MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(Bilingual)
September Intake, 2009 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học: 09/2009

Subject code (Mã môn học): MGT 510
Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCStudent Name (Họ tên học viên): NGUYỄN CẢNH CHỨC


TP.HỒ CHÍ MINH – 1/2011
Lời cảm ơn
Để hoàn thành Đồ án tốt nghiệp này, Tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy PGS.TS.
Đào Duy Huân và Mr Foo Kok Thye. Đã tận tình hướng dẫn trong suốt quá trình học tập, viết
Đồ án tốt nghiệp.
Với tất cả sự biết ơn sâu sắc nhất, tôi cũng xin được gửi tới các Quý thầy giáo, cô giáo
trường Đại học HELP – Malaysia, và các Thầy giáo, cô giáo của các trường Đại học danh tiếng
Việt Nam đã trực tiếp giảng d
ạy và các Anh, Chị phục vụ trong khóa học vừa qua lời cảm ơn
chân thành nhất.
Tôi xin chân thành cảm ơn các bạn học viên lớp Quản trị Kinh doanh Quốc tế Chuyên
sâu Tài chính – Ngân hàng khóa 3, Ban Giám đốc và các bạn đang công tác tại Vietinbank Tân
Bình, các bạn đồng nghiệp phụ trách Bộ phận quản lý chất lược ISO tại Vietinbank Tân Bình và
các chuyên gia ngân hàng đang công tác trong ngành, đã hỗ trợ, giúp đỡ, đóng góp ý kiến trong
suốt thời gian tôi học tập, công tác và thực hiện đồ án thạ
c sĩ kinh tế chuyên ngành tài chính –
ngân hàng.
Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học tập không chỉ là nền tảng cho quá
trình nghiên cứu làm Đồ án mà còn là hành trang quí báu để giúp tôi tự tin hơn và vững chắc
trong công tác cũng như trong quản lý điều hành, Quản trị Ngân hàng trong thời gian tới.
Mặc dù tôi đã có nhiều cố gắng, nhưng trong Đồ án này chắc chắn cũng khó tránh khỏi
những thiếu sót, khiếm khuyết. Tôi kính mong nhận được sự thông c
ảm, sự góp ý, chỉ bảo của
các quý thầy cô cùng các bạn đồng nghiệp.
Cuối cùng tôi kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao
quý. Đồng kính chúc các bạn học, các đồng nghiệp luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành
công tốt đẹp trong công việc.
Trân trọng kính chào!
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2010

phẩm mới so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, bên cạnh đó Vietinbank Tân Bình vẫn mắc
phả
i hạn chế lớn cần khắc phục…Việc quản trị và điều hành, thực thi chiến lược còn thiếu linh
hoạt; mô hình tổ chức chưa hợp lý. Do đó, để tồn tại, phát triển trong cạnh tranh đòi hỏi
Vietinbank Tân Bình phải chủ động đầu tư đổi mới cả công nghệ lẫn cách thức quản lý....nhằm
phù hợp với xu hướng hiện đại.
Để vượ
t qua những thách thức và tận dụng tốt cơ hội đòi hỏi Vietinbank Tân Bình phải
đưa ra chiến lược phù hợp cho từng thời kỳ, từng giai đoạn của sự phát triển phù hợp với xu thế
trên nguyên tắc đảm bảo lợi ích quốc gia, lợi ích khách hàng và lợi ích của vietinbank.
Nếu vẫn tiếp tục giữ mình, cách quản lý điều hành, quản trị thực thi chiến lược trong cái
khuôn cũ thì ch
ắc chắn phải đối mặt với sự tuột hậu và thời gian tồn tại sẽ rất ngắn ngủi. Với
việc sử dụng các phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp. Để thu thập được số liệu sơ cấp, chúng tôi
sử dụng kỹ thuật chọn mẫu để lựa chọn một bộ phận nhỏ của quần thể đ
ang nghiên cứu; Phương
pháp phỏng vấn chuyên gia để thu thập và xử lý nhanh những đánh giá dự báo của các
chuyên gia. Phương pháp quan sát hành vi khách hàng của Vietinbank Tân Bình và phương
pháp phân tích tài liệu thứ cấp đã được phân tích, giải thích và thảo luận, diễn giải.
Trong quá trình làm đồ án, mô hình delta, bản đồ chiến lược và 5 lực lựơng cạnh tranh sẽ
được tác giả dùng làm khung lý thuyết đối chiếu, kiểm tra, đánh giá các chiến lượ
c của
Vietinbank đến Chi nhánh Tân Bình. Đề tài này, chúng tôi tập trung vào phân tích, nhận định và
đánh giá quản trị chiến lựơc của Vietinbank Tân Bình. Đề tài đã phân tích chiến lựơc hiện tại
Vietinbank Tân Bình về tổ chức, cơ cấu quản lý đến việc kinh doanh. Trên cơ sở phân tích chiến
lược của Vietinbank Tân Bình đến năm 2015 và đã đưa ra kiến nghị với cơ quan chức năng giải
quyết những vấn đề khó khăn cho Vietinbank Tân Bình.
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
ết và
trung thành, thì đến năm 2015, sẽ trở thành ngân hàng có sức cạnh tranh cao.
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
3 
 
