MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA VIỆT
NAM (VBL) 2
1.1. Lịch sử hình thành công ty 2
1.2. Tầm nhìn 3
1.3. Sứ mạng 4
1.4. Định hướng chiến lược 4
1.5. Giá trị cốt lõi 5
1.5.1. Nguyên liệu 5
1.5.2. Chất lượng và thương hiệu 6
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA VBL 8
2.1. Môi trường vĩ mô 8
2.2. Môi trường ngành bia 9
2.3. Vị thế cạnh tranh 10
2.3.1. Bộ máy quản lý của công ty 10
2.3.2. Sản phẩm 11
2.3.3. Công nghệ 11
2.3.4. Marketing và thực trạng kênh phân phối 11
2.3.5. Vốn và năng lực tài chính 12
CHƯƠNG 3: NHẬN ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA VBL 13
3.1. Thiết lập ma trận SWOT 13
3.2. Chiến lược phát triển cấp công ty 17
3.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung 17
3.2.2. Chiến lược tăng trưởng hội nhập 18
CHƯƠNG 4: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA VBL 20
4.1. Các chiến lược chức năng 20
4.1.1. Quản trị chất lượng 20
4.1.2. Quản trị marketing 21

Môn học “Quản trị chiến lược kinh doanh” cung cấp những kiến thức giúp
nhà quản trị xác định mục tiêu một cách khoa học và cách thức để thực hiện được
mục tiêu đó. Ngoài ra, quản trị chiến lược còn giúp doanh nghiệp xác định được rõ
hướng đi của mình trong tương lai; giúp các nhà quản trị thấy rõ được những điểm
mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ của doanh nghiệp. Từ đó, đưa ra được các quyết định
đúng đắn, các chiến lược kinh doanh tốt nhất giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả,
tạo được lợi thế cạnh tranh trên thương trường, thúc đẩy doanh nghiệp ngày càng lớn
mạnh.
Qua việc thực hiện đề tài “Phân tích, đánh giá chiến lược của công ty Liên
doanh Nhà máy Bia Việt Nam và một số giải pháp góp phần hoàn thiện chiến lược”
đã giúp chúng em hiểu rõ hơn tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược trong
doanh nghiệp cũng như việc VBL đã áp dụng những chiến lược từ lý thuyết ra thực
tế như thế nào; từ đó, đưa ra một số nhận định đóng góp nhằm hoàn thiện hơn nữa
chiến lược của VBL.
Quản trị chiến lược kinh doanh GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

Nhóm 06 Trang 2

CHƯƠNG I:
KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA VIỆT NAM

1.1. Lịch sử hình thành công ty
Có mặt tại thị trường Việt Nam từ năm 1991, là một trong những đơn vị liên
doanh đầu tiên của Tp.HCM, Công ty TNHH Nhà máy Bia Việt Nam (VBL) được
đánh giá là một trong những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hoạt động có
hiệu quả nhất tại Việt nam, đóng góp nhiều cho ngân sách Nhà nước và sự phát triển
của cộng đồng.
Được cấp giấy phép đầu tư vào ngày 9 tháng 12 năm 1991 với công suất ban
đầu là 500,000 hl (50 triệu lít), Công ty TNHH Nhà máy Bia Việt Nam – Vietnam
Brewery Ltd. là đơn vị liên doanh giữa Tổng Công Ty Thương mại Sài Gòn và Tập

đưa vào hoạt động ổn định và hiệu quả. Thành công này một lần nữa nói lên sự đoàn
kết và quyết tâm cao của toàn thể cán bộ công nhân viên cùng vì một mục tiêu chung
"Trở thành Nhà Máy Bia hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2015".
Các giải thưởng:
1. Giải thưởng quốc tế về chất lượng bia Tiger (Tiger Quality Awards) 2005
2. Giải thưởng rồng vàng dành cho sản xuất tốt 2001-2006
3. Doanh nghiệp nộp nhiều thuế nhất tại TPHCM.
4. Giải thưởng quốc tế về chất lượng (Heineken Quality Awards) 2007, 2008,
2009
5. Giải thưởng quốc tế về Nhà Máy Bia (Heineken Brewery Awards) 2008
6. Giải thưởng quốc tế về tiêu thụ và phân phối (Heineken Sales &
Distribution Award) 2007
7. Cúp vàng ISO 2007
8. Giải thưởng Rồng Vàng 2007
9. Giải thưởng Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao 2008
10. Nhà quản lý xuất xắc 2007 - Phó Tổng Giám Đốc Điều Hành Nguyễn
Nhất Minh
11. Cúp Bảo Vệ Môi Trường 2008.
12. Cúp vàng Doanh nghiệp tiêu biểu VN 2009.
1.2. Tầm nhìn chiến lược đến 2015 của VBL
1

