TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ
***
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài:
CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN
THÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM (VNPT)
Sinh viên thực hiện : Hoàng Phƣơng
Ngân
Lớp
Khóa
: Anh 4
: 44
Giáo viên hƣớng dẫn : ThS. Bùi Liên Hà
Hà Nội, tháng 5 năm 2009
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN
XUẤT KINH DOANH 4
I. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC 4
1. KHÁI NIỆM CHUNG 4
2. CÁC CẤP CHIẾN LƢỢC 5
3. SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC TRONG DOANH
NGHIỆP 12
4. QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC 13
II. CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH
DOANH 19
1. KHÁI NIỆM 19

II. CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG CỦA VNPT 57
1. CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA LIÊN KẾT 58
2. CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA KHÔNG LIÊN KẾT 64
CHƢƠNG III:
MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƢỢC ĐA
DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI VNPT 70
I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CÒN TỒN TẠI TRONG QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN
CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA CỦA VNPT 70
1. MỐI LIÊN KẾT NGANG GIỮA CÁC ĐƠN VỊ CÒN YẾU 70
2. ĐỘI NGŨ CHUYÊN GIA TRÌNH ĐỘ CAO VỀ NHIỀU LĨNH VỰC CÒN
THIẾU, CHƢA ĐÁP ỨNG ĐƢỢC VỚI TỐC ĐỘ PHÁT TRIỂN CỦA TẬP
ĐOÀN 71
3. VẪN TỒN TẠI MỘT SỐ BẤT CẬP VÀ TIÊU CỰC TRONG QUÁ
TRÌNH HOẠT ĐỘNG. 72
4. VIỆC CHUYỂN ĐỔI CÔNG TY DỊCH VỤ TIẾT KIỆM BƢU ĐIỆN
THÀNH NGÂN HÀNG GẶP PHẢI NHIỀU KHÓ KHĂN 73
II. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VÀ CÁC
XU HƢỚNG TRONG MÔI TRƢỜNG QUỐC TẾ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
DỊCH VỤ BƢU CHÍNH - VIỄN THÔNG 74
1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN TRONG “CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM NĂM 2010 VÀ HƢỚNG TỚI
NĂM 2020” CỦA BỘ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG 75
2. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM
NĂM 2010 VÀ HƢỚNG TỚI NĂM 2020 CỦA VNPT 75
3. CÁC XU HƢỚNG TRONG MÔI TRƢỜNG QUỐC TẾ ẢNH HƢỞNG
ĐẾN DỊCH VỤ BƢU CHÍNH - VIỄN THÔNG 76
III. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ĐỐI VỚI VNPT 77
1. THỰC HIỆN ĐA DẠNG HÓA MỘT CÁCH CÓ TRỌNG TÂM VÀ BÀI
BẢN, DỰA TRÊN GIÁ TRỊ CỐT LÕI CỦA DOANH NGHIỆP 77
2. THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ỔN ĐỊNH VÀ SUY GIẢM TẠI MỘT SỐ

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ 97
PHỤ LỤC 98
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thíết của đề tài
Cùng với việc chính thức trở thành thành viên của Tổ chức Thƣơng mại thế giới
(WTO), Việt Nam đã và đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế quốc tế. Môi
trƣờng kinh doanh liên tục thay đổi khiến cho vai trò của việc đƣa ra định hƣớng
phát triển cho doanh nghiệp càng trở nên quan trọng. Một chiến lƣợc phát triển
đúng đắn, phù hợp với nội lực của doanh nghiệp và xu thế của môi trƣờng kinh
doanh sẽ có tính quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp đó và ngƣợc lại.
Và trong quá trình phát triển của các doanh nghiệp trên thế giới, đặc biệt là các
doanh nghiệp lớn, chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động đã trở thành một trong những
phƣơng thức giúp doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trƣờng, mở rộng sản xuất và nâng
cao năng lực cạnh tranh của mình.
Tại Việt Nam, cùng với sự phát triển và hội nhập của đất nƣớc, các doanh
nghiệp, nhất là các Tập đoàn kinh tế Nhà Nƣớc đã sử dụng chiến lƣợc đa dạng hóa
hoạt động nhƣ một kim chỉ nam trong các chiến lƣợc phát triển của mình. Từ một
hoạt động kinh doanh chính ban đầu, các Tập đoàn đã từng bƣớc thực hiện chiến
lƣợc đa dạng hóa liên kết hoặc không liên kết, mở rộng sang kinh doanh sang những
lĩnh vực hoàn toàn mới, tạo ra vị thế vững chắc cho doanh nghiệp.
Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Quốc gia Việt Nam (VNPT) hiện là một trong
những tập đoàn kinh tế Nhà Nƣớc lớn nhất của Việt Nam, có vai trò trụ cột trong
nền kinh tế mà cụ thể hơn là trên lĩnh vực Bƣu chính Viễn thông – Công nghệ thông
tin. Sau khi chuyển đổi thành Tập đoàn vào năm 2006, VNPT luôn là doanh nghiệp
dẫn đầu thị trƣờng Bƣu chính Viễn thông cả về năng lực mạng lƣới, thị phần lẫn
doanh thu, lợi nhuận. Bên cạnh đó, thông qua chiến lƣợc đa dạng hóa, Tập đoàn
cũng đã mở rộng phạm vi hoạt động của mình sang lĩnh vực tài chính ngân hàng,
cho thuê văn phòng, bất động sản, quảng cáo,… và đều thu đƣợc những thành công
nhất định.
Tuy vậy, vấn đề đặt ra hiện nay đối vói VNPT là làm nhƣ thế nào để có thể duy