CHƯƠNG 1:
MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
1.1- Lý do chọn đề tài: Với quá trình liên tục đổi mới và hoàn thiện, VietinBank đã đạt
được hiệu quả kinh doanh cao đã trở thành một trong các ngân hàng thương mại hàng đầu tại
Việt Nam.
Với tầm nhìn đến năm 2015, VietinBank trở thành Tập đoàn Tài chính - Ngân hàng với
dịch vụ đa dạng, sản phẩm chất lượng tốt nhất dựa trên nền tảng ứng dụ
ng khoa học công nghệ
hiện đại, trình độ quản lý tiên tiến, với 2 trục cơ bản là kinh doanh tiền tệ và hoạt động đầu tư tài
chính.
Để đạt được các mục tiêu hướng tới tầm nhìn này, vai trò của xây dựng chiến lược, quản
trị và thực thi chiến lược là rất quan trọng, thể hiện ở các điểm: Tìm năng tài chính; giải pháp kỹ
thuật, khai thác công nghệ kỹ thuật, quản tr
ị rủi ro, phát triển sản phẩm dịch vụ, tối ưu hóa hệ
thống, định giá sản phẩm và đo lường hiệu quả sản phẩm, dịch vụ; quản trị điều hành.
Trong tiến trình hội nhập, là đơn vị phụ thuộc VietinBank, Chi nhánh Tân Bình sẽ phải
cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đe doạ đến sự phát triển bền vững. Để tồn tại và phát triển
Vietinbank Tân Bình cần phải phân tích được chiến lược hiện tạị, từ đó đề xuất cải tiến chiến
lược đến năm 2015.
Xuất phát từ những nhu cầu trên, tôi chọn đề tài “Phân tích và đề xuất Chiến lược của
VietinBank Tân Bình đến năm 2015” làm đồ án tốt nghiệp MBA.
1.2- Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu của đề tài này là nhằm vào những vấn đề sau:
 Khái quát các lý thuyết về mô hình chiến l
ược để làm cơ sở nghiên cứu chiến lược của

bản đồ chiến lược trong bối cảnh Ngân hàng Việt nam. Mặt khác giúp lãnh đạo Vietinbank Tân
Bình tiếp thu phương pháp quản trị chiến lược hiện đại. Sau khi hoàn thành, đề tài cũng đã giúp
tôi nâng cao được kiến thức vào thực tiễn quản trị ngân hàng.
1.7- Bố cục của đồ án: Đồ án này được thiết lập, gồm có 7 chương: Mục đích nghiên
cứu; Tổng quan về lý thuyết; Phương pháp nghiên cứu; Phân tích hiện trạng chiến lược
Vietinbank Tân Bình; Đánh giá chiến lược của Vietinbank Tân Bình; Đề xuất giải pháp chiế
n
lược của Vietinbank Tân Bình đến năm 2015; Kết luận đồ án.
CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
Trong quá trình làm đồ án, mô hình delta, bản đồ chiến lược và 5 lực lựơng cạnh tranh sẽ
được tác giả dùng làm khung lý thuyết đối chiếu, kiểm tra, đánh giá các chiến lược của
Vietinbank Tân Bình.
2.1- Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược: Theo Johnson và Scholes, chiến
lược được định nghĩa như sau :
«Chiến lược là việ
c xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn,
ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi
trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn
của các tác nhân có liên quan đến tổ ch
ức».
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
5 
 