Mục tiêu trở thành “Tổng công ty bia quan tâm đến trách nhiệm xã hội hàng
đầu tại Việt Nam vào năm 2015”, bao gồm ba lĩnh vực: Môi trường, Cộng đồng và
Uống có trách nhiệm là những công bố chính thức về tầm nhìn chiến lược đến 2015
của VBL về các hoạt động trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR). 1
http://dddn.com.vn/2011051810163347cat187/tam-nhin-chien-luoc-den-2015-cua-vbl.htm

Định vị và sự khác biệt giữa nhà máy bia Châu Á với các doanh nghiệp cùng
ngành là việc định hình các sản phẩm có chất lượng, thương hiệu cao cấp. Bia trở
thành một loại thực phẩm bổ sung vitamin và các vi lượng đối với người tiêu dùng
chứ không chỉ là một sản phẩm thức uống giải khát thông thường. Đảm bảo chất
lượng và nâng cao mức sống của người dân.
Hệ thống thông phân phối qua các kênh độc quyền.
Quản trị chiến lược kinh doanh GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

Nhóm 06 Trang 5

1.5. Giá trị cốt lõi
1.5.1. Nguyên liệu
Với những ai yêu chuộng vị cay nồng và cảm giác mát lạnh của bia, quá trình
sản xuất bia chỉ đơn thuần là sự lên men của đường. Nhưng với Heineken và Tiger,
quá trình sản xuất bia đòi hỏi sự kết hợp hài hòa giữa khoa học (để điều khiển phản
ứng hóa học giữa mạch nha, nước, hoa bia và men bia) và nghệ thuật (để tinh tế chọn
lựa các nguyên liệu thích hợp và tưởng tượng nên mùi vị của bia khi thành phẩm).
Mạch nha được xem là thành tố cơ bản của bia. Để có mạch nha, người ta
thường dùng loại ngũ cốc giàu amylase như lúa mạch, ngâm trong nước ở nhiệt độ từ
12-15oC nhằm kích thích hạt nẩy mầm và chuyển hóa thành đường. Việc chọn loại
lúa mạch luôn được các nhà sản xuất bia coi trọng, ví dụ Heineken chỉ chọn loại lúa
mạch được thu hoạch vào mùa hè - thời điểm lúa mạch chắc mẩy nhất và có hàm
lượng protein cao nhất. Loại lúa mạch này chỉ được trồng duy nhất tại một số vùng ở
châu Âu và từ đây sẽ được cung cấp cho các nhà máy Heineken trên toàn thế giới để
đảm bảo hương vị hảo hạng thuần nhất của bia Heineken.
Nước chiếm đến 95% thành phần của bia nên những đặc tính hóa học của
nước như độ cứng, độ mềm và các khoáng chất bên trong đóng vai trò quan trọng qui
định đặc tính và phong cách riêng biệt của từng loại bia. Thông thường nước có độ
cứng cao được dùng để sản xuất các loại bia sẫm màu như bia đen Amber Stout,
trong khi nước có độ cứng thấp phù hợp để sản xuất các loại bia sáng màu như

toàn thế giới.
Ông Marc Gross - giám đốc chuỗi cung ứng cấp cao của Tập đoàn Heineken
toàn cầu - cho biết: “Ngoài hàng loạt kiểm nghiệm bắt buộc tại từng nhà máy, định
kỳ hằng tháng các nhà máy đều được yêu cầu gửi mẫu về trụ sở chính tại Hà Lan.
Tại đây, những chuyên gia của Heineken sẽ kiểm tra và phân tích đánh giá chất
lượng bia Heineken bên trong và cả bao bì bên ngoài. Những phân tích của chúng tôi
được tiến hành dựa trên hàng loạt tiêu chuẩn vô cùng nghiêm ngặt. Đây là cách
Heineken đảm bảo chất lượng và hương vị luôn đồng nhất dù ở bất cứ nơi đâu”.
Tại Việt Nam, bia Heineken được sản xuất bằng những nguyên liệu thượng
hạng nhất đến từ châu Âu dưới sự giám sát chặt chẽ về chất lượng và công nghệ bởi
Tập đoàn Heineken toàn cầu. Nhà máy sản xuất bia Heineken của Công ty TNHH
Nhà máy bia Việt Nam hoạt động theo tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ISO 9001, ISO
14001 và ISO 22000, đảm bảo từng lon bia Heineken đến tay người tiêu dùng đều
được kiểm soát nghiêm ngặt từ khâu sản xuất vỏ lon đến khâu ra sản phẩm cuối
cùng.
Những ký hiệu khác nhau in trên bao bì lon Heineken chính là một phần của
quy trình giám sát chất lượng mà Heineken áp dụng cho tất cả sản phẩm bia lon trên
Quản trị chiến lược kinh doanh GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

