
Phần I: Giới thiệu chung về Vietcombank

o Tên đầy đủ bằng Tiếng Việt : Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại thương
Việt nam
o Tên đầy đủ bằng Tiếng Anh : Joint Stock Commercial Bank for Foreign
Trade of Viet Nam.
o Tên giao dịch : Vietcombank
o Tên viết tắt tiếng Anh : Vietcombank – VCB
o Trụ sở chính : 198 Trần Quang Khải, Quận Hoàn Kiếm, HN
Điện thoại : (84.4) 9.343.137
Fax : 8241395/9360049/8251322
Telex : 411504/411209 VCB VT
SWIFT : BFTV VNVX
Website : www.vietcombank.com.vn
Đăng ký kinh doanh Giấy chúng nhận đăng ký doanh nghiệp
MS doanh nghiệp : 0100112437
Đăng ký lần đầu ngày 01 /06 /2008 ;Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 010324468 do
Sở KH & ĐT Hà Nội cấp lần đầu ngày 02/06/2008
Tài khoản : Số 453100301 mở tại Sở Giao Dịch NHNN
Ngành ,nghề kinh doanh (theo giấy đăng ký thay đổi lần thứ 8 ngày 01 tháng 08 năm 2013)
Bao gồm (Căn cứ Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh
do Sở Kế hoạch và Đầu tư
TP.Hà Nội cấp ngày 01 tháng 08 năm 2013):
- Dịch vụ tài khoản
- Dịch vụ huy động vốn (tiền gửi tiết kiệm, trái phiếu,kỳ phiếu)
- Dịch vụ tín dụng (cho vay ngắn,trung,dài hạn)
- Dịch vụ bảo lãnh
- Dịch vụ chiết khấu chứng từ
- Dịch vụ thanh toán quốc tế
- Dịch vụ chuyển tiền

+ Đầu tư chứng khoán nợ, chứng khoán vốn, và các khoản đầu tư dài hạn…
b. Ngân hàng đầu tư
VCBS ( công ty chứng khoán VCB) cung cấp các dịch vụ ngân hàng đầu tư, môi giới,
nghiên cứu, tự doanh chứng khoán. Công ty liên doanh giữa VCB và tập đoàn đầu tư đa
quốc gia Franklin Templeton Investment (FTI) hoạt động trong lĩnh vực tạo lập và quản lý
quỹ đầu tư, quản lý danh mục đầu tư.
c.Dịch vụ tài chính khác
+ Thuê tài chính (VCBL)
+ Công ty tài chính Việt Nam tại Hồng Kông (VINAFICO) cung cấp dịch vụ tiền gửi, tín
dụng, thanh toán và chuyển tiền
+ VCB Money hoạt động trong lĩnh vực chuyển tiền từ Mỹ về Việt Nam
c.Bảo hiểm
Công ty TNHH bảo hiểm nhân thọ Vietcombank – Cardif (VCLI) hoạt động trong lĩnh vực
bảo hiểm nhân thọ và chuyên về phân phối các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ qua ngân hàng.
d.Bất động sản
VCB tập trung vào mảng cho thuê văn phòng với Cao ốc Vietcombank, Vietcombank
Bonday- Bến thành, Vietcombank Bonday.
()**(+,-./#$01234
5$)#678$&'"9:0123
• Ủy ban chiến lược bao gồm các lãnh đạo cao nhất của HĐQT và ủy ban chiến lược tham
mưu cho HĐQT trong việc xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của ngân hàng, bao
gồm cả đánh giá thực trạng, mục tiêu tổng thể, tầm nhìn,mục tiêu trung và dài hạn, định
hướng chiến lược, các chỉ tiêu kinh doanh cho từng giai đoạn, giải pháp và lộ trình thực
hiện.
Trong cuộc họp hội đồng thường niên năm 2013, VCB đã định hướng các chiến lược trung
và dài hạn là phát triển và mở rộng hoạt động để trở thành tập đoàn ngân hàng tài chính đa
năng có sức ảnh hưởng trong khu vực và quốc tế ;tiếp tục khẳng định vị thế đối với mảng
hoạt động kinh doanh cốt lõi là hoạt động ngân hàng thương mại dựa trên nền tảng công
nghệ hiện đại với nguồn nhân lực chất lượng cao và quản trị theo chuẩn mực quốc tế ; duy
trì và mở rộng thị trường hiện có trong nước và phát triển ra thị trường nước ngoài…An

