân tích là các mặt hoạt động kinh doanh của NHTM. Tùy
thuộc vào mục đích cụ thể của yêu cầu phân tích của ngân hàng, việc phân tích có
thể đề cập đến nhiều khía cạnh khác nhau. Các phương diện phân tích chủ yếu có
thể được đề cập đến trong việc phân tích hoạt động kinh doanh của một ngân hàng
là: các nghiệp vụ kinh doanh sinh lời trực tiếp, các biện pháp đảm bảo an toàn kinh
doanh, việc tổ chức và quản lý hoạt động kinh doanh, chiến lược kinh doanh, kết
quả kinh doanh…
c) Phân tích hoạt động kinh doanh của NHTM theo mô hình CAMEL
Ngân hàng thương mại là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt kinh doanh
tiền tệ nên việc đánh giá nó thường được xem xét dưới hai góc độ khác nhau đó là:
đánh giá theo giá trị đối với toàn bộ nền kinh tế của một nước; đánh giá theo những
yêu cầu của nền kinh tế tiền tệ của một nước. Những yêu cầu này được đề ra trong
những quy định có tính pháp quy của một nước, sau đó sẽ được xem xét dưới góc
độ chủ quan của NHTM.
Phân tích hoạt động kinh doanh của NHTM theo mô hình CAMEL là một
mô hình phân tích thường được sử dụng. Theo mô hình này, để đánh giá một
NHTM cần dựa vào 5 chỉ tiêu: C-Capital-Vốn tự có; A-Asset quality-chất lượng tài
sản có; M-Management ability-Năng lực quản lý; E-Earning-Khả năng sinh lời; L-
Liqudity-Khả năng thanh toán.
Theo lý thuyết CAMEL, nếu quản lý tốt các yếu tố trên sẽ giảm thiểu rủi ro
và đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng
C – Capital (Vốn tự có)
Các tổ chức tín dụng cần duy trì mức vốn đảm bảo chống đỡ những rủi
ro đặc trưng của tổ chức tín dụng và khả năng quản lý để xác định, đo lường, kiểm
soát và điều chỉnh được những rủi ro này. Các loại hình và mức độ rủi ro tác động
đến hoạt động của một tổ chức tín dụng sẽ quyết định đến mức vốn cần duy trì
Thu nhập lãi ròng
Tỷ suất thu nhập lãi =
Thu nhập ròng
Doanh thu
Tỷ suất doanh lợi =
Xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh của NHTMCP Sài Gòn - Vĩnh Long
Ý nghĩa: thể hiện mức thu nhập mà ngân hàng có được trong tổng số
doanh thu. (Doanh thu ở đây được đề cập đến là tổng thu nhập của ngân hàng).
*Chỉ số thứ ba:
Ý nghĩa: cho biết 1 đồng tài sản đưa vào hoạt động kinh doanh của
ngân hàng sẽ đem về bao nhiêu đồng doanh thu.
*Chỉ số thứ tư:
Ý nghĩa: cho biết 1 đồng tài sản đưa vào hoạt động kinh doanh của
ngân hàng sẽ đem về bao nhiêu đồng thu nhập ròng.
L – Liquidity (Khả năng thanh toán)
Mức độ thanh khoản được đánh giá theo tính lỏng của các khoản tiền gửi,
tần suất và mức độ sử dụng nguồn vốn đi vay của tổ chức tín dụng, năng lực chuyên
môn liên quan đến cơ cấu tài sản nợ, mức độ sẵn có của tài sản có thể chuyển thành
tiền mặt.
Sau đây là chỉ số phổ biến dùng để đánh giá khả năng thanh khoản của
NHTM:
*Chỉ số :
Ý nghĩa: cho biết mức độ biến động của nguồn vốn huy động hay rõ
ràng hơn là lượng tiền gửi của khách hàng. Chỉ số này càng lớn thì nhu cầu thanh
khoản càng lớn và ngân hàng cần phải chủ động chuẩn bị tiền để đảm bảo thanh
toán cho nhu cầu này.
2.1.2. Những vấn đề cơ bản về chiến lược
GVHD: Th.S Nguyễn Hữu Đặng - 10 - SVTH: Huỳnh Phượng Mỹ
Doanh thu
Tài sản
- Môi trường kinh doanh của Ngân hàng là hoàn cảnh trong đó ngân
hàng hoạt động và tiến hành các nghiệp vụ kinh doanh và bị tác động
chi phối bởi hoàn cảnh này. Môi trường kinh doanh của ngân hàng có
thể được mô phỏng bằng các yếu tố được xem như những tác động từ
bên ngoài tới các hoạt động kinh doanh của tổ chức tín dụng. Phần lớn,
trong các yếu tố đó và tác động của chúng thường mang tính khách
quan và ngân hàng khó kiểm soát được và có thể thích nghi với chúng.
