Chương 1: Tổng quan về QTCL
1.khái niệm QTCL: là tập hợp các quyết định và hành động,thể hiện thông qua kết
quả của việc hoạch định,thực thi đánh giá các chiến lược được thiết kế nhằm đạt đc
những mục tiêu dài hạn của tổ chức.
_ vai trò QTCL:
- Thiết lập chiến lược hiệu quả hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp
cận hệ thống hơn, logic hơn đến sự lựa chọn chiến lược
- Đạt tới mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua con người
- Quan tâm một cách rộng hơn tới các bên lien quan
- Gắn sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn
- Quan tâm tới hiệu suất và hiệu quả
VD về doanh nghiệp thất bại vì k áp dụng QTCL
2.các cấp chiến lược của doanh nghiệp:
CL cấp công ty CL cấp kinh doanh CL cấp chức năng
Liên quan đến mục tiêu
tổng thể và quy mô của
doanh nghiệp để đáp ứng
đc kỳ vọng của cổ
đông( định hướng và
phạm vi tổng thể của
doanh nghiệp)
Liên quan đến phương
thức cạnh tranh trong các
ngành kinh doanh khác
nhau
Là lời công bố chi tiết
về các mục tiêu và
phương thức hành động
ngắn hạn nhằm đạt đc
các mục tiêu ngắn hạn
của SBU và mục tiêu dài

thành công của doanh nghiệp.
VD: Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU):
1- Nhà bán lẻ chuyên nghiệp các sản phẩm Điện tử - Điện lạnh - Viễn thông - IT - Kỹ
thuậtsố - Gia dụng của các thương hiệu nổi tiếng hàng đầu trên thế giới như
Sony, Samsung,Panasonic, LG, JVC, Philips, Sharp, Sanyo, Electrolux, Fagor, Nokia,
Motorola, Lenovo,HP, Acer…
2- Kinh doanh đồ nội thất và trung tâm thương mại gồm các tổ hợp mua sắm, vui
chơi giải trí, rạp chiếu phim, khuvui chơi trẻ em.
6. mô hình quản trị chiến lược tổng quát:

Các giai đoạn QTCL:
- Hoạch định CL: sáng tạo tầm nhìn chiến lược, hoạch định sứ mạng kinh
doanh, thiết lập các mục tiêu chiến lược, phân tích môi trường bên ngoài
phân tích môi trường bên trong.
- Thực thi CL: thiết lập các mục tiêu hàng năm, hoạch định các chính sách,
phân bổ nguồn lực, tái cấu trúc tổ chức, phát huy văn hóa và lãnh đạo doanh
nghiệp
- Kiểm tra đánh giá chiến lược: xem xét lạ môi trường bên trong, xem xét lại
môi trường bên ngoài, thiết lập ma trận đnáh giá thành công, đề xuất các
hành động điều chỉnh
Chương 3: phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp
1. K/n môi trường bên ngoài: là 1 phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng,đk
ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại vận hành và hoạt động của
doanh nghiệp trên thị trường
+ Nhân tố Chính trị - pháp luật:
Pháp luật tác động đến quá trình hoạt động sản xuất kinhdoanh, việc dự báo mứcđộ
an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà DN đang có
mốiquan hệ mua bán hay đầu tư với sự ổn định về chính trị, chính sách mở cửa thị trường và
dặc biệt là saukhi gia nhâp WTO, làm cho việc kinh doanh ,nhập khẩu của ngành bán
lẻ IT được thuậnlợi hơn, nguồn cung ứng hàng hóa của công ty cũng đa dạng hơn tuy nhiên

cũng tăng. Hơn nữa tâm lý tiêu dung của người Việt Nam thường bị chi phối bởi
giá cả, độ bền, mốt, các chương trình khuyến mại…do đó doanh nghiệp nắm bắt
tâm lý này để đưa ra những chiến lược phù hợp.
2. Phân biệt phân đoạn Mar và phân đoạn chiến lược
Phân đoạn Mar Phân đoạn chiến lược
Liên quan đến 1 lĩnh vực kinh doanh
của công ty,
Hướng tới việc phân chia khách
hàng thàh các nhóm có cùng đặc
điểm: chung nhu cầu,sở thích, tập
Liên quan tới các hoạt động của công
ty
Hướng tới việc phân chia các hoạt
động của công ty thành các nhóm
đồng nhất về công nghệ, thị trường,
quán,và tập tính mua hàng.
Cho phép các sản phẩm thích hợp
được với người tiêu dùng lựa chọn
những mục tiêu ưu tiên, thiết ập
Marmix
Dẫn đến thay đổi ở ngắn hạn và
trung hạn
đối thủ cạnh tranh
Cho phép phát hiện các cơ hội sáng
tạo và mua sát nhập những ngành
kinh doanh mới, các yêu cầu phát
triển hoặc từ bỏ những hoạt động
hiệu quả hiện nay
Dẫn đến thay đổi trung và dài hạn
VD

