PHẦN A: TỔNG QUAN VỀ TOYOTA
I. Giới thiệu về Toyota
• Tên công ty: Toyota Motor Coporation (tên viết tắt: TMC; Tên trong
tiếng Nhật: Toyota Jidosha Kabushiki-gaisha).
• Loại hình: Công ty cổ phần
• Lĩnh vực: Ô tô, Rô-bốt, Dịch vụ tài chính và Công nghệ sinh học.
• Ngày thành lập: 28/08/1937
• Người sáng lập: Kiichiro Toyoda
• Trụ sở:
Trụ sở chính: 1 Toyota-Cho, Toyota, Nhật Bản.
Trụ sở tại Tokyo: 1-4-18 Koraku, Bunkyo-ku, Tokyo, Nhật Bản
Trụ sở tại Nagoya: 4-7-1 Meieki, Nakamura-ku, Nagoya, Aichi
Prefecture, Nhật Bản
• Thành viên chủ chốt:
Fujio Cho: Chủ tịch Hội đồng quản trị, kiêm giám đốc đại diện
Katsuhiro Nakagawa, Kazuo Okamoto: Phó chủ tịch Hội đồng quản trị
kiêm giám đốc đại diện.
Akio Toyoda: Tổng giám đốc kiêm giám đốc đại diện
• Vốn điều lệ: 397,05 tỉ Yên (tính tới 31/03/2010)
• Tổng số nhân viên làm việc: 320.579 người (tính tới 31/03/2010)
• Logo:
Các thông tin trên được trích từ website chính thức của Toyota:
www.toyota.co.jp
Trang 1
II. Lịch sử hình thành của Toyota
1. Thời kỳ đầu
Công ty Toyota Motor được thành lập vào tháng 9 năm 1933, dưới hình
thức là một bộ phận của Toyoda Automatic Loom, chuyên sản xuất ô tô, dưới
sự điều hành của con trai Kiichiro, người sáng lập Toyoda. Không lâu sau đó,
vào năm 1934, bộ phận này đã sản xuất ra động cơ loại A đầu tiên, động cơ
này sau đó được sử dụng để sản xuất mẫu xe hơi A1 vào tháng 5/1935 và

và tiết kiệm nhiên liệu. Những nhà sản xuất xe hơi Mỹ xem dòng xe hơi nhỏ
như một sản phẩm “để thâm nhập thị trường” và những loại xe nhỏ này được
sản xuất với chất lượng không cao để giữ giá thành xe ở mức thấp. Tuy nhiên
người tiêu dùng Nhật, với truyển thống lâu dài của họ, có nhu cầu sử dụng
loại xe nhỏ tiết kiệm nhiên liệu được sản xuất với chất lượng cao. Chính vì
điều đó, những công ty như Toyota , Honda và Nissan đã thành lập và phát
triển mạnh mẽ thương hiệu của mình ở Bắc Mỹ vào những năm 70.
Năm 1982, Toyota Motor và công ty chuyên bán hàng của Toyota sáp
nhập thành tổng công ty Toyota Motor. Hai năm sau đó, Toyota liên kết với
Nummi- một nhà sản xuất ô tô mới. Cuối những năm 80, Toyota cho ra đời
những dòng xe mới, tiêu biểu là dòng xe hạng sang Lexus vào năm 1989.
Những năm 90, Toyota bắt đầu đa dạng những dòng xe của mình với
những loại xe lớn và xe hạng sang, bao gồm: dòng T100 (sau này được biết
đến với tên Toyota Tundra), những dòng khác của SUVs, phiên bản thể thao
của Camry, với tên gọi Camry Solara, và dòng Scion, dòng xe thuận tiên,
mang tính thể thao, hướng tới những người trẻ. Toyota cũng đã trở thành nhà
sản xuất loại xe sử dụng hai loại nhiên liệu (hybrid) hàng đầu thế giới vào
năm 1997.
Sự thành công của đội ngũ làm việc ở châu Âu đã giúp Toyota phát triển
rộng rãi ở châu lục này, TMME (Toyta Motor Europe Marketing &
Engineering) được thành lập phát triển hơn nữa thị trường châu Âu. Hai năm
sau đó, Toyota thành lập TMUK ở Anh, thương hiệu Toyota trở nên nổi tiếng.
Năm 1999, Toyota quyết định niêm yết trên thị trường chứng khoán ở New
York và London.
Trang 3
Vào năm 2001, Quỹ ủy thác Toyo và ngân hàng của Toyota sáp nhập
thành UFJ (United Financials of Japan), sau đó đã bị buộc phải phá sản do
khoản nợ xấu cho nhóm tội phạmYakuza. UFJ trở thành doanh nghiệp có tổn
thất cho vay lớn nhất thế giới. Vaod thời điểm đó, UFJ là cổ đông lớn nhất
của Toyota. Sau cuộc khủng hoàng tài chính ở Nhậ, UFI được sáp nhập một