Nhóm 06 Trang 7

thị trường. Vì vậy, khách hàng tại Việt Nam hoàn toàn có thể yên tâm sử dụng tất cả
sản phẩm Heineken hiện có mặt trên thị trường.
Đối với thương hiệu Tiger, chắc hẳn không người đàn ông nào đam mê bóng
đá tại châu Á lại không biết đến thương hiệu với logo hình con cọp, đã gắn với hình
ảnh Giải bóng đá vô địch Đông Nam Á Tiger Cup.
Quản trị chiến lược kinh doanh GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

Nhóm 06 Trang 8


cầu nói chung và nhu cầu về bia nói riêng tăng mạnh.
Quản trị chiến lược kinh doanh GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

Nhóm 06 Trang 9

Thứ tư, môi trường văn hoá- xã hội cũng là yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu về
bia.
Mặc dù những giá trị văn hoá cốt lõi khá bền vững, song vẫn có những biến
đổi nhất định. Môi trường văn hoá Việt Nam không nằm ngoài xu hướng này. Trong
nền kinh tế thị trường việc du nhập nền văn hoá ngoại lai là truyện rất phổ bíên,
trong đó nó bao hàm cả mặt tích cực lẫn mặt tiêu cực. ở đây chúng ta chỉ bàn đến
những mặt tích cực của giá trị văn hoá tác động đến nhu cầu tiêu dùng bia như thế
nào. Theo nghiên cứu thị trường, trước đây nhu cầu tiêu thụ bia của người dân Việt
Nam là chưa phổ biến, nhưng cho đến nay nhu cầu về bia của người dân đã tăng lên
rõ rệt trung bình khoảng 18 lít/ năm một người, nhu cầu chủ yếu là ở các thành phố
trung tâm,thị trấn.
Bên cạnh đó trong một vài năm gần đây Nhà nước có những chủ trương chính
sách có tác dụng khuyến khích tiêu dùng bia như: Cho phép thành lập các nhà mày
bia liên doanh với các Công ty nước ngoài, đầu tư mở rộng cho một số nhà máy bia
lớn của nhà nước. Chính điều này đã làm cho nhu cầu về bia ngày càng tăng. Hệ
thống pháp luật đối với đầu tư nước ngoài rộng mở, đặc biệt là việc tham gia hiệp
định thương mại AFTA và gia nhập WTO.
Thứ năm, nhu cầu về bia chịu ảnh hưởng theo mùa.
Vào những ngày mưa dầm gió rét sản phẩm bia tiêu thụ chậm, nhu cầu về bia
giảm đi rõ rệt. Đến mùa hè thì nhu cầu sản phẩm bia lại tăng lên rất nhiều, do nhu
cầu khách hàng tiêu thụ rất lớn. Do vậy mà sản lượng tăng gấp ba đến bốn lần so với
mùa đông. Chính sự co giãn của cung cầu này ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch sản
xuất của công ty.
Ngoài tính chất thời vụ, đặc điểm sản xuất và tiêu thụ bia còn liên quan đến
vấn đề thu nhập. Những người có thu nhập cao thường tiêu dùng loại bia ngon, tiện

quyết định về các cuộc họp thường xuyên hoặc đột xuất. Hội đồng quản trị của Công
ty gồm những người do Asia Pacific Breweries chỉ định.
Tổng Giám đốc: Tổng giám đốc là người được uỷ quyền của Hội đồng quản
trị để quản lý các hoạt động tổng thể của Công ty. Tổng giám đốc cũng là đại diện
hợp pháp của Công ty tại Việt Nam và phải có trách nhiệm đối với bất kỳ hoạt động
nào của Công ty.
Nhà máy bia
Bộ phận này là chịu trách nhiệm về vấn đề sản xuất liên quan. Quản lý nhà
máy là người đứng đầu văn phòng, nhiệm vụ của ông là để đảm bảo rằng loại bia
được sản xuất chất lượng cao nhất với chi phí thấp nhất và giao cho khách hàng
chính xác về thời gian.
Phòng Thương mại
Quản trị chiến lược kinh doanh GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