(=1>: Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng chịu sự tác động mạnh mẽ của luật pháp,
đặc biệt là đối với doanh nghiệp kinh doanh trong ngành Ngân hàng, một
ngành có tác
động tới toàn bộ nền kinh tế về lãi suất, đăng kí kinh doanh, tạo môi trường cạnh tranh
lành mạnh…
2.Kinh tế
Kinh tế thế giới và trong nước đã có dấu hiệu cải thiện mặc dù chưa thực sự đồng đều. Cùng
với chính sách hỗ trợ từ chính phủ,nhiều doanh nghiệp đã mạnh dạn đầu tư,đẩy nhanh hoạt
động luân chuyển vốn,đây là tiền đề thuận lợi cho ngành ngân hàng tiếp tục phát triển.
GDP được dự báo tăng trưởng ở mức 5.4 % ,lạm phát có xu hướng giảm .Thị trường tài
chính,chứng khoán có dấu hiệu phục hồi tăng trở lại. Tình hình nợ xấu của các ngân hàng
vẫn ở mức cao .Chính phủ đã thành công công ty công ty Quản lý tài sản của các TCTD
Việt Nam (VAMC) nhằm mua bán,xử lý các khoản nợ xấu của các ngân hàng.
Xây dựng chính sách kiểm soát lãi suất liên ngân hàng…
3.Văn hóa- xã hội
Những đặc điểm xã hội ảnh hưởng đến cầu đối với các dịch vụ ngân hàng như lòng tin của
dân chúng; thói quen tiêu dùng và tiết kiệm của người dân; trình độ dân trí và khả năng hiểu
biết về các dịch vụ của ngân hàng; mức thu nhập của người dân Trình độ dân trí cũng là
yếu tố quan trọng ảnh hưởng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng. Trình độ dân trí ở một
quốc gia càng cao thì khả năng phổ biến dịch vụ ngân hàng hiện đại càng thuận tiền, cơ hội
đổi mới của các ngân hàng cũng cao hơn
4.Công nghệ
Trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ đang ngày càng đóng vai trò như là một trong những
nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của mỗi ngân hàng. Vai trò của công
nghệ đối với các hoạt động ngân hàng được thể hiện:
Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ
Công nghệ ngân hàng không chỉ bao gồm những công nghệ mang tính tác nghiệp như hệ
thống thanh toán điện tử, hệ thống ngân hàng bán lẻ, máy rút tiền tự động ATM,
Homebanking, Internetbanking… mà còn bao gồm hệ thống thông tin quản lý, hệ thống báo
cáo rủi ro…trong nội bộ ngân hàng.

dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản thì khi có tiền lại rút hết
ra để sử dụng. Các cơ quan Chính phủ và doanh nghiệp trả lương qua tài khoản ngân hàng
nhằm thúc đẩy các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt, góp phần làm minh bạch
tài chính cho mỗi người dân. Nhưng các địa điểm chấp nhận thanh toán bằng thẻ lại đa số là
các nhà hàng, khu mua sắm sang trọng, những nơi không phải người dân nào cũng tới mua
sắm.Thêm vào đó nếu lãi suất ngân hàng không cao và gặp nhiều rủi ro, người dân sẽ
chuyển sang các loại hình tiết kiệm khác như vàng,bất động sản…
c.Quyền lực của khách hàng
Đối với khách hàng đóng vai trò là nguồn cung cấp vốn thì họ đòi hỏi quyền đàm phán rất
cao vì họ cho rằng sự hoạt động của ngân hàng phụ thuộc vào nguồn vốn của họ. Trong khi
đó, hiện nay tính cạnh tranh giữa các ngân hàng tương đối cao, do đó ,nếu ngân hàng không
đáp ứng được yêu cầu của những khách hàng này, họ sẽ rất có thể đầu tư vốn vào ngân
hàng khác.
d.Quyền lực đàm phán của nhà cung ứng
VCB có nguồn vốn được huy động nhiều nơi như : khách hàng, cổ đông, doanh nghiệp, các
ngân hàng khác do đó VCB cũng phải chịu không ít tác động trực tiếp từ các nhà cung ứng
này.
e.Cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành
Hiện nay ,các đối thủ cạnh tranh của VCB như ACB, Eximbank (có thể coi là 2 đối thủ cạnh
tranh trực tiếp ) và ngoài ra còn có BIDV, VP bank, Sacombank…Trong nỗ lực cố gắng để
gia tăng thị phần thì đối thủ của VCB cũng là các ngân hàng sở hữu 100 % vốn nước
ngoài.Những ngân hàng này có lợi thế hơn về chất lượng và dịch vụ tốt hơn, do đó VCB
phải tận dụng những ưu thế sẵn có của mình về mối tương quan mật thiết với những khách
hàng hiện tại, nâng cao chất lượng dịch vụ để giữ chân được khách hàng trung thành và thu
hút thêm những khách hàng mới.
f. Áp lực giữa các bên có liên quan :
Bao gồm chính phủ, các quỹ tín dụng các ngân hàng thương mại cổ phần nói chung và
VCB đều phải đối mặt với những áp lực do chính phủ tạo ra.
?&2<&%$/
Cường độ cạnh tranh của ngành Ngân hàng mạnh.

Cơ cấu dân số trẻ
Khoa học công nghệ ngày càng hiện đại
0.12
0.1
0.1
0.09
0.09
4
4
4
3
3
0.48
0.4
0.4
0.27
0.27
Các đe dọa:
Cạnh tranh mạnh trong ngành
Ảnh hưởng của suy thoái kinh tế thế giới
Rủi ro về lãi suất và tín dụng
Tâm lý của người tiêu dùng VN
Thay đổi chính sách của NHNN và chính phủ
0.2
0.1
0.08
0.08
0.04
3
3

chăm sóc khách hàng.
Có thể thấy rằng, trong tương lai, hoạt động ngân hàng ở VN sẽ đa
dạng phức tạp hơn rất
nhiều với mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Vì vậy, NH
muốn đứng vững trên thị
trường phải cố gắng xây dựng lòng tin nơi khách hàng thông qua chất lượng dịch vụ
mà
NH cung cấp cho khách hàng.
( )*#'
Cùng với nhịp sống hối hả của nền kinh tế thị trường, các khách hàng hiện nay
đều mong muốn sử dụng những dịch vụ đơn giản nhất, thuận tiện nhất với mình. Vì vậy,
NH nào đem lại sự thuận tiện nhiều nhất cho khách hàng NH đấy sẽ được sự tin dùng
của khách hàng
P(+,;/2<&:/&
PHA/$&;&=+,;/2<&:/&4'&=
Vietcombank xây dựng một Ban kiểm soát bao gồm 4 thành viên (3 thành viên chuyên trách
và 1 thành viên kiêm nhiệm) và 2 bộ phận giúp việc là Giám sát hoạt động và Kiểm toán nội
bộ và thuê công ty kiểm toán Ernst and Young làm đơn vị trung gian kiểm toán với nhiệm
vụ theo dõi, rà soát và đánh giá các hoạt động của ngân hàng trong năm, từ đó đề xuất
phương hướng hoạt động cho năm kế tiếp và kiến nghị thay đổi trong cơ cấu, hoạt động, sản
phẩm, dịch vụ cho phù hợp với tình trạng thực tế của ngân hàng. Kết quả khảo sát và đánh
giá của Ban kiểm soát được công bố trong các Đại hội cổ đông thường niên của ngân hàng.
Vietcombank có bộ phận nghiên cứu và phân tích thị trường, cung cấp các thông tin cập
nhật kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến
triển vọng phát triển của doanh nghiệp trong từng năm, từng giai đoạn phát triển. Bộ phận
này chịu trách nhiệm phân tích toàn bộ các yếu tố bên trong và bên ngoài của ngân hàng.
Kết quả nghiên cứu, phân tích của bộ phận này được công bố cho doanh nghiệp để đưa ra
phương hướng hoạt động, đồng thời các nhà đầu tư, đối tác quan tâm có thể sử dụng làm tài
liệu tham khảo.
Việc tổ chức các bộ phận chuyên trách trong việc nghiên cứu các yếu tố trong và ngoài