Chương III: Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược đa dạng hóa hoạt
động sản xuất kinh doanh tại VNPT
2
Ngoài những lý do chọn đề tài trên, ngƣời viết còn mong muốn qua khoá
luận này có thể nghiên cứu và đóng góp ý kiến của bản thân về một vấn đề đang
đƣợc rất nhiều các doanh nghiệp quan tâm. Tuy nhiên, do trình độ có hạn của một
sinh viên, khoá luận này không tránh khỏi còn nhiều khiếm khuyết. Rất mong các
thầy cô và mọi ngƣời đóng góp ý kiến giúp ngƣời viết có thể hoàn thiện nghiên cứu
của mình.
Em xin chân thành cảm ơn ThS. Bùi Liên Hà và cô Nguyễn Mai Anh – cán
bộ phòng Tổ chức tại Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam đã giúp đỡ em
hoàn thành khoá luận này!
3
CHƢƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG
SẢN XUẤT KINH DOANH
I. Tổng quan về chiến lƣợc
1. Khái niệm chung
Thuật ngữ chiến lƣợc có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp xuất phát từ “strategos”
và đƣợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn
đƣợc đƣa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phƣơng có thể làm và cái gì đối phƣơng
không thể làm. Thông thƣờng chiến lƣợc đƣợc hiểu là kế hoạch và nghệ thuật chỉ
huy quân sự.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực
khác nhau. Trong lĩnh vực kinh doanh,cũng có nhiều cách tiếp cận và định nghĩa
khác nhau về chiến lƣợc:
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xem nhƣ tổng thể
dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Năm 1962, Chandler, một
trong những nhà khởi xƣớng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lƣợc, định
nghĩa: Chiến lƣợc là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh

Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung là các chiến lƣợc chủ đạo đặt trọng tâm vào
việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trƣờng hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố
nào. Chiến lƣợc giúp cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp đơn ngành
tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng nội bộ và khai thác triệt để các cơ hội thị
trƣờng bên ngoài. Vì thế, các doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc thƣờng có xu
hƣớng phát triển trong nội bộ thay vì mua lại các doanh nghiệp cùng ngành khác.
Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung thƣờng đƣợc chia làm 3 loại:
Johnson, G., Scholes, K. (1999), Exploring Corporation Strategy, 5th Ed, Prentice Hall Europe.
5
- Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: Là chiến lƣợc tìm cách làm tăng thị phần
cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trƣờng hiện có bằng các nỗ lực
mạnh mẽ trong công tác Marketing.
- Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: Là chiến lƣợc tìm cách tăng trƣởng bằng con
đƣờng thâm nhập vào các thị trƣờng mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh
nghiệp đang sản xuất hay cung ứng.
- Chiến lƣợc phát triển sản phẩm mới: Là chiến lƣợc tìm cách tăng trƣởng
thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trƣờng
mà doanh nghiệp đạng hoạt động.
2.1.2. Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng hội nhập
a. Chiến lƣợc đa dạng hoá kiểu hội nhập dọc
Chiến lƣợc hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào cho chính
mình (Hội nhập về phía sau, hay ngƣợc chiều) hoặc phát tán các đầu ra của chính
mình (hội nhập về trƣớc hay xuôi chiều).
(Nguồn: Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, ĐH
Kinh tế quốc dân, 2002)
Chiến lƣợc hội nhập dọc thích hợp khi xuất hiện cơ hội phù hợp với mục tiêu
kinh doanh của doanh nghiệp, tăng cƣờng vị trí trong công việc kinh doanh chính và
cho phép khai thác đầy đủ hơn các tiềm năng của doanh nghiệp. Có thể phân biệt
các loại chiến lƣợc hội nhập dọc theo nhiều tiêu thức khác nhau.
6