Nhóm 06 Trang 11

Chức năng của bộ phận này là để làm tiếp thị và bán bia cho khách hàng. Kết
quả hoạt động của bộ phận này là đầu ra của Công ty.
Quản trị Nhân lực:
VBL có đội ngũ quản lý rất mạnh. Tất cả các nhà quản
lý
có kinh nghiệm
làm việc lâu dài trong kinh doanh hàng tiêu dùng nhanh, nhất là trong kinh doanh
bia
tại
Việt Nam. Kinh nghiệm quý báu của họ đã đóng góp lớn cho các hoạt
động của Công ty. Các hoạt động phù hợp
với

chiến

Quản trị chiến lược kinh doanh GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

Nhóm 06 Trang 12

mong muốn phụ thuộc lẫn nhau. Bởi vì họ muốn xác định lợi ích dài hạn của họ có
thể đạt được tốt nhất là nhờ vào cả hệ thống phân phối đạt hiệu quả.
Cấu trúc kênh phân phối của công ty được tổ chức theo hệ thống Marketing
liên kết chiều dọc (VMS). Để tham gia vào một hệ thống liên kết, mỗi thành viên
kênh phải sẵn sàng chấp nhận vai trò,nghĩa vụ của mình như: Nộp một khoản đặt cọc
theo quy định. VBL là người lãnh đạo, người điều khiển kênh. Do vậy, những trọng
trách lãnh đạo, điều khiển kênh không những mang lại hiệu quả, sự thành công của
kênh mà nó còn quyết định đến toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty.
Chính sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên là một áp lực liên kết trong
các kênh liên kết dọc, nó cũng là nguyên nhân cho các xung đột tiềm tàng. Vì vây,
trên tư cách là người lãnh đạo, điều khiển kênh, VBL phải thường xuyên giải quyết
các xung đột nếu muốn cấu trúc kênh tồn tại. Không những thế mà một vai trò quan
trọng khác của VBL là cung cấp sự định hướng và thay đổi hoạt động của kênh có kế
hoạch. Dưới đây là các thành viên của kênh:
+ Người sản xuất: (người cung cấp) VBL là người lãnh đạo, điều khiển kênh.
+ Những người bán lẻ:
Đây là những người tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng. Họ thể
hiện cho sự thành công cuối cùng của khâu tiêu thụ. Họ là những người thu thập
thông tin có hiệu quả nhất từ phía người tiêu dùng cuối cùng.
2.3.5. Vốn và năng lực tài chính
100% vốn đầu tư nước ngoài, nguồn vốn dồi dào và ổn định.
Quản trị chiến lược kinh doanh GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

Nhóm 06 Trang 13


vẫn tăng bất chấp khủng hoảng kinh tế;
11. Xu hướng dùng bia thay rượu
1. Suy thoái kinh tế;
2. Gia nhập ngành của các công ty
nước ngoài và liên doanh;
3. Áp lực từ sản phẩm thay thế như
nước trái cây, khoáng, rượu, đặc biệt là thị
trường nước bổ dưỡng;
4. Nguyên liệu sản xuất chính phải
nhập khẩu;
5. Cạnh tranh với các thương hiệu
cùng ngành;
6. Giá nguyên liệu tăng mạnh;
7. Bia giả;
8. Lượng bia nhập lậu qua đường
biên giới, khu vực miễn thuế ngày càng nhiều
và khó kiểm soát;
9. Lượng bia nhập khẩu ngày càng
tăng mạnh sau khi VN tham gia AFTA và
WTO;
10. ICAP đặt mục tiêu tăng cường
Quản trị chiến lược kinh doanh GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

Nhóm 06 Trang 15

ngày càng phổ biến trong hầu hết các buổi tiệc
ở nông thôn ngày nay;
12. Phụ nữ trong thời đại mới, nhiều
người uống bia được nhiều không thua nam
giới;

- CẢI TIẾN MÔ HÌNH QUẢN
LÝ ĐỂ TIẾT KIỆM CHI PHÍ;
- NỘI ĐỊA HÓA NGUỒN
NGUYÊN LIỆU;
- CHÚ TRỌNG HƠN TRONG
MARKETING ĐỂ THẮT CHẶT MỐI QUAN
HỆ VỚI KHÁCH HÀNG;
- ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG
QUẢNG CÁO (S4,T235);
- THỰC HiỆN NGHIÊM NGẶT
ISO, KIỂM SOÁT CHẶT CHẼ QUY TRÌNH
SẢN XuẤT ĐỂ PHÒNG CHỐNG HÀNG
GIẢ, NHẬP LẬU (S2,7-T7,8);
Quản trị chiến lược kinh doanh GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