truyền thống là các tổng công ty và doanh nghiệp lớn, Vietcombank đã xây dựng thành công
nền tảng phân phối rộng và đa dạng, tạo đà cho việc mở rộng hoạt động ngân hàng bán lẻ và
phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ với các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại và chất
lượng cao.
Ngân hàng còn đầu tư vào nhiều lĩnh vực khác như chứng khoán, quản lý quỹ đẩu tư, bảo
hiểm nhân thọ, kinh doanh bất động sản, phát triển cơ sở hạ tầng, … thông qua các công ty
con và công ty liên doanh.
- Hoạt động bổ trợ:
+ Cơ sở hạ tầng: được đầu tư và có khả năng mở rộng cao. Ngân hàng có hơn 400 chi
nhánh/ phòng giao dịch/ văn phòng đại diện/ đơn vị thành viên trong và ngoài nước, bao
gồm 1 trụ sở chính tại Hà Nội, 1 sở giao dịch, 1 trung tâm đào tạo, 79 chi nhánh và 330
phòng giao dịch trên toàn quốc, 2 công ty con tại Việt Nam, 2 công ty con và 1 văn phòng
đại diện tại nước ngoài, 6 công ty lien doanh, liên kết.
+ Quản trị nguồn nhân lực: đội ngũ lao động của Vietcombank lên đến gần 14000 người.
Các khóa đào tạo nâng cao năng lực quản trị điều hành cũng như đào tạo nghiệp vụ chuyên
sâu thường xuyên được ngân hàng chú trọng, các chương trình đào tạo trong và ngoài nước
về quan hệ khách hàng, nghiệp vụ chứng khoán, kiểm toán nội bộ, công nghệ, thẻ,… thường
xuyên được cập nhật và đổi mới theo yêu cầu thực tiễn.
+ Phát triển kỹ năng công nghệ: với gần 20 triệu USD đầu tư cho công nghệ thông tin hàng
năm và khoảng 200 cán bộ IT quản lý các đề án công nghệ hiện đại, Vietcombank luôn đảm
bảo nền tảng công nghệ thông tin giữ vai trò cốt lõi trong quá trình chuyển đổi mô thức
quản trị kinh doanh, phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng tiên tiến và nâng cao chất lượng
của sản phẩm hiện tại.
b. Xác định các năng lực cạnh tranh
- Năng lực tài chính: so với các ngân hàng khác trong ngành, Vietcombank là một trong
những ngân hàng có năng lực tài chính vững mạnh.Vốn chủ sở hữu xếp thứ 2 sau ngân hàng
Agri bank. Tổng tài sản tính đến 31/12/2012 đạt 414,5 nghìn tỷ đồng, huy động vốn từ nền
kinh tế đạt 303,9 nghìn tỷ đồng. Tổng dư nợ cuối năm 2012 là 241,16 nghìn tỷ đồng, chiếm
8,8% thị phần và đứng thứ 4 toàn hệ thống. Doanh số thanh toán xuất nhập khẩu đạt 38,81
tỷ USD, chiếm 16,95% cả nước. …

Có định hướng quốc tế trong phát triển sản phẩm
Nền tảng ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại
Năng lực tài chính tốt
0,05
0,05
0,05
0,1
0,05
0,1
0,1
3
3
4
4
3
3
4
0,15
0,15
0,2
0,4
0,15
0,3
0,4
Điểm yếu
Chảy máu chất xám
Năng lực quản trị do bị áp lực tăng vốn quá lớn
Chuyển đổi từ NHTM quốc doanh sang cổ phần hóa
Phụ thuộc quá nhiều vào hoạt động tín dụng từ
những tập đoàn và doanh nghiệp nhà nước lớn