Các số liệu trên được trích từ:
http://money.cnn.com/magazines/fortune/global500
Trang 6
Bảng xếp hạng về doanh thu
trong ngành sản xuất ô tô
(2009).
PHẦN B: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA TOYOTA
Đối với các công ty trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên
thị trường toàn thế giới như hiện nay, việc thực hiện các chiến lược kinh doanh
quốc tế không còn là một chọn lựa mà là một điều tất yếu. Thực hiện chiến lược
kinh doanh quốc tế là nhằm đề khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh của công
ty. Và cũng không là ngoại lệ, từ năm 1896 Toyota đã bước những bước đi đầu tiên
trên con đường vươn ra tầm thế giới. Từ đó đến nay, Toyota đã liên tiếp gặt hái
những thành công và đã vượt qua General Motors để trở thành hãng sản xuất ôtô
lớn nhất thế giới với thị phần chiếm lĩnh gần 17% thị phần thế giới
I. Khái niệm:
1. Multi-domestic strategy:
Trụ sở giao quyền tự chủ đáng kể cho từng quản lý đất nước để hoạt động
độc lập và theo đuổi sự đáp ứng của địa phương.
Với chiến lược này, các nhà quản lý đã nhận ra tầm quan trọng của sự khác
biệt giữa các thị trường quốc gia. Kết quả là, các công ty con được phép thay đổi
sản phẩm và tiến hành các hoạt động quản lý trên từng quốc gia. Quản lý ở mỗi
quốc gia thường là các nhà kinh doanh các cá nhân có tính độc lập cao trong hoạt
động, thông thường họ là nhân dân của chính nuớc sở tại. Họ thường hoạt động
độc lập và có ít khuyến khích để chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm với các nhà
quản lý ở nơi khác.
Trong khi đó, sản phẩm và dịch vụ dần thích nghi cho phù hợp với nhu cầu
riêng của mỗi nước.
Điểm mạnh của chiến lược này
Hàng hóa sản xuất ngay tại nước tiêu thụ và các sản phẩm có thể được

Đứng trên một khía cạnh khác, chiến lược toàn cầu đặt ra câu hỏi tại sao
không làm 'cùng một điều, cùng một cách, ở khắp mọi nơi? ". Nó ủng hộ việc
phối hợp tập trung hơn và tăng cường hơn việc kiểm soát, với nhiều sản phẩm
hoặc với triết lý quản lý kinh doanh áp dụng và chia sẻ trên toàn thế giới.
Trang 8
Các hoạt động như R & D và sản xuất được tập trung tại trụ sở chính, và
quản lý có xu hướng để xem thế giới như một trong những thị trường lớn.
Điểm mạnh của chiến lược này
Chiến lược toàn cầu cung cấp cho hội đồng quản lý khả năng lớn hơn để
đáp ứng các cơ hội trên toàn thế giới. Tăng cường khả năng học tập xuyên quốc
gia và việc trao đổi thông tin qua lại giữa các công ty con.
Tạo ra nền kinh tế của quy mô, đạt được những kết quả đáng kể trong việc
giảm chi phí hoạt động.
Hơn thế nữa, phần nào cũng có thể góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm
và quy trình - chủ yếu là do đơn giản hóa sản xuất và các quá trình khác. Sản
phẩm chất lượng cao thúc đẩy sự công nhận thương hiệu toàn cầu và gia tăng sự
yêu thích của khách hàng cũng như gia tăng hiệu quả chương trình tiếp thị quốc
tế.
Giới hạn của chiến lược:
Đó là khó khăn cho quản lý, đặc biệt là trong các tổ chức có sự tập trung
cao độ, phối hợp chặt chẽ các hoạt động của một số lượng lớn phân tán rộng rãi
các hoạt động quốc tế.
Công ty phải duy trì thông tin liên lạc liên tục giữa các trụ sở và các công
ty con, cũng như giữa các công ty con.
Trong những hoàn cảnh cạnh tranh khốc liệt hơn, chiến lược toàn cầu sẽ
thiếu linh hoạt trong việc đáp ứng các nhu cầu của địa phương.
Quản lý địa phương đang bị tước quyền tự chủ đối với hoạt động quốc gia
của họ có thể trở nên giảm thiểu lòng trung thành, và đánh mất tinh thần kinh
doanh của họ.
3. Transnational strategy