Nhóm 06 Trang 16

8.
Hệ thống xử lý nước thải đạt
chuẩn quốc tế đảm bảo an toàn cho môi trườ
ng
trong tất cả các nhà máy trực thuộc;
ĐIỂM YẾU - WEAKNESSES

1.
Giá sản phẩm cao;
2.
Chuỗi cung ứng ra thị trường thế
giới chưa được chú ý;
3.

Trong năm 2010 tổng sản lượng bia tại các nhà máy của tổng công ty VBL
đạt 445 triệu lít/năm, dây chuyền sản xuất sử dụng những công nghệ và thiết bị tiên
tiến nhất tại Việt Nam và đang phát triển gần 1500 nhân viên. Các thương hiệu phổ
thông như: Heineken, Tiger, Foster’s, BGI, Larue, Bivina, Larger. Tập đoàn VBL
còn được cấp phép sản xuất và phân phối các thương hiệu bia cao cấp quốc tế như:
Heineken, Tiger và Foster’s.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: chiến lược phát triển hương vị riêng
Bia Heineken được sản xuất hoàn toàn từ lúa mạch ủ, nước, cây hublong (còn
gọi là cây hoa bia) và men bia. Ở nước ta không trồng lúa mạch, nguyên liệu này
được thay một phần bằng cây lúa miến. Cây lúa mạch ủ được nghiền nhỏ, hòa với
nước và đem đun nóng. Nhiệt độ sẽ tăng dần để tinh bột trong lúa mạch ủ chuyển
hóa thành đường. Qua một vài công đoạn phức tạp là đến công việc lên men, lúc đó
đường sẽ chuyển hóa thành chất cồn và carbon dioxide. Quá trình lên men kéo dài
từ 7-10 ngày, trong những thùng lên men đặc biệt. Trước khi bia được chính thức
đóng chai, lon hoặc thùng lớn, còn phải qua các bước như lọc, làm sạch… và cuối
cùng qua bộ phận kiểm tra chất lượng.
Quản trị chiến lược kinh doanh GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

Nhóm 06
Trang 18

3.2.2. Chiến lược tăng trưởng hội nhập
- Chiến lược hội nhập phía trước:
Ngành bia chia kênh phân phối ra thành 2 loại : kênh truyền thống hay còn
gọi là kên tiêu thụ tại chỗ (ở các quán) và kênh hiện đại trong các siêu thị, cửa hàng.
Tuy nhiên các nhà sản xuất bia luôn có xu hướng đẩy mạnh các kên phân phối
truyền thống, vì đa phần người dân Việt Nam có thói quen uống bia theo nhóm tại
quán. Công ty VBL tập trung chủ yếu vào kênh phân phối truyền thống và “trấn
giữ” khiến các thương hiệu bia khác khó chen chân vào được. Thêm vào đó, công ty
VBL lựa chọn chiến lược phân phối có chọn lọc. Các đại lý chủ yếu được thiết lập

