B
B
Ộ
ỘG
G
I
I
Á
Á
O
OD
D
Ụ
Ụ
C
CV
V
À
ÀĐ

Đ
Ạ
Ạ
I
IH
H
Ọ
Ọ
C
CK
K
I
I
N
N
H
HT
T
Ế
Ế


H-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-

-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
N
N
G
G
U
U
Y
Y
Ễ
Ễ
N
N



H
H
Ư
Ư
Ở
Ở
N
N
G
GC
C
Ủ
Ủ
A
AQ
Q
U
U
Ả
Ả
N
N


NS
S
Ự
ỰT
T
H
H
Ỏ
Ỏ
A
AM
M
Ã
Ã
N
NC
C
Ô

NC
C
Ứ
Ứ
U
UN
N
G
G
Ư
Ư
Ờ
Ờ
I
IL
L
A
A
O
O


Đ
Ộ
ỘĐ
Đ
Ạ
Ạ
I
IH
H
Ọ
Ọ
C
CT
T
R
R
O
O
N
N
G

I
Ệ
Ệ
P
PT
T
Ạ
Ạ
I
I

T
T
H
H
À
À
N
N
H
HP


L
L
U
U
Ậ
Ậ
N
NV
V
Ă
Ă
N
NT
T
H
H
Ạ
T
T
h
h
à
à
n
n
h
hP
P
h
h
ố
ốH
H
ồ
ồ



2
2
0
0
1
1
2
2B
B
Ộ
ỘG
G
I
I
Á
Á
O
OD
D
Ụ

R
Ư
Ư
Ờ
Ờ
N
N
G
GĐ
Đ
Ạ
Ạ
I
IH
H
Ọ
Ọ
C
CK
K
I

H
Í
ÍM
M
I
I
N
N
H
H-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-

-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
N

N

Ả
Ả
N
N
H
HH
H
Ư
Ư
Ở
Ở
N
N
G
GC
C
Ủ
Ủ
A

H
Ứ
Ứ
C
CĐ
Đ
Ế
Ế
N
NS
S
Ự
ỰT
T
H
H
Ỏ
Ỏ
A
A



N
N
G
G
H
H
I
I
Ê
Ê
N
NC
C
Ứ
Ứ
U
UN
N
G
G
Ư
Ư
Ờ

T
R
R
Ì
Ì
N
N
H
HĐ
Đ
Ộ
ỘĐ
Đ
Ạ
Ạ
I
IH
H
Ọ
Ọ
C

N
H
HN
N
G
G
H
H
I
I
Ệ
Ệ
P
PT
T
Ạ
Ạ
I
I

T

ÍM
M
I
I
N
N
H
H

C
C
h
h
u
u
y
y
ê
ê
n
nn
n
g
g
à
à
n
n
h
h
:


d
d
o
o
a
a
n
n
h
h



M
M
ã
ãs
s
ố
ố
:

NV
V
Ă
Ă
N
NT
T
H
H
Ạ
Ạ
C
CS
S
Ĩ
ĨK
K
I

H
Ư
Ư
Ớ
Ớ
N
N
G
GD
D
Ẫ
Ẫ
N
NK
K
H
H
O
O
A
AH

U
Y
Y
Ễ
Ễ
N
NĐ
Đ
Ì
Ì
N
N
H
HT
T
H
H
Ọ
Ọ
h
í
íM
M
i
i
n
n
h
h-
-N
N
ă
ă
m
m2
2
0


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là do bản thân tôi tự nghiên cứu và thực
hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Nguyễn Đình Thọ.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực. Nội dung
của luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.
Tôi hoàn toàn chịu trách nghiệm về tính pháp lý trong quá trình nghiên
cứu khoa học của luận văn này.
TP. Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2012
Người thực hiện luận văn Nguyễn Kiều Ngân i

MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN 1
1.1. Lý do chọn đề tài 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu 3
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
1.4. Phương pháp nghiên cứu 4
1.5. Kết cấu của đề tài 5