GVHD: Th.S Nguyễn Hữu Đặng - 11 - SVTH: Huỳnh Phượng Mỹ
Xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh của NHTMCP Sài Gòn - Vĩnh Long
- Môi trường bên ngoài là các yếu tố tổng quát về kinh tế, chính trị,
pháp luật, nhà nước, văn hóa xã hội, dân số, thế giới và ảnh hưởng đến
tất cả các ngành trong nền kinh tế nhưng mức độ có khác nhau ở mỗi
ngành. Cụ thể:
Yếu tố Chính trị, pháp luật: Hoạt động của ngân hàng được kiểm soát
chặt chẽ bởi khuôn khổ pháp lý. Chính sách của nhà nước có ảnh hưởng
đến kinh doanh của ngân hàng chẳng hạn như chính sách cạnh tranh, sát
nhập, phá sản, cơ cấu và tổ chức ngân hàng, các quy chế cho vay, bảo
hiểm tiền gửi, dự phòng rủi ro, quy định về quy mô vốn tự có… được
quy định trong luật ngân hàng và các quy định pháp lý khác.
Ngoài ra, các chính sách tiền tệ, chính sách tài chính, thuế, tỷ giá, quản lý
nợ của Nhà nước, của Ngân hàng Trung Ương và Bộ tài chính… thường xuyên tác
động vào hoạt động của ngân hàng.
Yếu tố kinh tế: Đây là các yếu tố tác động của giai đoạn chu kỳ kinh tế,
lạm phát, tăng trưởng của GDP, tiềm năng các ngành kinh doanh sẽ sử
dụng vốn vay từ ngân hàng, chuyển dịch cơ cấu kinh tế, tình hình lãi
suất, cán cân thanh toán và thương mại quốc tế…
Yếu tố văn hóa – xã hội: Trong phân tích chiến lược như văn hóa, thói
quen tiêu dùng và sử dụng các dịch vụ ngân hàng trong đời sống, tập
quán tiết kiệm, đầu tư, ứng xử trong quan hệ giao tiếp có ảnh hưởng đến
mục tiêu kinh doanh lâu dài đối với ngân hàng.
mục tiêu, việc tiến hành hoạt động của ngân hàng có được sự tác động thuận lợi
bởi một số điều kiện môi trường, chẳng hạn như sự tăng trưởng kinh tế bền vững
trên các khu vực thị trường mà ngân hàng phục vụ; hay Nhà nước cắt giảm thuế
đối với lĩnh vực ngân hàng – tài chính…
- Một nguy cơ cũng có thể là một tác động không thuận lợi từ môi
trường để thực hiện mục tiêu kinh doanh. Chẳng hạn như: nguy cơ bị đối thủ cạnh
tranh loại ra khỏi các thị trường mục tiêu, nguy cơ giảm chất lượng dịch vụ do lạc
hậu về công nghệ, nguy cơ suy giảm về khả năng tài chính do rủi ro…
b) Phân tích môi trường bên trong
Môi trường bên trong hay các điều kiện, nguồn lực thực tại của ngân
hàng. Các yếu tố bên trong ngân hàng có được hay có thể huy động và kiểm soát
được để đưa vào hoạt động kinh doanh. Nguồn lực ngân hàng bao gồm có nhiều
loại các yếu tố khác nhau: Nguồn tài chính, cơ sở vật chất, kỹ thuật, bộ máy tổ
chức, các chính sách dịch vụ, nguồn nhân lực, hệ thống Marketing… Khi phân tích
GVHD: Th.S Nguyễn Hữu Đặng - 13 - SVTH: Huỳnh Phượng Mỹ
Xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh của NHTMCP Sài Gòn - Vĩnh Long
chi tiết các yếu tố nguồn lực này giúp cho ngân hàng tìm ra được chính xác các
điểm mạnh, loại bỏ những điểm yếu để đạt lợi nhuận tối đa trong kinh doanh.
Yếu tố nhân lực: Chất lượng bộ máy lãnh đạo và các quản trị viên, trình
độ chuyên môn, khả năng giao tiếp, tinh thần trách nhiệm, sự nhiệt tình,
đạo đức nghề nghiệp của lực lượng nhân viên, không khí nơi làm việc,
chính sách tuyển dụng nhân viên, kinh nghiệm và tính năng động của
nhân viên…, tất cả là những yếu tố tạo thế độc đáo riêng có của ngân
hàng.
Yếu tố cơ sở vật chất: Vị thế thuận lợi của ngân hàng, chi nhánh, phòng
giao dịch của ngân hàng, trang thiết bị hiện đại để phục vụ khách hàng
tiện lợi và nhanh chóng, trình độ công nghệ hiện đại của ngân hàng…
cũng tạo cho ngân hàng một thế mạnh so với các đối thủ.