chiến lược kinh doanh táo bạo nhưng k liều lĩnh ngay từ những ngày đầu.
Có thể khẳng định mức độ cạnh tranh trong ngành là tương đối cao.
- Quyến lực từ phía khách hàng: khách hàng tiêu dùng và mua sắm sản phẩn
điện máy là những khách hàng trẻ tuổi, có nhu cầu mua săm trang trí nhà
cửa, các sản phẩm người tiêu dùng mua có định hướng rõ ràng có tiêu chuẩn xác
định và giá cả được định trước . Có hàng loạt các chương trình khuyến mại của
các trung tâm vàcác siêu thị hàng ngày hàng tuần. Đồng thời với nó là rất nhiều các
dịch vụ sau bán đi kèm theo sau khi khách hàng mua sản phẩm. Với hàng loạt
các chiến dịch cụ thể mong muốnthu hút nhiều nhất sự quan tâm của người tiêu
dùng.
Chính điều này đã làm tăng cơ hội lựa chọn mua hàng hóa của khách hàng,
làm choquyền lực thương lường của khách hàng ngày càng cao.
- Quyền lực thương lượng từ phía nhà cung ứng
Với các thiết bị điện máy đều được nhập khẩu hoặc cung cấp từ các nhà sản
xuất.Các siêu thị điện máy nói chung cần tìm khiếm cho mình một nguồn cung cấp sản
phù hợpđảm bảo chất lượng độ tin cậy, đây là một trong những yếu tố
giúp doanh nghiệp cạnhtranh tốt trên thị trường. Do sản phẩm điện máy
là sản phẩm có nhiều mẫu mã nhãn hiệukhác nhau với các nhà cung ứng
khác nhau có những sản phẩm riềng. Hơn nữa thị trườngđiện máy hiện tại
đang trong quá trình phát triền cạnh tranh lớn lên có rất nhiều đối thủcạnh
tranh trong ngành. Vì vậy việc tìm kiếm nhà cung ứng có uy tín chất lượng trở thànhyếu
tố quan trọng đối với doạnh nghiệp
4. Nhóm chiến lược: là 1 nhóm các doanh nghiệp cùng áp dụng 1 or 1 vài CL
tương đồng, sử dụng các nguồn lực như nhau trên 1 thị trường mục tiêu.
Các yếu tố xác định nhóm CL:
Mức độ chuyên biệt hóa, Chính sách giá, Phương thức phân phối, Quy mô
và dịch vụ hậu mãi, Chất lượng sp, Mức độ nhất thể hóa dọc, Trình độ công
nghệ, cấu trúc chi phí, Quan hệ với công ty mẹ.
VD
5. Các bước xây dựng EFAS:

4. Nhu cầu người dân tăng cao
5. Công nghệ
0.15
0.1
0.1
0.05
0.1
3
2
3
3
3
0.45
0.2
0.3
0.15
0.3
Thách
thức
1. Cường độ cạnh tranh trong ngành
2. VN gia nhập WTO
3. Rủi ro trong các hoạt động cung ứng
4. Những thay đổi trong quan niệm xã hội
5. Cung về nguồn hàng gặp khó khăn
0.15
0.1
0.05
0.1
0.1
3