Chiến lƣợc đa dạng hóa là việc doanh nghiệp mở rộng lĩnh vực kinh doanh của
mình sang các lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác. Có nhiều lý do để doanh nghiệp
theo đuổi chiến lƣợc đa dạng hóa nhƣng nhìn chung chiến lƣợc đa dạng hóa thƣờng
hƣớng tới mục tiêu gia tăng giá trị.
Chiến lƣợc đa dạng hóa thƣờng đƣợc phân biệt thành ba hình thức:
- Đa dạng hóa chiều ngang là chiến lƣợc tăng trƣởng bằng cách hƣớng vào thị
trƣờng hiện tại với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến
các sản phẩm hiện tại.
- Đa dạng hóa đồng tâm còn gọi là đa dạng hóa liên kết. Ở đây, các hoạt động
sản xuất mới phát triển vẫn liên quan đến các hoạt động sản xuất chính của công ty
về khách hàng, công nghệ, phân phối, quản lý và nhãn hiệu.
- Đa dạng hóa không liên kết đƣợc áp dụng đối với các doanh nghiệp chuyên
môn quá hẹp, sự phát triển của các hoạt động mới chỉ có thể đƣợc thể hiện bên
ngoài hoạt động trƣớc đây. Nói cách khác, đa dạng hóa không liên kết là đa dạng
hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới mà chúng không có quan hệ gì với lĩnh vực
kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc đa dạng hóa thích hợp đối với các doanh nghiệp không thể đạt đƣợc
mục tiêu tăng trƣởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm và thị trƣờng hiện
đang kinh doanh.
2.1.4. Chiến lƣợc phục vụ mục tiêu ổn định
Doanh nghiệp sẽ theo đuổi chiến lƣợc phục vụ mục tiêu ổn định khi họ cho
rằng hoạt động của công ty là thỏa đáng và môi trƣờng có vẻ ổn định và không thay
đổi. Khi thực hiện chiến lƣợc này, doanh nghiệp sẽ không có những thay đổi đáng
kể trong hoạt động. Họ sẽ tiếp tục hoạt động kinh doanh trên các lĩnh vực đang có
và duy trì tình trạng hoạt động hiện tại.
8
2.1.5. Chiến lƣợc suy giảm
Chiến lƣợc này thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp để tăng cƣờng hiệu quả
sau một thời gian tăng trƣởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trƣởng
dài hạn, và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác

Chiến lƣợc chi phí thấp là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất
ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh
tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp
và chiếm đƣợc thị phần lớn.
Chiến lƣợc này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng
giảm chi phí trong quá trình hoạt động. Sử dụng chiến lƣợc này cho phép doanh
nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hóa và dịch vụ với
giá thành thấp hơn.
2.2.2 Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm
Mục tiêu của chiến lƣợc khác biệt hóa là để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp bằng cách tạo ra các sản phẩm (hàng hoá hay dịch vụ) mà đƣợc khách
hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Đặc tính khác biệt của
sản phẩm có thể là: chất lƣợng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm
theo sản phẩm,… Doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc khác biệt hóa sẽ tìm cách thoả
mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm
với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức trung bình
ngành). Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là
việc giảm chi phí nhƣ trong các doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc chi phí thấm) cho
phép những doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc khác biệt hóa làm tốt hơn các đối thủ
cạnh tranh của nó và giành đƣợc lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Mức giá tăng
thêm của doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc này thƣờng cao hơn mức giá mà doanh
nghiệp sử dụng chiến lƣợc chi phí thấp đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều
C. A. De Kluyver (2000), Strategic Thinking, Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, trang 7
10
đó bởi họ tin vào chất lƣợng đƣợc khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phân
biệt. Do đó, sản phẩm đƣợc định giá trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trƣờng còn
chịu đựng đƣợc.
Tuy nhiên, chiến lƣợc khác biệt hóa, đặc biệt là khác biệt hóa lên trên, đòi hỏi
doanh nghiệp cần phải đầu tƣ một nguồn lực tài chính rất lớn. Bên cạnh đó, nguy cơ
lớn nhất của chiến lƣợc khác biệt hóa là khả năng bắt chƣớc nhanh chóng các đặc