kết với các tổ chức tín dụng uy tín trên quốc tế để phát hành thẻ thanh toán toán toàn cầu
như Master card, Visa card, VCB- MTV…
+ Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc
VCB đã đầu tư và liên doanh với nhiều công ty khác để mở rộng hoạt động của mình sang
lĩnh vực bảo hiểm, chứng khoán, thuê văn phòng, …
• Chiến lược tích hợp hàng ngang
Vietcombank là một trong các cổ đông chính của MB bank với tỉ lệ cổ phần là 9,6 % , đồng
thời trên thế giới. Liên minh với ngân hàng Nhật Bản Mizuho Corporate Bank Ltd để phục
vụ cho các dự án FDI tại Việt Nam…
• Chiến lược cường độ: Với chiến lược này, VCB đã thực hiện cả 3 chiến lược thâm nhập thị
trường, phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm.
Thâm nhập thị trường: VCB không ngừng đầu tư đến việc xúc tiến các sản phẩm dịch vụ
đến với khách hàng. Bằng chứng là các đoạn quảng cáo liên tục xuất hiện trên TV, quảng
cáo ngoài trời, bandroll … Ngoài ra, những hoạt động mang tính cộng đồng cũng được
VCB thực hiện thường xuyên và liên tục. Đó là các hoạt động từ thiện như gây quỹ đền ơn
đáp nghĩa, quỹ vì người nghèo… Tất cả những hoạt động trên nhằm nâng cao hình ảnh của
VCB trong mắt khách hàng, đưa hình ảnh của VCB khắc sâu vào tâm trí khách hàng, từ đó
sẽ giúp VCB dễ dàng tiếp cận với khách hàng hơn.
Phát triển thị trường: Trên thế giới, hiện tại VCB có quan hệ ngân hàng đại lý với
khoảng 1.700 ngân hàng và chi nhánh ngân hàng tại hơn 120 quốc gia và vùng lãnh thổ. Tại
Việt Nam, VCB có quan hệ với tất cả các ngân hàng hoạt động tại Việt Nam bao gồm: 4 NH
TM NN; 34 NH TMCP; 4 NH Liên doanh và 50 chi nhánh ngân hàng nước ngoài.
Phát triển sản phẩm: Chính sách triển khai chiến lược cường độ của VCB thể hiện qua việc
không ngừng gia tăng thị phần và doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các sản
phẩm/dịch vụ hiện tại. Một số sản phẩm/dịch vụ có thể kể đến như: giao dịch chuyển khoản,
thanh toán các dịch vụ du lịch, cước phí điện thoại/internet, tiền vé máy bay,… dịch vụ
billing cho khách hàng tại hầu hết những mảng dịch vụ quan trọng như thanh toán hóa đơn
điện, nước, viễn thông, bảo hiểm với đa số các nhà cung cấp dịch vụ tên tuổi trên thị trường.
+ Chiến lược cấp kinh doanh:
 Dẫn đầu về chi phí:

thanh toán tại Vietcombank. Đây cũng là cơ hội cho nhà đầu tư tiếp cận và sử dụng các dịch
vụ đa dạng khác của ngân hàng.
− 47181!))5
Với những chiến lược kinh doanh được áp dụng, VCB đã giữ vững vị trí dẫn đầu của mình
và được đánh giá là ngân hàng có vai trò đầu tàu và có tầm ảnh hưởng quan trọng trong hệ
thống ngân hàng Việt Nam với các lợi thế cạnh tranh, thị phần huy động vốn, các dịch vụ
thanh toán, dịch vụ thẻ …; được ghi nhận đã góp phần quan trọng cho sự nghiệp phát triển
kinh tế của đất nước trong thời kỳ đổi mới. Sự đóng góp của các chiến lược được thể hiện rõ
nét qua:
+ Chiến lược đưa ra đã thể hiện được sự nhất quán với tầm nhìn và sứ mạng mà VCB mong
muốn đạt được. Bên cạnh đó, các chiến lược này hoàn toàn phù hợp với năng lực cốt lõi của
VCB.
+ Các chiến lược phù hợp với xu hướng biến đổi của môi trường, nhằm đáp ứng nhu cầu
không ngừng tăng của khách hàng.
+ Với các chiến lược như đa dạng hóa, chiến lược phát triển sản phẩm không những duy trì
được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mà còn giúp doanh nghiệp xây dựng được vị thế
của mình cao hơn trên thị trường.
• ?SB=2T&0123U
− (109:;4#<=
?V$
- Thương hiệu mạnh.
- Năng lực tài chính mạnh
- Đội ngũ quản lý mạnh
- Tiềm lực NH bán buôn
- Có mạng lưới rộng, thị
phần lớn.
- Chất lượng lao động cao.
- Là trung tâm ngoại tệ liên
ngân hàng.
?V.0