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động
của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc…
và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”.
Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực
hiện cái chưa được làm (what not to do). B
ản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh

khác biệt hóa sản phẩm. Về quy mô, mô hình sẽ chú trọng đến sản phẩm và thị trường. Mối liên
kết sẽ được thể hiện bằng việc liên hệ đến sản phẩm, sản phẩm đầu tiên đưa ra thị tr
ường và thiết
kế vượt trội.
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
6 
 
2.1.4- Giải pháp khách hàng: Đây là sự đảo ngược từ phương pháp tiếp cận sản phẩm
tốt nhất. Chúng ta sẽ tìm kiếm sự hiểu biết sâu sắc và và mối quan hệ khách hàng thông qua
phạm vi: Tăng cường cung cấp nhiều loại sản phẩm, chia nhóm khách hàng, tăng sự liên kết
của doanh nghiệp bằng việc liên doanh phát triển và sử dụng nguồn lực.
Đánh giá qui mô sẽ thông qua lượng khách hàng và tỷ lệ khách hàng sử dụng d
ịch vụ.
Mối liên kết được hình thành thể hiện qua việc nổ lực giữ chặt khách hàng, rút ra bài học kinh
nghiệm và không ngừng phát triển cung cấp sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu của khách hàng.
2.1.5- Nội bộ hệ thống : Nó sẽ nuôi dưỡng công ty theo cấu trúc mở, bao gồm các doanh
nghiệp mở rộng, các công ty, khách hàng, nhà cung cấp và quan trọng nhất là các công ty hỗ trợ
(complementor). Do vậy qui mô được đánh giá qua hệ thống tỷ lệ công ty hỗ
trợ. Mối liên hệ sẽ
được thể hiện qua việc liên hệ đến hệ thống, loại trừ đối thủ ngoài hệ thống và tiêu chuẩn độc
quyền.
Sử dụng mô hình Delta sẽ giúp doanh nghiệp có được những kết quả quan trọng: Thắt
chặt quan hệ kinh doanh lâu dài, giá trị không ngừng tăng lên, thiết kế vượt trội đối thủ, lọai trừ
đối thủ cạnh tranh khỏi hệ
thống và cố định khách hàng vào hệ thống.
(Phụ lục1 .Mô hình Delta của Arnoldo C. Hax & Dean L )
2.2- Mô hình Bản đồ chiến lược của Robert S Kaplan và David P Norton: Mô hình
này rất cần thiết trong việc đánh giá chiến lược vì nó giúp chúng ta xem xét sự kết nối các yếu tố
như sự hình thành giá trị cổ đông , quản lý quan hệ khách hàng , điều hành, quản lý chất lượng
dịch vụ, nội lực, cải tiến, nhân sự, khoa học công nghệ , cơ c

- Phát hiện những khỏang trống trong chiến lược để những hành động khắc phục sớm được thực
hiện.
- Xác định rõ ràng những đề xuất giá tr
ị khách hàng
- Tạo quy trình nội bộ quan trọng cho việc tạo ra và cung cấp các đề xuất về giá trị, hình thành
giá trị cổ đông.
- Phân bổ nguồn lực , công nghệ thông tin và văn hóa tổ chức cho các quy trình nội bộ.
Dùng Bản đồ chiến lược để phân tích , đánh giá chiến lược doanh nghiệp chúng ta đang
thực hiện để thấy được sự liên kết trên đây có được tạo ra xoay quanh chiến lược không để việc
thực thi chiến lược được dễ dàng hơn, phân tích được doanh nghiệp chúng ta đang sử dụng các
nguồn tài nguyên có được hiệu quả và có sự liên kết với nhau không. Từ việc vận dụng lý thuyết
của mô hình này , trong phạm vi của đồ án, với thực tế phân tích chiến lược tại một doanh
nghiệp đã chọn lựa, chúng ta có thể phân tích các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên
ngòai hay bản đồ chiến lược có thể bao g
ồm một đại diện của các yếu tố nội bộ và bên ngoài có
thể tác động ảnh hưởng đến sự thành công của chiến lược kinh doanh của tổ chức được mô tả
qua các ma trân , từ đó mới sọan thảo được những sản phẩm , khách hàng và thị trường tối ưu
cho ngân hàng trong từng thời gian nhất định:
- Chiến lược sản phẩm hàng đầu sẽ đòi hỏi phươ
ng thức cải tiến tiên phong giúp tạo ra
các sản phẩm mới, tận dụng tối đa công năng và được biết trên thị trường nhanh nhất
- Chiến lược sự thân thiện khách hàng đòi hỏi phương pháp quản lý mạng lưới khách
hàng tối ưu (cũng cố quan hệ khách hàng thường xuyên và phát triển các giải pháp hỗ trợ quản
lý)
- Chiến lược sự vận hành tối ưu nhấn mạnh về chi phí, chấ
t lượng , dịch vụ nhanh chóng,
quan hệ tốt với các nhà cung cấp, cung ứng và phân phối nhanh hiệu quả
(Phụ lục số 2: Mô hình Bản đồ chiến lược của Robert S Kaplan và David P Norton )
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
8 