sứ rõ ràng,đảm bảo chất lượng; nhập hàng từ các hãng danh tiếng hàng đầu
như: Sony, Panasonic, Nokia,Samsung Pico thường nhập các lô hàng lớn , đảm
bảo chất lượng để đạt được hiệu quả tínhkinh tế theo qui mô, hàng hóa nhập về được bảo
quản tại các kho chứa hàng hóa chuyên dụng của siêu thị. Pico có một bộ phận chuyên về
thiết kế và trưng bày các sản phẩm bên trong siêuthị, từ vị trí đến cách trưng bày các sản
phẩm như thế nào cho phù hợp nhất.
Hậu cần đầu ra: các hoạt động sau bán được Pico rất chú trọng. Hậu cần đầu ra có vai trò
quan trọng trong việc phân phối sản phẩm đến tận tay người tiêudùng.Pico thực
hiện các hoat động như:vận chuyển ,lắp đặt ,bảo hành sản phẩm cho khách hàng.
Marketing và bán hàng : Pico xây dựng các chương trình khuyến mại sáng tạo, hấp dẫn khách
hàng, đưa ra chương trình giảm giá để thu hút khách hàng. Ví dụ như:
Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp
( tài chính, kế toán, luật pháp, chính quyền, hệ thống thông
tin…) Quản trị
nguồn nhân lựcPhát triển công nghệThu muaHậu cần đầu
vàoVận hànhHậu cần đầu raMarketing bán hàngDịch vụ sau
bán
Hoạt
động
bổ
trợ
Gia tăng giá trị
giá trị gia tăng
Chào mừng quốc khánh 2/9 Pico gây sốc với ngày đại hạ giá.
Xả hàng cuối năm…
Ngoài ra công ty còn có các hoạt động khác như: Tổ chức các sự kiên, các chương trình
giao lưu, các hoạt động từ thiện Pico còn có các hình thức quảng cáo khác như: Phát tờ rơi,
quảng cáo trực tiếp, internet
Pico có các dịch vụ tư vấn cho kháchhàng và thu thập các ý kiến của khách hàng
chú trọng bán hàng, đào tạo nhân viên có trình độ hiểu biết và kiến thức chuyên

hình B2C. Ngoài ra Pico còn mua phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP.
Quản trị nguồn nhân lực: .Pico rất chú trọng tới việc tuyển dụng và đào tạo nguồn
nhân lực cho công ty. Người lao động được trả công xứng đáng, đượchưởng
đầy đủ các chế độ do nhà nước quy định, và họ có cơ hội trưởng thành và thăng tiến.
bên cạnh việc mời lao động có năng lực là người nước ngoài về làm việc, Pico đặc biệtchú
trọng tới việc đào tạo tại chỗ, có chế độ đãi ngộ để thu hút những nhân sự
Cơ sở hạ tầng tổ chức: Hệ thống các siêu thị lớn tại Hà Nội:
+ Siêu thị bán lẻ đầu tiên của pico tại 76 Nguyễn Trãi
+ Siêu thị Pico plaza 35 Hai Bà Trưng khai trương tháng 1-2008.
+ Siêu thị pico electronics khai trương tại 173 Xuân Thủy - Cầu Giấy ( tháng 10-2010
Pico đầu tư cho các phần mềm quản lý, kiểm soát bán hàng tiên
tiến,sửdụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP. Với những ứng
dụng này, côngtác kế toán, quản lý hàng tồn kho, quản trị nhân sự, các qui
trình kinh doanh được xâydựng rõ hơn
3. Mô hình IFAS
Các bước xây dựng:
B1: liệt kê các điểm mạnh/điểm yếu cơ bản của DN
B2: ấn định tầm quan trọng = phân loại từ 0>1. Các yếu tố được xem à có
ảnh hưởng càng lớn đến doanh nghiệp thì có độ quan trọng càng cao
B3: xếp loại cho nhân tố từ 1>4 căn cứ vào đặc điểm hiện tại của DN đối
với nhân tố đó. Xếp loại căn cứ vào đặc thù của DN
B4: nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm
xác định tầm quan trọng cho từng biến số
B5: XĐ tổng số điểm độ quan trọng của DN bằng cách cộng điểm quan
trọng của từng biến số
VD: mô thức IFAS của Pico
Giới thiệu công ty:
Mô thức:
Nhân tố bên trong Độ quan Xếp loại quan Số điểm Giải thích
trọng trọng

Có tiềm lực về mặt tài
chính
Tạo lập đc mqh tin tưởng
với nhà cung ứng
Điểm yếu
1. Hệ thống phân
phối tập chung
2. Thị trường hạn
chế
3. Nhân viên thiếu
kinh nghiệm xử
lý tình huống
4. Dịch vụ chăm sóc
khách hàng còn
bộc lộ những
thiếu sót
0.05
0.05
0.25
0.15
2
2
3
3
0.1
0.1
0.75
0.45
Hệ thống siêu thị tập
chung ở hà nội