giải pháp chiến lƣợc tƣơng đối trọn vẹn trong một lĩnh vực hoạt động chức năng cụ
thể. Mặt khác, các bộ phận chiến lƣợc chức năng lại vừa phải có quan hệ chặt chẽ
với nhau. Chỉ trên cơ sở phối hợp tốt nhất các chiến lƣợc chức năng với nhau thì
doanh nghiệp mới có thể khai thác hết tiềm năng của mình vào đúng những thời
điểm xuất hiện cơ hội hoặc cần giảm bớt những đe dọa, thách thức. Đảm bảo sự
phối hợp tốt nhất của các lĩnh vực hoạt động luôn là vấn đề khó khăn nhất và cũng
chính vì thế mới đòi hỏi các nhà quản trị hoạch định chiến lƣợc phải tập trung giải
quyết và xử lý ngay từ khâu hoạch định. Trong mỗi thời kỳ chiến lƣợc, để đảm bảo
các điều kiện thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lƣợc, doanh nghiệp phải hoạch định
nhiều chiến lƣợc chức năng với nhau nhƣ chiến lƣợc Marketing, chiến lƣợc nguồn
nhân lực, chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc mua
sắm và dự trữ…
3. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp
Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hƣớng
đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh có thể coi nhƣ kim chỉ nam dẫn
đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng.
Trƣớc hết, chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tạo dựng đƣợc lợi thế
cạnh tranh trên thị trƣờng: Nó giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội cũng nhƣ
đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp nhƣ một lợi thế cạnh tranh. Ngoài những yếu tố cạnh tranh nhƣ: giá
12
cả, chất lƣợng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lƣợc
kinh doanh nhƣ một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.
Thứ hai, chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động
của mình trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh
doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên
ngoài và bên trong. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ
động để thích ứng với những biến động của thị trƣờng, đồng thời còn đảm bảo cho

chiến lƣợc. Việc phân tích môi trƣờng kinh doanh là một yêu cầu không thể thiếu
trong công tác xây dựng chiến lƣợc vì hệ thống các yếu tố môi trƣờng kinh doanh
của doanh nghiệp là một khái niệm vô cùng rộng lớn, phức tạp và phong phú, nó
bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hƣởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và
đƣợc chia ra làm hai môi trƣờng là môi trƣờng kinh doanh bên trong và môi trƣờng
kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp:
4.2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
Môi trƣờng bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp tiềm ẩn nhiều cơ hội và
nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau. Sự
biến động của các yếu tố nằy nằm ngoài tâm kiểm soát của doanh nghiệp. Thông
qua việc phân tích môi trƣờng bên ngoài, doanh nghiệp không những các định và
hiểu rõ các yếu tố của môi trƣờng kinh doanh, sự ảnh hƣởng của những yếu tố đó
tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà còn giúp cho doanh nghiệp phán
đoán đƣợc xu thế vận động và phát triển của các yếu tố này trong tƣơng lai. Nhờ đó
doanh nghiệp có thể tận dụng những cơ hội, đồng thời giảm thiểu những ảnh hƣởng
của các mối đe dọa tiềm năng. Đây chính là cơ sở để doanh nghiệp lựa chọn cho
mình một chiến lƣợc kinh doanh phù hợp.
14
Việc phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài sẽ đƣợc tiến hành ở hai cấp
độ: Môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng ngành.
Phân tích môi trƣờng vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ mô, xã hội,
chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể tác động tới hoạt động của doanh
nghiệp. Tùy vào đặc điểm của từng doanh nghiệp mà các tác tác động vĩ mô khác
nhau về mức độ và tính chất tác động. Trong nhiều trƣờng hợp, một yếu tố tác động
tạo nguy cơ cho doanh nghiệp này nhƣng lại là cơ hội cho doanh nghiệp khác và
ngƣợc lại.
Việc phân tích môi trƣờng ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong
ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tranh
chính, cũng nhƣ các giai đoạn phát triển ngành nhằm nhận thức đƣợc năm áp lực
cạnh tranh hiện tại và tƣơng lai đang đe dọa doanh nghiệp bao gồm: 1) Áp lực cạnh