cạnh tranh của mình, trên cơ sở toàn cầu tích hợp.
Trang 10
Về lâu dài, hầu như tất cả các công ty thấy rằng họ cần phải bao gồm một
số yếu tố quyết định địa phương làm bởi vì mỗi nước có những đặc trưng mang
phong cách riêng. Rất ít người ở Nhật Bản muốn mua một máy tính bao gồm
một bàn phím hoàn toàn là tiếng Anh. Ngay cả Coca-Cola, thành phần của nó
cũng có những sự thay đổi tại các thị trường khác nhau. Trong khi người tiêu
dùng ở Mỹ muốn có Coca-Cola ngọt hơn, thì người Trung Quốc lại muốn ít
đường.
II. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Toyota:
1. Những cái nhìn khái quát v ề việc phát triển các chiến lược đã từng được sử
dụng bởi Toyota:
 Giai đoạn 1:
Diễn ra trong 50 năm đầu của Toyota trong ngành công nghiệp xe hơi và
chỉ có một cơ sở sản xuất tại Nhật. Đến năm 1985, hoạt động sản xuất ở nước
ngoài của Toyota chỉ chiếm chưa tới 5% tổng số. Con số này lên đến gần 15%
vào năm 1990, gần 30% vào năm 1995, và 46% vào năm 2006 – một sự thay
đổi cơ bản dẫn đến việc chuyển chú trọng vào khu vực.
Đây là giai đoạn khởi đầu của việc phát triển ra thế giới. Năm 1958,
Toyota bắt đầu bán các sản phẩm được thiết kế và sản xuất tại Nhật của mình
đến thị trường Mỹ với việc xuất khẩu chiếc Land Cruiser và Toyopet nhằm
đảm bảo chất lượng cao và duy trì sự tin cậy của khách hàng đối với nhãn hiệu
Toyota. Doanh số của Land Cruiser cao hơn Toyopet, tuy nhiên cả hai vẫn
không đạt được con số mong muốn do không thích hợp với điều kiện địa hình ở
Mỹ. Vì vậy, năm 1964, Toyota quyết định rút Toyopet ra khỏi thị trường Mỹ
khi mà sản lượng xe bán được của dòng xe Toyopet này chì đạt được 1913 xe.
Và vào cuối những năm 1960, từ kinh nghiệm của thất bại trước, Toyota
quyết định một lần nữa tấn công thị trường Mỹ với mẫu xe được thiết kế dành
riêng , mẫu xe Corona, cho thị trường này ,và doanh số Toyota tăng lên không
Trang 11