+ khi các sp mới có mô hình doanh số bán k thoe chu kỳ so với sp hiện
tại
• Đa dạng hóa hàng dọc: là CL bổ sung them hoạt động KD mới k có liên
quan dến hoạt động hiện tại của DN, các Th use:
+ xây dụng lợi thế cạnh tranh( phía trước/ phía sau)
+ khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh
+ kiểm soát các công nghệ bổ sug
+ cắt giảm chi phí sản xuất
1.2. Chiến lược tích hợp
• Tích hợp phía trước: là CL giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm
soát đối vs các nhà phân phối/ nhà bán lẻ. các Th use:
+ các nhà phân phối hiện tại tốn kém, k đủ tin cậy hoặc k đáp ứng yêu
cầu của DN
+ k có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạh tranh đối
với những DN tích hợp phía trước
+ kinh doah trong ngành đc dự báo là tăng trưởng cao
+ có đủ vốn và nhân lực để quản lý đc việc phân phối các sản phẩm riêng
+ khi các nhà pp và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao
• Tích hợp phía sau: là CL giành quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm
soát đối vs các nhà cung ứng cho DN, các TH use:
+ nhà cung ứng hiện tại tốn kém, k đủ tin cậy, k đủ khả năng đáp ứng nhu
cầu của DN
+ số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn
+ số lượng cty trong ngành phát triển nhah chóng
+ đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào
+ giá sản phẩm ổn định có tính quyết định
+ các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao
+ DN có nhu cầu đạt đc nguồn lực cần thiết 1 cách nhanh chóng
• Tích hợp hàng ngang: là CL tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiêm
soát đối vs các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức M&A hợp tác,

+ DN phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao
+ DN có khả năng R&D mạnh
Các chiến lược khác: CL đổi mới và loại bỏ SBU:
- Tước bớt: CL bán 1 phần hoạt động của DN , tước bớt thường đc use nhằm
tọa ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu tư CL tiếp theo. Tước bớt
có thể là 1 phần của CL củng cố toàn bộ nhằm giải thoát DN khỏi các ngành
kd k sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn , hoặc k phù hợp với các hoạt động
khác của DN
- Thanh lý: CL bán toàn bộ tài sản của 1 dn hoặc các phần theo giá trị hữu
hình của nó.
VD chiến lược của PICO
Giới thiệu công ty…
Chiến lược cạnh tranh của cty:

Chiến lược dẫn đạo về chi phí:
Pico triển khai trương trình: “ pico online- giá vô địch” với nhiều sản phầm giá cực sốc
cho khách hàng khi mua qua gian hàng online
Pico sử dụng ERP giống như công cụ đắc lực để lập đc kế hoạch kinh doanh sử dụng
đồng vốn có hiệu quả, giảm chi phí kinh doanh trong quản lý doanh nghiệp, kiểm soát
hữu hiệu các hoạt động chủ chốt tốt hơn,
Ngoài ra Pico còn tổ chức các trương trình khuyến mại giảm giá đặc biệt như: mùa hè
xanh, kỷ niệm sinh nhật, giảm giá giờ vàng…giá rẻ nhờ đàm phán những lô hàng lớn
và nhận được hỗ trợ từ phía đối tác
Khi tổ chức bán hàng online pico có thể giảm chi phí thuê nhân công và thuê gian
hàng…
Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược này thể hiện qua quy mô của Pico. Quy mô lớn sẽ tạo đc giá rẻ. hàng hóa đa
dạng và dịch vụ hậu mãi chuyên nghiệp
Pico có các chương trình khuyến mại với quà tặng hấp dẫn bất ngờ
Dịch vụ chuyên nghiệp

chuyên nghiệp các sản phẩm Điện tử - Điện lạnh - Viễn thông - IT - Kỹ thuậtsố - Gia dụng
Tuy nhiên tháng 10 năm 2010 pico đã thay đổi logo đồng thời mở rộng sang các
lĩnh vực khác như: nội thất du lịch, trung tâm thương mại…tuy nhiên những lĩnh
vự này chưa thật sự phổ biến và đến nay pico vẫn tập chung vào kinh doanh các
thiết bị điện tử điện lạnh…
Chiến lược đa dạng hóa
Pico với vị thế là hệ thống chuỗi trung tâm mua sắm chuyên ngành hàng điện tử
lớnnhất hiện nay, sản phẩm bày bán tại hệ thống Pico Plaza vô cùng đa dạng với
hơn 50.000mặt hàng trong đó có nhiều mặt hàng độc đáo như tivi LCD, tủ lạnh Sidebyside,
các modelmáy tính, máy ảnh kỹ thuật số mới nhất… trong mỗi dòng sản phẩm thì Pico Plaza
lại phân phối của nhiều hãng khác nhau. VD: máy tính xách tay có sản phẩm của
Toshiba, HP,Acer, Lenovo….:“Trong chiến lược phát triển của mình,
Pico xác định phân phối đa dạng sản phẩm của cácthương hiệu chứ không tập trung vào 1 hay
2 thương hiệu nhất định nào”
Với chiến lược đa dạng hóa Pico đã mang lại cho khách hang sự lựa chọn phong
phú về mẫu mã, công nghệ. Giá bán có thể đáp ứng các mức thu nhập từ thấp đến cao.
Chiến lược tích hợp
Pico đang theo đuổi chiến lược tập chung hóa thông qua việc theo đuổi mô hình : quy mô lớn –
giá rẻ. ngoài ra pico không ngừng mở rộng cơ sở của mình, pico 76 nguyễn trãi, 35 hai bà
trưng HN, 173 xuân thủy và 324 tây son, chính thức đưa pico trở thành chuỗi siêu thị điện máy
hàng đầu VN.
Chiến lược cường độ
Pico đang thực hiện chương trình siêu giảm giá và có thể bán những sản phẩm chất lượng với
giá cực thấp mà những nơi khác không thể làm đc và kích thích sự mua sắm lớn. sự hấp dẫn
của pico thời gian đc xây dụng dựa trên các yếu tố: quy mô lớn, giá rẻ, quà tặng hấp dẫn, hình
thức khuyến mại khác lạ như phiên chợ Tết, chợ đêm, bữa tiệc thiết bị số, xả hàng tồn kho,
Chiến lược liên minh hợp tác, M&A…:
Chiến lược khác
Pico chuyển tải 1 cách tốt nhất những điểm khác biệt và lợi ích gia tăng cho KH một cách có
tính toán chi phí, thòi điểm và cách thức thực hiện.