ả
trực tiếp vào nguồn nước công cộng của địa phương. Do vậy, công ty đã tiế
n hành
đầu tư nâng cấp các hệ thống xử lý nước thải đạt tiêu chuẩn loại A ở
4 nhà máy đang
hoạt động tại TP.HCM, Tiền Giang, Quảng Nam và Đà Nẵng với công suất xử
lý
hơn 30 triệu lít nước thải/tháng, với kinh phí đầu tư 125.280.000.000 đồ
ng (tương
đương 6 triệu đô la Mỹ).
Nhận xét:
Qua nghiên cứu có thể thấy VBL có rất nhiều phương án trong phát triển cấ
p
công ty. Tuy nhiên, cuối cùng ta thấy Chiến lược tăng trưởng tập trung là hợ
p lý
nhất cho VBL. Để ra chiến lược cho công ty không phải là 1 việc dễ dàng, đó là s
ự
tìm tòi nghiên cứu của các nhà quản trị, khi đề ra 1 chiến lược nào đó các nhà quả
n
trị phải xem tính khả thi của nó, các nhân tố có thể tác động lên nó và những kh
ả
năng của công ty có thể cung ứng được cho chiến lược đó đạt được mục tiêu.
ệ
sinh An toàn trong Nhà máy GMP.
Quy trình quản lý chất lượng nghiêm ngặt của nhà máy được thiết lập t
ừ
khâu nhập nguyên liệu đầu vào bằng việc lựa chọn nhà cung cấp uy tín, chất lượ
ng.
Các nguyên liệu sản xuất bia của VBL chủ yếu nhập khẩu từ châu Âu, Mỹ v
à
Australia. Nguyên liệu về được bộ phận kỹ thuật quản lý chất lư
ợng QC kiểm tra đạt
các chỉ tiêu chất lượng mới được đưa vào sản xuất. Dù ở bất cứ quốc gia nào vi
ệc
sản xuất bia luôn tuân thủ hàng loạt những quy định nghiêm ngặt về nguồn nư
ớc
tinh khiết, nguồn nguyên liệu hảo hạng, bao bì sản phẩm… Cùng với đó là nhữ
ng
quy trình đảm bảo chất lượng được áp dụng tại tất cả các nhà máy củ
a Heineken
trên toàn thế giới.
Quy trình sản xuất cũng được đầu tư rất hiện đại để mang lại chất lư
ợng ổn
định. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày càng tăng cao, t
ừ năm 2009
Heineken đã lắp đặt thành công tại Nhà Máy Bia Việt Nam loại bồn lên men n
ằm
ngang lớn nhất và hi
ện đại nhất khu vực Châu Á. Dây chuyền công nghệ sản xuất
bia lon Heineken tại Việt Nam được lắp đặt và giám sát chặt chẽ bởi tập đo
àn
Heineken toàn cầu. Một quy trình đảm bảo chất lượng theo tiêu chu

cầu có khả năng thanh toán theo một cách nào đó để giúp cho tổ chức đạt được
những mục tiêu đề ra.
Nhờ công tác quản trị marketing và cải tiến mạnh mẽ trong thời gian qua đã
giúp VBL đang ngày càng khẳng định thương hiệu riêng của mình với các chủng
loại sản phẩm có mẫu mã đẹp, chất lượng ổn định và đạt tiêu chuẩn an toàn vệ sinh.
4.1.2.1.

Chiến lược Marketing mix của VBL

Về việc đinh vị và phân khúc thị trường ta xét đến dòng sản phẩm mang lại
doanh thu và thương hiệu lớn nhất của VBL là Heineken. Khách hàng mục tiêu của
Heineken là nam giới, đặc biệt là ở độ tuổi từ 18-30. Heineken đã xây dựng cho
mình một thương hiệu cao cấp. Ở trên thị trường thế giới nói chung, thị trường Việt
Nam nói riêng, khách hàng mà Heineken nhắm tới là những người có thu nhập cao
so với bề mặt chung của xã hội, họ là doanh nhân, là những người giàu có, thành đạt
và có sự nghiệp, đa số họ đều ở những khu đô thị, thành phố là chủ yếu.
Kể từ những ngày đầu tiên, quảng cáo của Heineken vẫn nhắm vào nhóm
thành đạt, có điều lợi ích của nhãn hiệu có thay đổi cho phù hợp với sự dịch chuyển
nhu cầu của người uống bia. Sau đó cảm thấy nhu cầu uống bia của lớp thành đạt đã
Quản trị chiến lược kinh doanh GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

Nhóm 06
Trang 22

có dịch chuyển từ quan hệ làm ăn sang hưởng thụ cuộc sống và cơ sở để Heineken
có thể thuyết phục thành công chính là loại bia số một thế giới.
Thương hiệu Heineken luôn được xem là đồng nghĩa với chất lượng, không
chỉ trong hương vị bia mà còn ở các mối quan hệ kinh doanh, trong công việc cũng
như trong tư tưởng tiến bộ, thể hiện qua sự khát khao học hỏi những kinh nghiệm
mới, tự tin cởi mở, năng lực và sự sành điệu. Kết hợp với những giá trị trên còn là

Gòn Special, Carlsberg.

Quản trị chiến lược kinh doanh GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

Nhóm 06
Trang 23

YÊU CẦU VỀ
LỢI ÍCH-GIÁ
CẢ

Rẻ

BÌNH DÂN
Đại Viêt vàng,
Bến thành, Sài Gòn
xanh. Trung bình TRUNG CẤP
Zorok, 333, Halida, Sài
Gòn đỏ, San Miguel,

Cao

CAO CẤP
Tiger, Corona,