Trang 12
Không chỉ thế, mô hình chiến lược này còn hoạt động hiệu quả ở Châu
Âu (Anh – 1989; Pháp – 1997, Cộng hòa Séc – 2002). Gần đây, Toyota còn xác
định cơ hội kinh doanh hấp dẫn ở các thị trường đang phát triển như BRICs
(Brazil, Russia, India, China), và mỗi thị trường đều có tiềm năng tăng trưởng
rất lớn.
Tuy nhiên, mô hình xây dựng nền tảng để sản xuất tại chỗ cũng tồn tại
nhiều khiếm khuyết:
- Mô hình ứng dụng tốt tại các thị trường đại chúng như
Bắc Mỹ hay châu Âu, nhưng chưa chắc hoạt động hiệu quả tại thị trường mới
nổi BRICs – nơi nhu cầu địa phương biến động nhanh chóng, mạnh mẽ hoặc có
sự khác biệt rất lớn so với thị trường Nhật, Bắc Mỹ, châu Âu. Đồng thời, nhu
cầu ở các thị trường này thường không đủ cao để đạt tới sản xuất tối ưu.
- Hệ thống nhà cung ứng nước ngoài không đáp ứng đủ
tiêu chuẩn do Toyota đề ra (Số sản phẩm lỗi do 75 nhà cung ứng Bắc Mỹ và
châu Âu gấp 100 lần so với 147 nhà cung ứng Nhật -1000/10 sản phẩm lỗi trong
1 triệu sản phẩm).
- Mô hình chủ yếu thiết lập các nhà máy sản xuất ngoài
lãnh thổ nhằm giảm chi phí vận chuyển, hàng rào bảo hộ thuế quan, quotas, tận
dụng giá nhân công rẻ mà chưa thật sự chú trọng tiềm năng của địa phương. Đối
với chiến lược này, trong quá trình phát triển và sản xuất xe hơi, Toyota chỉ dựa
vào các nhà thiết kế và kỹ sư Nhật Bản, thay vì khai thác tài năng của địa
phương. Vấn đề tất yếu là những người không quen thuộc với thị hiếu và nhu
cầu riêng biệt của khách hàng địa phương thì không thể nào đáp ứng hiệu quả,
tối đa yêu cầu địa phương.
Chính vì những khiếm khuyết trên và mục tiêu cố gắng, duy trì lợi thế
cạnh tranh, phát triển kinh doanh tại thị trường mới nổi, Toyota đã quyết định
theo đuổi chiến lược trung tâm khu vực – sản xuất mẫu xe hơi chuyên biệt tại địa
phương.
 Giai đoạn 3:

Trang 14
Regional Headquarters
Region/Country Name Establishment Activities
North
America
U.S.A.
Toyota Motor North
America, Inc. （TMA）
Mar. 1996
Liaison, public relations
and survey activities
throughout North
America
Toyota Motor
Engineering &
Manufacturing North
America, Inc.
（TEMA）
Apr. 2006
R&D and overall
supervision of
manufacturing in North
America
Europe Belgium
Toyota Motor Europe
NV/SA (TME)
Oct. 2005
Coordination of
Toyota's European
business

Bằng chứng về việc Toyota theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia:
a) Khai thác kinh tế đại phương:
Đứng trước các áp lực về giảm thiểu chi phí ngày càng tăng khi mà các
mẫu xe hơi dần dần đang bị tiêu chuẩn hóa, Toyota đã bắt đầu thiết kế lại sản
phẩm của họ, họ sử dụng nhiều bộ phận và đầu tư vào các nhà máy sản xuất
các linh kiện rời theo quy mô lớn đặt ở những địa điểm thích hợp, nhằm đáp
ứng nhu cầu toàn cầu khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô cũn như được. Sau
đây là bảng tóm tắt về các cơ sở sản xuất linh kiện của Toyota trên thế giới:
Region
Country
Company Name Start of Operations Main Products
North America
Canada
Canadian Autoparts
Toyota Inc. (CAPTIN)
Feb. 1985 Aluminum wheels
U.S.A.
TABC, Inc. Nov. 1971
Catalytic converters, steering
columns, stamped parts
Toyota Motor
Manufacturing,
Kentucky, Inc. (TMMK)
May 1988
Engines
Catalytic Component
Products, Inc. (CCP)
Apr.1991 Catalytic converters
Bodine Aluminum, Inc Jan. 1993 Aluminum castings
Toyota Motor Nov. 1998 Engines, transmissions