Với lý thuyết này sẽ là nền tảng
để phân tích đánh giá họa hoạt động của Vietinbank Tân
Bình cùng với các yếu tố ảnh hưởng, từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh cho giai đoạn đến năm
2015.
CHƯƠNG 3:
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Để thực hiện việc phân tích, đánh giá chiến lược hiện tại của Vietinbank Tân Bình một
cách thiết thực và hiệu quả, từ đó xác định đúng những hạn chế và điểm mạ
nh, nhằm đưa ra
được giải pháp tốt nhất để hoàn thiện chiến lược Vietinbank Tân Bình. Mặt khác để nhằm đạt
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
9 
 
được mục đích, mục tiêu của đề tài đã đề ra có hiệu quả tốt nhất, đề tài sẽ sử dụng một số
phương pháp sau đây:
3.1- Phương pháp thu thập thông tin/ dữ liệu:
• Số liệu sơ cấp: Thu thập thông qua phỏng vấn các chuyên gia ngân hàng, các nhà hoạch
định chiến lược, các nhà quản lý vĩ mô và các giám đốc các ngân hàng.
• Số liệu thứ cấp: Số liệu lấy từ hiệ
p hội ngân hàng, tạp chí ngân hàng, sách báo, từ internet
của ngân hàng VIETINBANK Tân Bình.
Bước 1: Thu thập số liệu:
Các số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách quan sát thực tế, phỏng vấn ban lãnh đạo, công
nhân viên,… thông qua bảng câu hỏi.
Các số liệu thứ cấp được tổng hợp thông qua các bản kế toán, báo cáo tài chính, tham khảo
các tài liệu liên quan trên internet, sách, báo, tạp chí, cục thống kê,…
Bước 2: Phương pháp xử lý số liệu:
(1) Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số
liệu từ các bảng báo cáo tài chính, kế
toán được so sánh qua các năm, phân tích tại sao và tổng hợp để đưa ra nhận xét.

ế thế giới và
VN, cùng với các nhà quản lý…, thông qua hoạt động này sẽ thu được những thông tin về ý
tưởng mới về mô hình quản trị chiến lược phù hợp với đồ án.
3.2- Phương pháp quan sát hành vi khách hàng của Vietinbank Tân Bình: Quan
sát hành vi khách hàng, hành vi của nhân viên, quản trị viên thông qua ghi nhận, mô tả, phân tích
và giải thích, để biết được mức độ hài lòng và chưa hài lòng của khách hàng khi đến giao dịch tại
các Phòng giao dịch của Vietinbank Tân Bình. Để biết được hành vi người nhân viên quản trị
viên đã làm cho khách hàng hài lòng hay chưa. Từ kết quả quan sát đó để có đề xuất các biện
pháp cải tiến nhằm gia tăng sự hài lòng khách hàng khi đến giao dịch tại Vietinbank Tân Bình từ
2011- 2015.
3.2.1- Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp: Loại tài liệu này có nguồn gốc từ tài
liệu sơ cấp đã được phân tích, giải thích và thảo luận, diễn giải. Các nguồn tài liệu thứ cấp như:
số liệu của Hi
ệp hội Ngân hàng VN, NHNN VN, tạp chí Ngân hàng, sách lý thuyết về Ngân
hàng, biên bản hội thảo khoa học về tài chính- tiền tệ, Internet, sách tham khảo của các tác giả
nước ngoài, luận văn, thông tin thống kê… Sử dụng tài liệu thứ cấp để trả lời các mục tiêu xác
định trong đồ án.
3.2.2- Phương pháp nghiên cứu đối chiếu (Cross methodology): Phương pháp này sử
dụng để làm rõ khả năng cạnh tranh của Vietinbank Tân Bình với các đối thủ trong hệ thống và
khác hệ thống. Khi sử dụng phương pháp đối chiếu, chúng tôi dựa trên lý thuyết của M.Porter để
phân tích các lực lượng cạnh tranh các ngành theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter. Lý
thuyết này sẽ sử dụng khi nghiên cứu tìm cơ hội- thách thức, lợi thế- bất lợi thế của Vietinbank
Tân Bình , lập bảng ma trận SWOT.
Tóm lại: sử dụng các phương pháp này sẽ giúp tôi có được đầy đủ các dữ liệu tin cậy
liên quan đến viế
t đồ án và giúp tôi phân tích, đánh giá và đề xuất cải tiến chiến lược phù hợp
với Vietinbank Tân Bình .
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
11 
 