nghiệp.
4.3. Lựa chọn phương án chiến lược
Lựa chọn chiến lƣợc là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch định
chiến lƣợc kinh doanh. Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lƣợc là việc trên cơ
sở hệ thống mục tiêu đã xác định sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành các
chiến lƣợc giải pháp. Mục tiêu của viêc lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc chính là
việc thiết lập nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lƣợc thay thế, lựa chọn ra
trong số các chiến lƣợc để có đƣợc một vài chiến lƣợc cho doanh nghiệp theo đuổi.
Trong quá trình xây dựng chiến lƣợc, các nhà quản trị phải tiến hành phân tích các
yếu tố, các ƣu điểm cũng nhƣ nhƣợc điểm của mỗi chiến lƣợc. Việc phân tích chiến
lƣợc và lựa chọn nhằm định ra những bƣớc, hành động mà qua đó có thể giúp cho
doanh nghiệp đạt tới các mục tiêu đã đề ra. Chiến lƣợc hiện tại của các doanh
nghiệp, các mục tiêu và sứ mạng, kết hợp với đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên
trong, đƣa ra cơ sở cho việc đánh giá và lập ra các chiến lƣợc hỗ trợ. Các chiến lƣợc
hỗ trợ sẽ đề ra những bƣớc tiến triển để đƣa doanh nghiệp từ vị trí hiện tại đạt tới
16
một vị trí mong muốn trong tƣơng lai. Và các chiến lƣợc hỗ trợ này đƣợc xuất phát
từ sứ mạng, mục tiêu, các đánh giá bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, nó đƣợc
xây dựng, đƣợc hình thành dựa trên những chiến lƣợc tốt trong quá khứ.
Quy trình lựa chọn chiến lƣợc gồm bốn bƣớc: Đầu tiên, các nhà quản trị phải
nhận biết chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp. Mục đích của bƣớc này là xác định
vị trí hiện tại của doanh nghiệp cũng nhƣ làm rõ chiến lƣợc doanh nghiệp đang theo
đuổi. Nhận biết chiến lƣợc hiện tại chính xác là cơ sở để khẳng định lại chiến lƣợc
đã có cũng nhƣ lựa chọn chiến lƣợc mới. Thứ hai, doanh nghiệp phải tiến hành phân
tích danh mục vốn đầu tƣ. Đây là bƣớc doanh nghiệp sử dụng mô hình thích hợp để
đánh giá xem hoạt động đầu tƣ vào đơn vị kinh doanh chiến lƣợc nào ở thị trƣờng
nào, bộ phận nào đem lại cho doanh nghiệp những lợi thế hay bất lợi gì. Thứ ba,
doanh nghiệp tiến hành lựa chọn chiến lƣợc dựa trên cơ sở các mục tiêu chiến lƣợc
đã lựa chọn. Cuối cùng, các nhà quản trị phải đánh giá chiến lƣợc đã lựa chọn. Việc
đánh giá chiến lƣợc đã lựa chọn đảm bảo chiến lƣợc hoạch định là có cơ sở khoa