U.K.
Toyota Motor
Manufacturing (UK) Ltd.
(TMUK)
Sept. 1992
Engines
Africa
South
Africa
Toyota South Africa
Motors (Pty) Ltd.
(TSAM)
June 1962
Closed coupled converter, exhaust
manifold
Trang 17
Asia
China
Tianjin Jinfeng Auto
Parts Co., Ltd. (TJAC)
Oct. 1997 Steering assembly,propeller shafts
Tianjin Fengjin Auto
Parts Co., Ltd. (TFAP)
May 1998
Constant velocity joints, axles,
differentials
Tianjin FAW Toyota
Engine Co., Ltd. (TFTE)
July 1998 Engines
Tianjin Toyota Forging

Bhd. (ASSB)
Feb. 1968 Engines
Perodua Manufacturing
Sdn. Bhd. (PMSB)
2005* Avanza
Pakistan
Indus Motor Company
Ltd.(IMC)
Mar. 1993 Corolla, Hilux
Philippines
Toyota Motor Philippines
Corp. (TMP)
Feb. 1989 Innova, Vios
Toyota Autoparts
Philippines Inc. (TAP)
Sept. 1992 Transmissions, constant velocity joints
Thailand
Toyota Auto Body
Thailand Co., Ltd.
(TABT)
May 1979 Stamped parts
Siam Toyota
Manufacturing Co., Ltd.
(STM)
July 1989 Engines, engine parts
b) Biến đổi sản phẩm đề nghị đáp ứng nhu cầu của địa phương
Tuy nhiên, có vẻ như trong ngành công nghiệp ôtô nhu cầu của các cá
nhân vẫn chưa hội tụ hoàn toàn khi mà vẫn có sự khác biệt giữa các vùng khác
nhau về thị hiếu dành cho xe ôtô. Nhằm mục tiêu khai thác sự khác biệt để đáp
ứng tối đa nhu cầu của từng khu vực, bên cạnh những dòng xe được ưa chuộng

Calty Design Research, Inc.
Establishment: 1973
Location: Newport Beach, California, U.S.A.
Activities: Exterior / interior / color design
Trang 20
 Khu vực châu Âu (Europe):
Toyota Motor Europe R&D/ Manufacturing
Establishment: 1987
Location: Brussels, Belgium; Derby, U.K.
Activities: Vehicle development & evaluation, certification, collection of
technical information
Toyota Europe Design Development
Establishment: 1998
Location: Nice, France (nơi có ưu thế về thiết kế)
Activities: Exterior / interior / color design
 Thực tiễn hiện nay:
Hiện nay, Toyota luôn hướng tới việc đáp ứng nhu cầu của từng đất
nước và khu vực. Theo đó, chiến dịch sản phẩm cơ bản từ năm 2000 đến nay của
Toyota là cung cấp mọi loại xe cho tất cả các nước, tất cả các khu vực. Tính đến
năm 2009, Toyota đã hình thành nên một mạng lưới toàn cầu với 11 trung tâm
nghiên cứu phát triển, 75 trung tâm sản xuất tại Nhật Bản và nước ngoài; mạng
lưới bán hàng đã có mặt tại hơn 170 nước và vùng miền. Thông tin chi tiết xem
trong phần phụ lục.
Tuy nhiên, giữa những điều kiện thị trường ô tô khắc nghiệt như ngày
nay, việc mở rộng theo cách thức này trở nên khó khăn hơn trong khi Toyota vẫn
phải thực hiện vai trò của mình như một nhà sản xuất ô tô góp phần vào một xã
hội phong phú, tăng trưởng kinh tế và tương lai môi trường của trái đất. Vì vậy,
trong thời gian tới Toyota phải xác định nơi nó muốn cạnh tranh và những vùng
cần có những bước đi cẩn thận. Hiện nay, Toyota tiếp tục theo đuổi chiến lược
xuyên quốc gia bằng cách xây dựng chiến lược riêng dành cho mỗi mảng thị