PHÒNG 
-KHÁCH 
HÀNG 
PHÒNG
- TCCB,
LAO
ĐỘNG
TIỀN
LƯƠNG,
ĐÀO TẠO
- QUẢN
LÝ RỦI
PHÒNG
- TIỀN TỆ
KHO QUỸ
 
PHÒNG
-KẾ TOÁN
PHÒNG 
- DỊCH VỤ
NGÂN QUỸ
- HUY
ĐỘNG VỐN
 
CÁC
PHÒNG
GIAO
DỊCH
PHÁT
TRIỂN

 Sản ph
ẩm: Vietinbank Tân Bình phải tạo được sự khác biệt các sản phẩm của mình,
nhất là trong thời điểm hiện nay có tới hàng chục ngân hàng khác nhau trên một địa bàn. Do đó
Vietinbank Tân Bình phải tạo ra những đặc điểm - hình ảnh riêng biệt với các ngân hàng khác
trên địa bàn nhưng vẫn phải thống nhất về các chính sách, hình ảnh chung của Vietinbank . Đó là
sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ của Vietinbank cung ứng ra thị tr
ường, kênh phân phối, hoạt
động quảng cáo khuyếch trương, giao tiếp…
4.2.3-Thị trường mục tiêu: Khách hàng truyền thống và chủ yếu của Vietinbank Tân
Bình là các các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân, nguồn vốn huy động, cho vay,
các dịch vụ trong thời gian qua cũng tập trung chủ yếu vào các đối tượng khách hàng này và từ
nguồn tiền gửi dân cư. Với lợi thế về vốn, về dịch vụ hoàn hảo và kinh nghiệm nhiều năm ho
ạt
động,Vietinbank Tân Bình sẽ có nhiều lợi thế so với đối phương trong lôi kéo khách hàng .
Do hoạt động trên địa bàn Tp.HCM, nên có nhiều tiềm năng về dịch vụ tài chính bán lẻ
trên các lĩnh vực bao gồm: cho vay, huy động so với GDP, số tài khoản ngân hàng trên 1.000
dân, số điểm giao dịch ngân hàng trên 1.000 dân....
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
13 
 
Nắm bắt được điều này Vietinbank Tân Bình đã và đang ra sức mở rộng mạng lưới, đa
dạng sản phẩm…, nâng cao chất lượng, phong cách phục vụ … nhằm sớm thực hiện được mục
tiêu trở thành Ngân hàng bán lẻ đa năng hàng đầu trên địa bàn.
4.2.4- Chất lượng dịch vụ: Khách hàng là điều kiện tiên quyết để ngân hàng tồn tại và
phát triển. Chìa khoá của sự thành công trong cạnh tranh là duy trì và không ngừng nâng cao
chất lượng dịch vụ thông qua việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Vì rằng
chất lượng dịch vụ ngân hàng phản ánh khả năng đáp ứng, thậm chí cao hơn kỳ
vọng của khách
hàng và cần được duy trì một cách thường xuyên, nhất quán.
+ Mô hình chất lượng dịch vụ.