3.3.2. Thang đo sự thỏa mãn công việc 38
3.4. Tóm tắt 38
CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 40
4.1. Giới thiệu 40
4.2. Đặc điểm của mẫu khảo sát 40
4.3. Kiểm định mô hình đo lường 42
4.3.1. Đánh giá sơ bộ thang đo bằng Cronbach’s Alpha 42
4.3.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 44
4.3.2.1. Thang đo quản lý tri thức 45
4.3.2.2. Thang đo sự thỏa mãn công việc 49
4.4. Phân tích hồi quy 50
4.4.1. Phân tích tương quan 50
4.4.2. Phân tích hồi quy 50
4.4.3. Dò tìm sự vi phạm các giả định cần thiết 53
4.5. Phân tích sự đánh giá của người lao động có trình độ đại học về quản lý
tri thức và sự thỏa mãn công việc 54
4.6. Tóm tắt 56
CHƯƠNG 5 Ý NGHĨA VÀ KẾT LUẬN 58
5.1. Giới thiệu 58
5.2. Kết luận và ý nghĩa 58
5.3. Hàm ý chính sách cho nhà quản trị doanh nghiệp 59
5.4. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO I

iii

PHỤ LỤC 1 DÀN BÀI PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH VI

C
C3
3 BẢNG PHỎNG VẤN CHÍNH THỨC XI
PHỤ LỤC 4 ĐẶC ĐIỂM MẪU KHẢO SÁT XV
PHỤ LỤC 5 PHÂN TÍCH CRONBACH’S ANPHA XVI
PHỤ LỤC 6 PHÂN TÍCH EFA XIX
PHỤ LỤC 7 PHÂN TÍCH HỒI QUY XXIII
PHỤ LỤC 8 PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN VÀ DÒ TÌM GIẢ ĐỊNH XXIV vDANH MỤC HÌNH VẼ Hình 2.1 Từ dữ liệu đến tri thức 9
Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu đề nghị 29
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu 34
Hình 4.1 Kết quả hồi quy 52
Hình 4.2 Biểu đồ điểm trung bình của thang đo quản lý tri thức và sự thỏa
mãn công việc 56

Nhưng dù ở vị trí, chức vụ, cấp bậc nào thì với những kiến thức, kỹ năng,

2

chuyên môn, những hiểu biết về thị trường, xã hội, con người, tự nhiên,… đã
được đào tạo bài bản, chuẩn tắc trong các trường đại học, thông qua quá trình
tự tìm hiểu, nghiên cứu, trao dồi thêm đã giúp cho họ có một năng lực làm
việc nhất định và đem lại hiệu quả tốt cho hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Do đó, các doanh nghiệp trong và ngoài nước đều đang rất quan tâm
đến việc tuyển chọn, thu hút thêm người lao động có trình độ đại học vào làm
việc. Trong tình hình thiếu hụt nguồn nhân lực có chất lượng như hiện nay,
cùng với sự cạnh tranh về mức lương, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến,
chế độ ưu đãi, phúc lợi… nhằm thu hút người lao động giữa các doanh nghiệp
với nhau, thì việc quan trọng hơn hết của các doanh nghiệp là giữ chân được
những người lao động hiện tại. Sự ổn định trong đội ngũ người lao động là rất
cần thiết, điều này sẽ giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian, chi
phí,… trong việc tuyển chọn, đào tạo, huấn luyện, kiểm tra… Giúp giảm thiểu
những sai sót trong công việc của những người lao động mới được tuyển do
chưa quen việc gây nên, giúp thu hút thêm người lao động mới, nâng cao
được niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp. Sự ổn định
này sẽ giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được ổn
định, hiệu quả hơn, nâng cao được uy tín, thương hiệu, tạo được sự tin cậy
cho khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Một số nghiên cứu trước đây như: Luddy (2005), Chou (2007),… đã
chỉ ra rằng sự thỏa mãn trong công việc của người lao động quyết định việc
gắn bó lâu dài của họ với doanh nghiệp. Một số nghiên cứu khác về sự thỏa

 Xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố quản lý tri thức đến sự
thỏa mãn công việc của người lao động có trình độ đại học trong các doanh
nghiệp tại Thành Phố Hồ Chí Minh.
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu là các nhân tố quản lý tri thức có ảnh hưởng đến
sự thỏa mãn công việc.