trường Nhật, Mỹ và Tây Âu. Đây là lần đầu tiên trong lịch sử, Toyota sản xuất
và bán những chiếc xe không được sản xuất và bán tại Nhật. Mặc dù “Local
Best” là chìa khóa dẫn đến thành công khu vực; nhưng ở đây lại xuất hiện
đồng thời xu hướng toàn cầu hóa (IMV được lắp ráp ở Thái Lan và Indonesia
Trang 22
được sử dụng cả cho tiêu thụ trong nước và được xuất khẩu sang khác nhau
nước, đặc biệt là thị trường mới nổi. Thặng dư xe IMV lắp ráp tại Argentina
được xuất khẩu miền Trung và Nam Mỹ, và những IMV lắp ráp tại Nam Phi
được xuất sang châu Phi). Sự toàn cầu hóa, hợp tác xuyên quốc gia này là một
chìa khóa then chốt khác cho sự thành công của dự án IMV.Điều đó chứng tỏ
rằng, trong khi chú ý đến nhu cầu địa phương trong từng vùng, Toyota đã cố
gắng đạt được lợi thế sử dụng hiệu quả nguồn lực toàn cầu để cung cấp xe chất
lượng cao với chi phí rẻ hơn. Do đó, có thể kết luận rằng “Global think, Local
act” là công thức dành cho IMV. Kết quả, tổng sản phẩm IMV đạt hơn 500.000
đơn vị trong năm 2006.
ii. Những thay đổi và đặc trưng sản xuất hướng về khách hàng tại thị
trường Nhật Bản
Tại Nhật Bản, doanh số bán hàng kể cả xe mới và cũ đạt tổng số 12 triệu
chiếc năm tài chính 2009. Trong đó xe mới đóng góp xấp xỉ 3 triệu chiếc.
Trong khi đó 75 triệu xe được đăng ký tại Nhật Bản trong năm tài chính 2009.
Điều này cho thấy Toyota vẫn còn rất nhiều cơ hội phát triển trong nước. Để có
thể khai thác tối đa cũng cơ hội này, chiến lược phát triển của Toyota tập trung
vào những biến đổi và đặc trưng sản xuất hướng về khách hàng. Sự nhận thức
về môi trường của khách hàng Nhật đang ngày càng gia tăng. Chính phủ Nhật
đẩy mạnh thực hiện các chương trình nhằm thay thế những dòng xe cũ và tăng
nhu cầu sử dụng dòng xe thân thiện môi trường. Toàn ngành sản xuất ô tô Nhật
cũng nhấn mạnh vấn đề môi trường và năng lượng. Từ thực tế như vậy Toyota
tiếp tục đẩy mạnh việc quản cáo chiếc Prius và các dòng xe hybrid khác.
Thêm vào đó công ty dự định phát triển những ý tưởng mới phù hợp với
nhu cầu tiềm năng của khách hàng và tái cấu trúc những sản phẩm của mình để

Volkswagen khoảng 1,5 triệu xe. Dù thể giới trải qua cuộc khủng hoảng tài chính,
và bản thân Toyota phải thu hồi lượng lớn xe năm 2009, Toyota vẫn đang nắm giữ
vị trí dẫn đầu trong ngành công nghiệp sản xuất xe hơi. Điều này cho thấy vị thế
vững chắc của tập đoàn này.
Trang 24
Toyota hiện là công ty lớn thứ 5 trên thế giới (theo bảng xếp hạng 500 công ty
lớn nhất thế giới của tạp chí Fortune)
Các dòng xe của Toyota đã đạt được nhiều giải thưởng:
Motor Trend Truck of the Year 2008 Toyota Tundra
200
8
Car and Driver 5 Best Trucks 2008 Toyota RAV4
200
8
Motor Trend Car of the Year 2007 Toyota Camry
200
7
Car and Driver 5 Best Trucks 2007 Toyota RAV4
200
7
Green Car of the Year 2007 Toyota Camry Hybrid
200
7
Motor Trend Truck of the Year 2005 Toyota Tacoma
200
5
Motor Trend Car of the Year 2004 Toyota Prius
200
4
Car and Driver Ten Best 2004 Toyota Prius