từng phân khúc khách hàng. Hiện nay Vietinbank Tân Bình chưa có Phòng Thông tin điện toán
hay hiện nay mới chỉ có 01 Phòng khách hàng (Thay vì phải 03 phòng khách hàng đó là: Phòng
khách hàng Doanh nghiệp lớ
n; Phòng khách hàng DN vừa và nhỏ; Phòng khách hàng Cá nhân.
Theo mô hình Ngân hàng hiện đại của Vietinbank đang áp dụng).
Điều này cho thấy: Do cơ cấu Phòng Tổ nghiệp vụ chưa hợp lý, chưa chuyên môn hóa
dẫn đến tính chuyên nghiệp chưa cao, chưa chuyên sâu để khai thác các mãng nghiệp vụ vì vậy
việc quản trị và thực thi chiến lược của Vietinbank Tân Bình chưa hiệu quả trong suốt thời gian
qua là điều dễ hiểu.
4.2.8- Công tác huấn luyện, đào tạo:
Vietinbank Tân Bình đã xác định công tác xây
dựng phát triển nguồn nhân lực là yếu tố sống còn, có vị trí đặc biệt quan trọng đối với sự phát
triển của Vietinbank Tân Bình. Lúc mới thành lập chỉ có 30% có trình độ đại học thì nay là hơn
85%. Trung cấp cao dẳng chỉ còn dưới 15%, số người có trình độ trên đại học trong gần 48
CBCNV của Chi nhánh hiện nay là 05 người.
Công tác đào tạo thời gian qua đã giúp chuyển biến mạnh nhận thức của mỗi thành viên
trong Vietinbank Tân Bình, thấm sâu ý thức ngân hàng là phục vụ, “khách hàng là người trả
lương chứ không phải như trước đây”. Vietinbank Tân Bình hiện nay có 01 Phòng TCCB và Đào
tạo chuyên trách thực hiện công tác xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của toàn Chi nhánh.
4.2.9- Các chính sách với người lao động
+ Chính sách tuyển dụng, đào tạo: Vietinbank đã ban hành Quy chế tuyển dụng lao
động, theo đó Vietinbank thực hiện việc tuyển dụng lao động có trình độ, năng lực đáp ứng yêu
cầu kinh doanh và tiêu chuẩn chức danh. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực
trong sự phát triển của Vietinbank Tân Bình, do vậy: VietinBank Tân Bình thường xuyên tổ
chức đào tạ
o nội bộ, đồng thời khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ thông qua việc tham
gia các khoá học bên ngoài do Vietinbank đài thọ. Mặt khác để có sự nhất quán trong việc đào
tạo, sử dụng nguồn nhân lực Vietinbank đã ban hành Quy chế đào tạo, bồi dưỡng cán bộ cho
toàn hệ thống.

5.1- Đánh giá Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của
Vietinbank Tân Bình:
Sứ mệnh của Vietinbank và mục tiêu của Vietinbank đã được xác định trên cơ sở các
phân tích cẩn trọng và khoa học. Dựa trên cơ sở về tình hình thị trường, khách hàng, xu thế tiêu
dùng, đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi về công nghệ, môi trường pháp lý, tình hình kinh tế xã hội,
những đ
iểm mạnh yếu nội tại, các cơ hội và nguy cơ có thể có từ bên ngoài,… Đây cũng là
những mục tiêu thách thức đối với Vietinbank Tân Bình. Nhưng có tính khả thi, đáp ứng được sự
mong đợi của cổ đông, của cấp quản lý và nhân viên. Mục tiêu của của Vietinbank Tân Bình
cũng bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão và các giá trị cốt lõi của tổ chức, doanh nghiệp.
Sự kết h
ợp giữa “cái mong muốn” và “cái có thể làm được” thông qua các phân tích khoa học sẽ
giúp Vietinbank Tân Bình không sa đà vào những ảo tưởng vô căn cứ hay ngược lại bỏ lỡ cơ hội
phát triển do đặt ra yêu cầu tăng trưởng quá thấp ngay từ đầu.
Tuy nhiên, có chiến lược chưa đủ, cần phải hiện thực hóa chiến lược. Điều khiến không
ít các doanh nghiệp bối rối là đề ra chiến lược rồi nhưng làm thế
nào để hiện thực hóa chiến lược
ấy. Vấn đề ở đây là: (i) Chiến lược được xây dựng không thể đo lường được và (ii) có khoảng
trống giữa tầm nhìn của lãnh đạo và nhận thức của nhân viên, vì vậy: Trước hết, chiến lược cần
phải đo lường được vì nếu không đo lường được thì không có cách nào để quản lý, thực hiện
được.
Hai là, khi người lãnh đạ
o biết doanh nghiệp của mình phải làm gì, hướng tới đâu nhưng
các cộng sự, nhân viên của họ lại không hiểu và không cùng hướng tới mục tiêu chung thì chiến
lược cũng không thể thực hiện được. Nhân viên, cộng sự thường tỏ ra bối rối không rõ thực hiện
chiến lược này thế nào, chiến lược này liên quan gì đến công việc hàng ngày của họ, họ phải làm
gì khác đi hoặc tốt hơn so với tr
ước, đồng thời họ đặt câu hỏi: Nếu làm như thế thì tôi sẽ được
cái gì?
Để khắc phục thực trạng này, Vietinbank Tân Bình nên áp dụng phương pháp “Bảng