- Áp lực cải tiến công nghệ
- Hệ thống pháp luật chưa
hoàn thiện
- Sản phẩm thay thế
- Chảy máu chất xám
- S1S2S3S4T1T2T3: CL
khác biệt hóa bằng chất
lượng sản phẩm/ dịch vụ.
- S1S2S3S4T2T3: CL tích
hợp hàng ngang
- S1S2S5T5: CL đa dạng
hóa hàng ngang.
- W1W7T2T6: CL đa dạng
hóa hàng ngang.
- W3W4T2T3: CL tích hợp
hàng ngang.
− >?@*AB.C1/D44EFC12/D181"
+ Nhóm SO:
Q+LTW H/R&
7L
1AR0123
?  '$&  X
Y&+
?  '$&  X
"&'R
H,  3=
"&&&
0=
1$
?V

0.09
0.08
0.1
0.1
0.07
0.08
0.1
0.6
4
3
3
3
4
3
4
4
2
3
4
2
0.36
0.24
0.21
0.24
0.36
0.24
0.4
0.4
0.14
0.24

4
3
4
4
2
3
4
4
0.27
0.24
0.28
0.24
0.36
0.24
0.4
0.4
0.14
0.24
0.4
0.24
HK&%&  PP@ P@ PZ@
Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài
1= yếu
2= hơi yếu
3= hơi mạnh
4= mạnh nhất
1= nghèo nàn
2= trung bình
3= khá
4= tốt nhất

0.07
0.08
0.09
0.08
0.1
3
3
4
3
4
3
4
0.27
0.24
0.28
0.24
0.36
0.24
0.4
4
3
3
4
4
4
4
0.36
0.24
0.21
0.32

0.14
0.32
0.4
0.24
HK&%&  PZ@ P[
Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài
1= yếu
2= hơi yếu
3= hơi mạnh
4= mạnh nhất
1= nghèo nàn
2= trung bình
3= khá
4= tốt nhất
 Trong hai CL chủ đạo của nhóm CL WO, CL khác biệt hóa có số điểm hấp dẫn hơn số điểm
của CL tích hợp hàng ngang. Điều này chứng tỏ, VCB có thể nâng cao được năng lực cạnh
tranh của mình trên thị trường thông qua việc hạn chế, xử lý tốt các điểm yếu còn tồn tại
trong tổ chức để tận dụng cơ hội nâng cao vị thế của mình với các tổ chức, ngân hàng khác.
+ Nhóm ST:
Q+LTW H/R&
7L
1AR0123
NX ?  '$&  X
"&&&
H,  3=
"&&&
0=
1$
?V
-

0.08
0.1
0.1
0.07
0.08
0.1
0.6
4
3
3
4
4
4
4
4
2
4
4
4
0.36
0.24
0.21
0.32
0.36
0.32
0.4
0.4
0.14
0.32
0.4

3
4
4
2
3
4
4
0.27
0.24
0.28
0.24
0.36
0.24
0.4
0.4
0.14
0.24
0.4
0.24
HK&%&  P[ P@ PZ@
Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài
1= yếu
2= hơi yếu
3= hơi mạnh
4= mạnh nhất
1= nghèo nàn
2= trung bình
3= khá
4= tốt nhất
 Với nhóm CL ST, ta có thể thấy rõ sự phù hợp của CL khác biệt hóa với VCB so với CL đa

Cạnh tranh
0.09
0.08
0.07
0.08
0.09
0.08
0.1
0.1
0.07
0.08
0.1
0.6
3
3
3
2
3
3
4
4
2
3
4
3
0.27
0.24
0.21
0.16
0.27