4

 Đối tượng khảo sát là người lao động có trình độ đại học đang làm việc
trong các doanh nghiệp, cỡ mẫu: 300.
 Khảo sát được thực hiện tại địa bàn Thành Phố Hồ Chí Minh.
 Thời gian thực hiện nghiên cứu: từ tháng 2/2012 đến tháng 9/2012.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài này chỉ tập trung nghiên cứu vào ảnh hưởng của quản lý tri thức
đến sự thỏa mãn công việc của người lao động có trình độ đại học, sử dụng
phương pháp nghiên cứu định lượng và được thực hiện thông qua 2 bước:
nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ:
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính và định
lượng. Các nghiên cứu sơ bộ này được thực hiện tại TP. Hồ Chí Minh nhằm
mục đích xây dựng và hoàn thiện bảng câu hỏi. Nghiên cứu định tính sơ bộ
thông qua phỏng vấn sâu 10 người lao động đang làm việc trong các doanh
nghiệp, được thực hiện với mục đích điều chỉnh và bổ sung thang đo quản lý
tri thức và sự thỏa mãn công việc cho phù hợp với đặc thù của các doanh
nghiệp tại địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Nghiên cứu định lượng sơ bộ được thực
hiện bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp 150 người lao động có trình độ đại học

lý thuyết cho nghiên cứu)
 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu (trình bày phương pháp
nghiên cứu để kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cùng giả thuyết đề ra)
 Chương 4: Kết quả nghiên cứu (trình bày phương pháp phân tích
thông tin và kết quả nghiên cứu)
 Chương 5: Ý nghĩa và kết luận (tóm tắt những kết quả chính của
nghiên cứu, những đóng góp, hàm ý của nghiên cứu cho nhà quản trị cũng
như các hạn chế của nghiên cứu để định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo).

6

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1. Giới thiệu
Chương 2 trình bày những nội dung lý thuyết làm cơ sở cho nghiên cứu
này. Chương này cũng trình bày mô hình nghiên cứu và xây dựng giả thiết.
2.2. Quản lý tri thức
2.2.1. Tri thức
Thuật ngữ “tri thức” xuất hiện từ thời Plato và Aristote và được nghiên
cứu nhiều bởi các học giả hiện đại như Machlup (1962), Locke (1689),
Drucker (1993), Nonaka (1991, 1995),… Các học giả này đã đưa ra những
vấn đề xung quanh khái niệm tri thức, nguồn vốn hay tài sản trí tuệ của doanh

chúng ta được gây ra bởi những thứ đang tồn tại ngay cả khi chúng ta không
biết những gì tạo ra các ý tưởng trong chúng ta.Ví dụ, tôi đã biết rằng có một
cái gì đó sản xuất mùi và tôi có thể ngửi thấy mùi.
Drucker (1993) định nghĩa tri thức là thông tin về thay đổi một cái gì
đó hoặc ai đó bằng cách trở thành căn cứ cho hành động, hoặc bằng cách tạo
ra một cá nhân (hoặc tổ chức) có khả năng hành động khác hay đạt hiệu quả
cao hơn.
Wiig (1996, trích trong Vũ Hồng Dân, 2007)

định nghĩa tri thức là
những cảm nhận, hiểu biết và bí quyết thực tế mà chúng ta có - là nguồn lực
cơ bản cho phép chúng ta hành động một cách thông minh.
Vũ Hồng Dân (2007) cho rằng mặc dù có nhiều khái niệm khác nhau,
nhưng các học giả đều có những đặc điểm chung khi nói về tri thức: tri thức
được hình thành từ não người, con người sử dụng tri thức để tư duy và ra các
quyết định tạo ra giá trị. Quá trình phát triển tri thức luôn gắn liền với học hỏi,
đổi mới và sáng tạo. Sẽ là hữu ích nếu phân biệt được các loại tri thức khác
nhau:

8

 Biết cái gì (know-what) là loại tri thức về sự kiện, ngày nay
càng giảm tầm quan trọng trong xã hội thông tin và sức mạnh của Internet.
 Biết tại sao (know-why) là tri thức về thế giới tự nhiên, xã hội và
suy nghĩ của con người.
 Biết ai đó (know-who) là về thế giới của các quan hệ xã hội, là tri
thức về ai biết cái gì và ai đó được những gì. Việc biết được những người cần

Nguồn: Serban và Luan (2002, trích trong Nguyễn Hữu Lam, 2007)

 Dữ liệu là một tập hợp các sự kiện, sự việc khách quan, rời rạc
được trình bày mà không có sự phán quyết hoặc không gắn với bối cảnh. Dữ
D
ữ
li
ệ
u

Số liệu hoặc sự kiện
Thông tin

Dữ liệu được đặt trong bối cảnh
Ra quy
ế
t đ
ị
nh

Hoạch định các hành động
Hiểu biết các mối quan
h
ệ

Hiểu biết các dạng mẫu, quy luật
Tri th
ứ
c


Sự phân biệt giữa tri thức hiện hữu và ẩn tàng được thể hiện qua Bảng
2.1:

11

Bảng 2.1 Sự phân biệt giữa tri thức hiện hữu và tri thức ẩn tàng
Tri thức hiện hữu
(Hồ sơ hóa)
Tri thức ẩn tàng
(Bí quyết gắn liền với con người) Đặc
tính

Dễ dàng được hệ thống hóa
Có thể lưu trữ
Có thể chuyển giao, truyền đạt
Được diễn đạt và chia sẻ một
cách dễ dàng

Mang tính cá nhân
Mang tính bối cảnh cụ thể
Khó khăn trong việc chính thức hóa

này cho một thời gian dài (Barca, 2002, trích trong Mehmet và cộng sự,

12

2008). Không chỉ có đủ tri thức là có thể thành công bởi vì tài sản có giá trị
này nên được quản lý bằng cách nào đó và điều này chỉ có thể thông qua cách
tiếp cận là quản lý tri thức.
Khái niệm “quản lý tri thức” lần đầu tiên được đề cập đến từ đầu những
năm 80. Rumizen (2002), tác giả cuốn “The complete Idiot’s guide to
Knowledge Management”, cho rằng tiến sỹ Sveiby, người Thụy Điển, là
người đầu tiên đưa ra khái niệm tài sản tri thức doanh nghiệp vào năm 1979
nhưng không được đón nhận. Và đến đầu những năm 90 thì quản lý tri thức
mới thực sự “nở rộ” như một công cụ mới trong quản lý. Stewart được xem
như là người đầu tiên viết về quản lý tri thức trên các tạp chí về doanh nghiệp
với bài viết “Brainpower” trên tạp chí kinh tế nổi tiếng “Fortune” vào năm
1991.
Hiện nay, có khá nhiều định nghĩa khác nhau về quản lý tri thức, sau
đây là một số định nghĩa được nhiều người quan tâm:
 Jarnett (1996, trích trong Nguyễn Hữu Lam, 2007) định nghĩa
quản lý tri thức là tạo ra tri thức và việc này được nối tiếp với việc thể hiện tri
thức, truyền bá và sử dụng tri thức, và sự duy trì (lưu giữ, bảo tồn) và cải biến
tri thức.
 Quintas và cộng sự (1997, trích trong Nguyễn Hữu Lam, 2007)
định nghĩa quản lý tri thức là quá trình của việc quản lý một cách cẩn trọng tri
thức để đáp ứng các nhu cầu hiện hữu, để nhận ra và khai thác những tài sản
tri thức hiện có và có thể đạt được và để phát triển những cơ hội mới.
 Brooking (1997, trích trong Nguyễn Hữu Lam, 2007) định nghĩa

 Chou và Lin (2002) định nghĩa quản lý tri thức là một quá trình
phức tạp bao gồm thu thập, lưu trữ và phổ biến lại tri thức cho tổ chức.
 Serban và Luan (2002, trích trong Nguyễn Hữu Lam, 2007) cho
rằng quản lý tri thức là quá trình có hệ thống của việc nhận dạng, thu nhận, và
chuyển tải những thông tin và tri thức mà con người có thể sử dụng để sáng
tạo, cạnh tranh và hoàn thiện.