Yếu tố về tài chính: Khả năng huy động các nguồn ngân quỹ bằng cách
nhận tiền gửi của công chúng và vay mượn trên các thị trường tiền tệ,
hàng, sứ mệnh kinh doanh có thể khác nhau về độ dài, nội dung, kích cỡ, nét đặc
trưng riêng biệt. Tuy nhiên, theo hầu hết các chuyên gia chiến lược cho rằng khi
viết sứ mệnh kinh doanh hay nói cách khác là hoạch định chiến lược kinh doanh
cần quan tâm đến những thành phần quan trọng như: khách hàng, dịch vụ, vị trí
ngân hàng trong kinh doanh, thị trường, mối quan tâm đến nhân sự, lợi thế cạnh
tranh của ngân hàng…
Tất cả những thành phần mà ngân hàng quan tâm trong quá trình hoạch
định chiến lược kinh doanh cho mình đều được thể hiện trong mục tiêu chiến lược
4P của ngân hàng:
Product (chiến lược Sản phẩm)
Các sản phẩm hay dịch vụ ngân hàng cung cấp là gì? Ngân hàng cung
cấp nhiều loại dịch vụ hay chỉ một nhóm dịch vụ nào đó. Dịch vụ chủ yếu của
ngân hàng là dịch vụ nào? Bên cạnh đó, thương hiệu của ngân hàng cũng sẽ nâng
cao giá trị sản phẩm cho ngân hàng. Vì vậy, trong khi xây dựng chiến lược này,
ngân hàng cũng nên quan tâm đến vấn đề xây dựng thương hiệu cho bản thân ngân
hàng.
GVHD: Th.S Nguyễn Hữu Đặng - 15 - SVTH: Huỳnh Phượng Mỹ
Xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh của NHTMCP Sài Gòn - Vĩnh Long
Price (chiến lược giá)
Giá cả, là mức lãi suất đầu vào, đầu ra và các mức phí ngân hàng áp
dụng cho các dịch vụ của mình, có mang tính cạnh tranh với các đối thủ không?
Chênh lệch giữa mức lãi suất đầu vào và đầu ra có đảm bảo mức lợi nhuận của
ngân hàng hay không? Bên cạnh đó là các mức phí cho các dịch vụ đi kèm hợp lý
chưa?
Place (chiến lược phân phối)
Thị trường mục tiêu của ngân hàng là ở đâu? Ngân hàng có chú trọng
đến việc mở mạng lưới rộng khắp không? Các sản phẩm-dịch vụ ngân hàng cung
cấp cho những đối tượng khách hàng nào?
Promotion (chiến lược chiêu thị)
Đây là biện pháp thu hút khách hàng, tăng doanh số hoạt động của ngân
sánh.
- Phân tích SWOT để xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh cho SCB
Vĩnh Long.
GVHD: Th.S Nguyễn Hữu Đặng - 17 - SVTH: Huỳnh Phượng Mỹ
Xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh của NHTMCP Sài Gòn - Vĩnh Long
CHƯƠNG 3
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN CHI NHÁNH
VĨNH LONG (SCB VĨNH LONG)
3.1. GIỚI THIỆU VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN
CHI NHÁNH VĨNH LONG (SCB VĨNH LONG)
3.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
Xuất thân từ Ngân hàng TMCP Quế Đô được thành lập năm 1992, sau 5
năm đổi tên thương hiệu và phát triển từ 8/4/2003 đến nay, Ngân hàng TMCP Sài
Gòn – SCB đã khẳng định vị trí của mình trên thị trường tài chính Việt Nam, thể
hiện qua sự tăng trưởng không ngừng về lợi nhuận hàng năm, chất lượng sản
phẩm dịch vụ ngày càng được nâng cao cũng như sự định hình rõ nét thương hiệu
SCB trong cộng đồng .
Hiện tại vốn điều lệ và các quỹ của SCB đạt hơn 2.000 tỷ đồng. Sau khi
được sự chấp thuận của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và Ủy ban chứng khoán
Việt Nam, tháng 12/2007, SCB phát hành trái phiếu chuyển đổi với tổng mệnh giá
phát hành là 1.399.999.500.000 đồng. Theo đó thì đến đầu năm 2009 vốn điều lệ
SCB sẽ đạt hơn 3.000 tỷ đồng. Như vậy SCB đạt trước hạn mức vốn điều lệ tối
thiểu cho một ngân hàng theo quy định của nhà nước.
Mạng lưới hoạt động trải dài từ Nam chí Bắc, đến nay là hơn 40 điểm tại
khu vực phía Bắc, miền Trung, TPHCM, khu vực Đông Nam bộ và Đồng bằng
sông Cửu Long. Trong đó, Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) chính thức khai
trương hoạt động chi nhánh Vĩnh Long tại địa chỉ 11 Phạm Thái Bường, thị xã
GVHD: Th.S Nguyễn Hữu Đặng - 18 - SVTH: Huỳnh Phượng Mỹ
Xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh của NHTMCP Sài Gòn - Vĩnh Long
Copyright: Tài liệu đại học ©