0.24
HK&%&  P@ PZ@
Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài
1= yếu
2= hơi yếu
3= hơi mạnh
4= mạnh nhất
1= nghèo nàn
2= trung bình
3= khá
4= tốt nhất
 CL tích hợp hàng ngang với số điểm cao hơn CL đa dạng hóa hàng ngang đã chứng tỏ được
sự phù hợp của mình trong việc VCB muốn hạn chế những điểm yếu còn tồn tại để né tránh
hoặc giảm thiểu tối đa những tác động của thách thức với tổ chức mình.
(5\Q***U(5]QH^5_?`Q5*`a!bHcdQ5H5eH5*5*fQgh
JF
PH01>=9:&i$
Trong quá trình thực thi chiến lược ,VCB luôn thống nhất các chiến lược, mục tiêu ngắn ,
cũng như các chính sách với tầm nhìn,sứ mạng,mục tiêu chiến lược là trở thành tập đoàn tài
chính ngân hàng đa năng hàng đầu .Các mục tiêu thường niên là nền tảng ,là các bước để đi
đến mục tiêu cuối cùng.
Định hướng năm 2013 là bám sát chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011-2020 bên cạnh
mảng buôn bán truyền thống, đẩy mạnh hơn nữa hoạt động bán lẻ, phát huy mọi lợi thế, tiếp
tục phát triển theo chiều sâu ,lấy chất lượng và thực chất làm trọng ,hướng tới phát triển bền
vững.

- Tiếp tục rà soát toàn bộ hệ thống
- Thành lập mới gần 40 chi nhánh
- Tăng trưởng lao động không quá 10 %
- Tăng trưởng tín dụng 12 %

phối hiện đại khác như điểm chấp nhận POS, ngân hàng điện tử…Mạng lưới hoạt động của
VCB rộng khắp và đa dạng đáp ứng nhu cầu của từng nhóm khách hàng cụ thể là có 58 chi
nhánh và 87 phòng giao dịch trên toàn quốc, 2vp đại diện ở Singgapore và Paris, 1300 ngân
hàng đại lý tại hơn 90 quốc gia và vùng lãnh thổ. Hiện nay VCB đang tiếp tục mở rộng các
hệ thống phân phối của mình hơn nữa.
N>O26 : ngân hàng đang sử dụng khá nhiều các hình thức xúc tiến như quảng
cáo, quan hệ công chúng, marketing trực tiếp, giao dịch cá nhân…
P'/G2
'/GQR"
• Cải thiện nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng
• Nghiên cứu để ra đời các dịch vụ bán lẻ tiện ích : kênh ngân hàng trực tuyến VCB –
iB@nking, SMS banking, internet banking…
• Xây dựng hệ thống quản lý thông tin hiện đại
*'/G?
- Thực hiện dự án KPI với mục tiêu nhằm xây dựng một chính sách đãi ngộ hướng đến “Đãi
ngộ công bằng dựa trên khối lượng công việc và hiệu quả hoạt động”. Thiết lập được cơ chế
đãi ngộ công bằng, minh bạch, dựa trên khối lượng công việc và hiệu quả hoạt động.
- Thời gian qua, Vietcombank đã không ngừng khẳng định vị trí là một trong những đơn vị
ngân hàng uy tín cả nước. Trong thành công đó, phải kể đến yếu tố riêng biệt của văn hóa
doanh nghiệp cũng như sức trẻ ngày ngày phát huy tinh thần xung kích, sáng tạo. Qua 50
năm hoạt động và phát triển, các thế hệ cán bộ công nhân viên Vietcombank đã hun đúc nên
một văn hóa Vietcombank với những đặc trưng riêng, đậm chất nhân văn.
H'/G&G
- Tăng cường công tác quản trị rủi ro lãi suất, tín dụng và nợ vay…
- Tăng vốn điều lệ được thực hiện thông qua phát hàng cổ phiếu tăng vốn cổ phần từ nguồn
vốn chủ sở hữu ( cổ phiếu thưởng) cho cổ đông hiện hữu của ngân hàng với tỉ lệ 15%.
- Để giảm nợ xấu, VCB đưa ra chính sách phân loại nợ đi kèm với việc xây dựng và áp
dụng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ. Đây là một công cụ quản trị tín dụng tiên tiến, đã
thông dụng ở các ngân hàng quốc tế và khu vực.
2. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện các bộ phận :