14

 Chen (2006) định nghĩa quản lý tri thức cũng như một chiến lược
giúp biến tri thức thành hành động và chia sẻ nó theo nhiều cách khác nhau để
củng cố hoạt động tổ chức của con người bằng cách cung cấp tri thức chính
xác cho đúng người vào đúng thời điểm.
 Afiouni (2007) định nghĩa quản lý tri thức như là sự kết hợp
thống nhất giữa quản lý công nghệ chủ yếu, những quá trình và những cá
nhân.
Lý do cho những định nghĩa khác nhau về quản lý tri thức có thể là do
được nhìn nhận khác nhau tùy theo mục tiêu, phương pháp và cấu trúc của tổ
chức (Chang và Lee, 2007).
Trên cơ sở tổng kết các định nghĩa khác nhau về quản lý tri thức,
McAdam và McGreedy (1999, trích trong Nguyễn Hữu Lam, 2007) đã chỉ ra
rằng các định nghĩa về quản lý tri thức thể hiện một miền rộng lớn từ những
quan điểm có tính cơ giới (coi tri thức là tài sản) tới quan điểm thiên về định
hướng xã hội (tri thức được tạo ra trong tổ chức thông qua những quan hệ xã
hội). Các định nghĩa về quản lý tri thức thể hiện nổi bật các đặc tính sau:
 Quản lý tri thức là một lĩnh vực có liên quan chặt chẽ với lý luận
và thực tiễn, và là một lĩnh vực mang tính đa ngành đa lĩnh vực;

học tập và năng lực cơ bản thành lợi thế cạnh tranh (Adams và Lamont, 2003,
trích trong Mehmet và cộng sự, 2008). Trong khi Liebowitz (2004) xem quản
lý tri thức như một chiến lược trong sự phát triển nguồn nhân lực của tổ chức,
Marques và Simon (2006) lại xem xét quản lý tri thức của tổ chức mang lại sự
khác biệt quan trọng trong chiến lược và các ứng dụng quản lý truyền thống.
Mục tiêu cơ bản của quản lý tri thức là để tìm thấy những tri thức và
chuyển đổi nó thành một quá trình có thể giải quyết các vấn đề hoặc mang lại
lợi ích cho tổ chức (Lee và Chen, 2005). Trong số các mục tiêu khác là gia
tăng trình độ của tổ chức và cung cấp sự bền vững cho các sáng kiến. Điều
quan trọng ở đây là để kết hợp toàn bộ sự quản lý tri thức với mục tiêu cơ bản
(Wiig, 2002).

16

Đối với một hệ thống quản lý tri thức có hiệu quả, các mục tiêu của tổ
chức và người lao động phải được tuân thủ (Meilich, 2005, trích trong
Mehmet và cộng sự, 2008). Việc quản lý của hệ thống quản lý tri thức đòi hỏi
sự tích hợp liên tục của quản lý tri thức về phương pháp và lý thuyết (Gloet,
2003, trích trong Mehmet và cộng sự, 2008). Để vượt trội trong hệ thống quản
lý tri thức, nó nên được biểu hiện cân đối với một chiến lược nhằm mục tiêu
đa chiều (Lettieri và cộng sự, 2004, trích trong Mehmet và cộng sự, 2008).
Hơn nữa, hệ thống quản lý tri thức rất hữu ích trong việc tìm hiểu sự phức tạp
của nguồn nhân lực, mạng lưới kỹ thuật và xã hội là nguồn tiếp cận tri thức và
được sử dụng như là một lợi thế cạnh tranh (Davenport và cộng sự, 1998,
trích trong Mehmet và cộng sự, 2008).
Để có thể thành công trong quản lý tri thức, Ghosh và Scott (2007)
phân chia các yếu tố thành công quan trọng vào hai nhóm như năng lực cơ sở