chính, hỗ trợ tốt nhất cho khách hàng trong nước và quốc tế; Quản lý có hiệu quả và phát triển
bền vững. sẽ góp phần huy động và sử dụng hiệu quả các nguồn lực và tiềm năng của
Vietinbank nhằm đạt được những mục tiêu chiến lược trong phương hướng phấn đấu vươn lên
ngang tầm các tập đoàn tài chính tiên tiế
n trong nước và trong khu vực và trên thế giới.
Chiến lược phát triển đã xác định cụ thể các mục tiêu phấn đấu cho từng giai đoạn với
các mốc 2010, 2015 và đặt ra kế hoạch đầu tư có trọng tâm, trọng điểm để từng bước tiếp cận
các mục tiêu đề ra.
5.1.3- Tác động của việc thực hiện Chiến lược
5.1.3.1- Tăng cường sự gắn kế
t giữa các đơn vị thành viên của Vietinbank: Các Chi nhánh
phụ thuộc được xem là các thành viên trong ngôi nhà chung của Vietinbank, với những quy tắc,
mục đích và khát vọng chung. Chiến lược được xây dựng từ ý chí, nguyện vọng, quan điểm của
tất cả các đơn vị thành viên sẽ là một phương tiện hữu hiệu để gắn kết tất cả các bộ phận trong hệ
thống Vietinbank. Sự tham gia, trao đổi của các đơn vị
thành viên trong quá trình xây dựng chiến
lược sẽ tăng cường sự hiểu biết của họ về hướng phát triển của Vietinbank, thúc đẩy cảm nhận về
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
18 
 
sự sở hữu kế hoạch chiến lược và về việc họ là một bộ phận của cả tổ chức. Tầm nhìn chung về sứ
mệnh của Vietibnbank cũng sẽ mang lại sự thống nhất về quan điểm để tạo ra sự cộng hưởng và
hợp tác của các đơn vị thành viên. Việc mọi cá nhân cùng chia sẻ tầm nhìn và cùng thực hiện
những mục tiêu đề
ra sẽ đảm bảo cho Vietinbank là một tổng thể thống nhất trong khi vẫn duy trì
được tính đa dạng, và hơn thế nữa tăng cường vị thế của Vietinbank thông qua kết hợp sức mạnh
của tất cả các bộ phận thành viên.
Có thể nói quá trình xây dựng Kế hoạch chiến lược là nhằm xác định những phẩm chất,
năng lực chung liên kết các bộ phận thành một, làm cho Vietinbank lớn mạnh hơ
n thay vì sự lắp