- Thực hiện những điều chỉnh cần thiết;
Hoạt động kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc là hoạt động không thể
thiếu do sự biến động của môi trƣờng kinh doanh mà doanh nghiệp hoạt động trong
đó. Muốn làm đƣợc công việc này một cách có hiệu quả, các nhà quản trị sẽ phải sử
dụng các kỹ thuật kiểm tra, đánh giá thích hợp với từng đối tƣợng để trên cơ sở đó
quyết định việc điều chỉnh chiến lƣợc, chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc
quyết định không cần điều chỉnh chúng. Quá trình quản trị chiến lƣợc có kết quả
cuối cùng là các quyết định, mà chúng đem lại những ảnh hƣởng lâu dài và mạnh
mẽ đối với doanh nghiệp. Một vài lỗi nhỏ trong chiến lƣợc có thể nảy sinh, cản trở
việc thực hiện hoặc khiến cho vấn đề thực hiện trở nên vô cùng khó khăn. Vì thế,
hầu hết các nhà chiến lƣợc đều cho rằng đánh giá chiến lƣợc là vấn đề sống còn đối
với sự sống của một doanh nghiệp, những đánh giá đúng lúc có thể giúp báo động
18
những nhà quản trị về những vấn đề kể cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chƣa
trở nên quá nghiêm trọng.
II. Chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh
1. Khái niệm
Chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động là một hình thức chiến lƣợc nằm trong chiến
lƣợc đa dạng hóa nói chung. Ở đây, chúng ta cần phân biệt giữa chiến lƣợc đa dạng
hóa và đa dạng hóa sản phẩm. Đa dạng hóa sản phẩm là việc đa dạng hóa các sản
phẩm trong một ngành kinh doanh nhất định, trong khi đó, chiến lƣợc đa dạng hóa
là sự đa dạng hóa các lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Vì vậy, bên cạnh những đặc
điểm cơ bản của chiến lƣợc đa dạng hóa, chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động cũng có
những nét riêng so với các chiến lƣợc đa dạng hóa về sản phẩm, chiến lƣợc đa dạng
hóa phân đoạn thị trƣờng… Hiện nay, chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động là một
trong những chiến lƣợc đƣợc sử dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp trên thế giới và
là kim chỉ nam trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp đa ngành
Việt Nam.
Từ trƣớc đến nay, khái niệm cụ thể về chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động ít
đƣợc đề cập đến hoặc có nhiều cách diễn đạt khác nhau. Mặc dù vậy, các quan điểm

thông qua việc phân bổ hợp lý và hiệu quả các nguồn lực tài chính dựa trên các hoạt
động đầu tƣ bên trong và ngoài doanh nghiệp.
2.3 So sánh giữa chiến lược đa dạng hóa liên kết và không liên kết
Một vấn đề quan trọng mà công ty phải giải quyết là đa dạng hoá vào một lĩnh
vực kinh doanh hoàn toàn mới hay các đơn vị kinh doanh có liên quan với các đơn
vị kinh doanh hiện có bởi tính tƣơng đồng của chuỗi giá trị. Có sự khác biệt giữa đa
dạng hoá liên kết và không liên kết. Nhƣ đã đề cập ở trên, công ty đa dạng hoá liên
20
kết có thể tạo giá trị bởi việc chia sẻ các nguồn lực và chuyển giao các năng lực
giữa những đơn vị kinh doanh. Nó có thể thực hiện trong một vài quá trình tái cấu
trúc. Ngƣợc lại, vì không có tính tƣơng đồng giữa chuỗi giá trị của các hoạt động
kinh doanh không liên quan, một công ty đa dạng hoá không liên kết không thể tạo
giá trị bằng cách chia sẻ các nguồn lực hay chuyển giao năng lực. Đa dạng hoá
không liên kết có thể tạo giá trị chỉ bởi việc theo đuổi một chiến lƣợc mua lại và tái
cấu trúc. Trong so sánh với đa dạng hoá không liên kết, đa dạng hoá liên kết có
nhiều cách tạo giá trị hơn, nên dƣờng chiến lƣợc này thƣờng đƣợc ƣu tiên hơn. Hơn
nữa, với đa dạng hoá liên kết, các công ty đang dịch chuyển vào những lĩnh vực mà
các nhà quản trị của họ có ít nhiều sự hiểu biết, nên chiến lƣợc này cũng thƣờng
đƣợc xem là ít rủi ro hơn.
Thực tế cho thấy các công ty đa dạng hoá liên kết thƣờng có mức sinh lợi biên
cao hơn so với các công ty đa dạng hoá không liên kết do sự khác nhau của chi phí
quản lý phát sinh do số lƣợng các đơn vị kinh doanh trong danh mục của công ty và
phạm vi kết hợp cần thiết giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau để thực hiện giá trị
từ chiến lƣợc đa dạng hoá. Một công ty đa dạng hoá không liên kết không nhất thiết
phải phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh, nhƣ vậy nó chỉ phải đối phó với chi phí
quản lý phát sinh từ số lƣợng các đơn vị kinh doanh trong danh mục. Ngƣợc lại,
trong công ty đa dạng hoá liên kết cần phải đạt đƣợc sự phối hợp giữa các đơn vị
kinh doanh khi nó thực hiện giá trị thông qua chia sẻ nguồn lực và chuyển giao các
kỹ năng. Do đó, các công ty đa dạng hoá liên kết phải đối phó với chi phí phát sinh
cả từ số các đơn vị trong danh mục và sự kết hợp các đơn vị. Nhƣ vậy, mặc dù đúng