-Phân bổ cho hoạt động marketing và bán hàng
+ Công nghệ : áp dụng đồng bộ hệ cơ sở dữ liệu khách hàng , quản lý rủi ro , xây dựng 2000
máy ATM và trên 43500 điểm thanh toán POS , phát triển các dịch vụ ngân hàng trực
tuyến…
+ Nhân lực : VCB có gần 14000 cán bộ công nhân viên bao gồm số lượng nhân sự trong
HĐQT, Ban điều hành ,ban kiểm soát , các bộ phận chức năng, các hệ thống mạng lưới chi
nhánh trong và ngoài nước…Tại mỗi chi nhánh sẽ bao gồm nhân viên và một phó giám đốc
chi nhánh
U'+EFCJ11
N Tăng cường công tác quản trị rủi ro, nhanh chóng xử lý thu hồi nợ tồn đọng nhất là nợ xấu.
- Đa dạng hóa hình thức sở hữu nhằm nâng cao năng lực quản lý và hiệu quả công việc.
- Phát triển nguồn lực thông qua các chương trình đào tạo trong và ngoài nước về quan hệ
khách hàng, nghiệp vụ chứng khoán, kiểm toán nội bộ, công nghệ, thẻ…thường xuyên được
cập nhập và đổi mới theo yêu cầu thực tiễn
- Đẩy mạnh tuyển dụng nguồn nhân tài trong và ngoài nước cũng như thu hút chất xám từ
các khu vực kinh tế phát triển.
- Có chính sách đãi ngộ hợp lý, phù hợp với mức độ của công việc để tránh tình trạng mất đi
nhân tài.

PZB/jK8
Cơ cấu tổ chức của VCB bao gồm Đại hội cổ đông ,ban kiểm soát, ủy ban quản lý rủi ro,ủy
ban chiến lược,ủy ban nhân sự ,hội đồng quản trị đến các tổng giám đốc và ban điều hành,
hội đồng tín dụng TW và hệ thống các phòng ban chức năng tại hội sở chính và mạng lưới
các chi nhánh…
Đánh giá:
Ưu điểm
_ Mỗi phó tổng giám đốc lại đảm nhận những bộ phận chức năng cụ thể, khiến cho nhân
viên dưới quyền có thể nhận diện chính xác về công việc và định hướng sự nghiệp rõ ràng
trong bộ phận chức năng của mình.
_ Các bộ phận có tính chuyên môn hóa sâu

chức Đoàn cũng đa dạng hóa các hoạt động của mình và lồng ghép, kết hợp tuyên truyền và
vận động thực hiện văn hóa doanh nghiệp trong mọi hoạt động, đặc biệt chú trọng các
phong trào thi đua, các hoạt động sáng tạo, sáng kiến gắn với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh
nhằm tăng hiệu quả công việc, góp phần hoàn thành nhiệm vụ chính trị của đơn vị; Các hoạt
động gắn liền với việc phát triển thương hiệu như: các hoạt động tình nguyện vì cuộc sống
cộng đồng, đền ơn đáp nghĩa, uống nước nhớ nguồn, từ thiện nhân đạo… để nhằm làm công
tác tuyên truyền, giáo dục cho đoàn viên thanh niên, cũng như góp phần xây dựng hình ảnh
nhân văn, có trách nhiệm với xã hội của doanh nghiệp; Các hoạt động truyền thông nội bộ
về lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp như các cuộc thi tìm hiểu về lịch sử doanh
nghiệp, thi sáng tác các mẩu chuyện có tính giai thoại về lịch sử doanh nghiệp, các cuộc gặp
mặt giữa đoàn viên thanh niên với những thế hệ cán bộ đi trước… để ôn lại lịch sử và truyền
cảm hứng, kiến thức về doanh nghiệp cho đoàn viên thanh niên qua đó tiếp nối và phát huy
truyền thống, văn hóa của doanh nghiệp.
Pkl$