19 
 
- Cạnh tranh cũng sẽ dẫn đến khó khăn trong việc phát triển nguồn khách hàng đầu ra, vì
một người đi vay, có chục Ngân hàng sẳn sàng cho vay với lãi suất hấp dẫn.
- Do cạnh tranh dẫn đến đối phương sử dụng chiến lược nâng lãi suất tiền huy động và hạ
lãi suất tiền cho khách hàng vay sẽ là khó khăn cho hoạt động kinh doanh của Vietinbank Tân
Bình.
- Khó khăn trong tổ chức bộ máy gọn, tinh, hiệu quả đả
m bảo rằng thực hiện tốt chiến
lược; Khó khăn trong xây dựng và phát triển văn hóa Ngân hàng.
- Khó khăn về con người: Trình độ, ý thức của các cấp nhân viên thực thi chiến lược còn
hạn chế.
- Khó khăn trong việc tiếp nhận, triển khai kịp thời các SPDV mới cung cấp ra thị
trường ngày càng phong phú mang hàm lượng công nghệ cao (ATM, M-Banking, E-Banking,
Internet Banking, Visacard, Mastercard ...), hỗ trợ, tư vấn khách hàng, cung cách phục vụ
chuyên nghiệp, quảng bá thương hiệu (phươ
ng tiện truyền thông báo chí, thông tin đại chúng, tổ
chức sự kiện…).
5.2.1- Các nảy sinh trong thực thi chiến lược của Vietinbank Tân Bình:
+ Khó khăn do ảnh hưởng của môi trường bên ngoài
- Nền kinh tế vẫn có nguy cơ lạm phát, khó khăn trong việc giữ vững ổn định kinh tế vĩ
mô, bảo đảm an sinh xã hội và tăng trưởng bền vững.
- Lộ trình triển khai các cam kết song phương và đa phương như hiệp định th
ương mại
Việt Mỹ… tạo nên nhiều thách thức cho Vietinbank trong thời gian tới.
5.2.1.1- Khó khăn về sự thay đổi môi trường pháp lý:
- Môi trường pháp lý thường xuyên thay đổi, thủ tục hành chính trong họat động kinh doanh
đầu tư còn nhiều hạn chế gây cản trở cho hệ thống Ngân hàng nói chung và Vietinbank nói riêng.
5.2.1.2- Khó khăn trong Phân tích chính xác môi trường cạnh tranh
- Nhận diện đối thủ cạnh tranh (Hoạt động trên địa bàn quận Tân Bình và quận Tân Phú,

để cạnh tranh tiền gửi và dịch vụ
. Thực tế cho thấy, có khá nhiều khách hàng tiền gửi ở những
nơi khác VietinBank đã tư vấn rất thành công nhưng khi họ có nhu cầu do lãi suất thì được
Vietcombank đàm phán với lãi suất cạnh tranh hơn thì VietinBank đã không thu hút được nhóm
khách hàng này (tiền gửi lớn, lớn tuổi, thích sự ổn định). Ngoài ra nhóm ngân hàng này cũng đã
có nguồn khách hàng tương đối ổn định, rất lớn trên địa bàn.
Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) Agribank là hai đố
i thủ cạnh tranh cũng
đã làm cho Vietinbank phải dè chừng. hai đối thủ này có tiềm năng tài chính lớn, mạng lưới rộng
khắp và hiện nay có khối lượng khách hàng thuộc các tập đoàn, các tổng công ty rất lới đang có
quan hệ giao dịch và Ngân hàng Á Châu cũng rất mạnh do thực lực, hệ thống mạnh, thời gian
đóng trên địa bàn, hệ thống sản phẩm dịch vụ và sự linh hoạt trong các chính sách. Ngân hàng
này với tiềm lự
c tài chính, thời gian đóng trên địa bàn lâu năm, hệ thống marketing xuyên suốt,
vị trí trụ sở thuận lợi, sản phẩm tốt, đội ngũ nhân sự có chất lượng tương đối và chuyên nghiệp
cũng đang chứng tỏ vị thế của mình, cạnh tranh toàn diện với VietinBank nhất là mảng dịch vụ
ngân hàng bán lẻ.
ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP-QTCL-MGT501-GVHD: PGS.TS. ĐÀO DUY HUÂN
21 
 
5.2.1.4- Cạnh tranh về tiền gửi : Nhóm ngân hàng cổ phần lãi suất cao như Ngân hàng
nhà (MHB), Sacombank. Đây là nhóm ngân hàng cạnh tranh thường xuyên về lãi suất với
VietinBank. Ngoài ra cũng phải kể đến một số ngân hàng khác cũng cạnh tranh theo lãi suất, sản
phẩm như , Ngân hàng Đông Á, Ngân hàng Đầu tư và phát triển.
Nhóm ngân hàng có thương hiệu lâu năm, uy tín chủ yếu là Ngân hàng Nông Nghiệp
(Agribank) với lợi thế là Ngân hàng thương mại nhà nước, hoạt động lâu năm, hệ thống chi
nhánh, Phòng giao dịch rộng khắp nên có lượng khách hàng khá đông và có lượng tiền gửi ổn
định
5.2.1.5- Cạnh tranh về hoạt động tín dụng :
- Cho vay dân cư, các doanh nghiệp vừa và nhỏ: Đối thủ chính là ngân hàng Ngân