tiêu
Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc
chi phí nhằm bán sản phẩm
với giá thấp( đặc điểm: dựa
trên đg cong kinh nghiệm , lợi
thế kinh tế theo quy mô)
Khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ
của công ty với các đối thủ cạnh
tranh khác
Tập chung phát triển lợi thế
cạnh tranh, đáp ứng 1 hoặc 1
vài phân đoạn
ĐKIỆ
N
Thị phần lớn, năng lực sản
xuất và đầu tư lớn, năng lực
quản trị sản xuất và tổ chức kỹ
thuật công nghệ, chính sách
giá linh hoạt
Năng lực Mar và R&D mạnh, khả
năng đổi mới sáng tạo và năng
động,
Lựa chọn 1 loại sản phẩm , lựa
chọn 1 tập khách hàng hoặc 1
vùng địa lý
Ưu
điểm
Có thể bán giá thấp hơn đối
thủ cạnh tranh mà vẫn giữ
nguyên mức lợi nhuận, nếu

đưa ra những đặc tính tốn kém
mà KH k cần vào sp, sự thay đổi
trong nhu cầu và thị yếu của KH
rất nhanh cty khó đáp ứng đc, đòi
hỏi khả năng truyeeng thông tin
quảng bá của cty, sự khác biệt về
giá đôi khi trở nên quá lớn.
Do sx với quy mô nhỏ hoặc
phải củng cố vị trí cạnh tranh
nên chi phí cao, vị thế cạnh
tranh có thể mất đi do thay đổi
công nghệ hoặc thị yếu KH, rủi
rot hay đổi đoạn thị trường tập
chung, cạnh tranh từ các Dn
khác biệt hóa hoặc chi phí thấp
trên diện rộng, phụ thuộc vào
đoạn thị trường duy nhất.
4. Mô thức TOWS
- Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để từ đó xây dựng các CL
thế vị phù hợp
- Cách phân tích:
 Bước 1: liệt kê các cơ hội
 Bước 2: liệt kê các thách thức
 Bước 3: liệt kê các thế mạnh bên trong
 Bước 4 liệt kê các điểm yếu bên trong
 Bước 5: kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên
ngoài(SO)
 Bước 6: kết hợp các điểm yếu bên trong với các thể mạnh bên
ngoài(WO)

5. Thị trường mở cửa
CL phát huy điểm mạnh để tận dụng
cơ hội (SO)
1. Phát triển thị trường
2. Mở rộng quy mô
3. Tăng cường hợp tác
4. CL thu hút kh
5. Đa dạng hóa sản phẩm
CL hạn chế điểm yếu để tận dụng cơ
hội(WO)
1. mở rộng lĩnh vực kinh doanh
2. phát triển hệ thống phân phối
3. nâng cao chất lượng dịch vụ
chăm sóc khách hàng
4. mở rộng thêm thị trường
5. tăng cường đào tạo nghiệp vụ
cho nhân viên
Thách thức(T)
1. áp lực cạnh tranh
2. khủng hoảng kinh tế
thế giới
3. các công ty gia nhập
mới và tiềm năng
4. lạm phát cao
5. đòi hỏi KH ngày
càng cao
CL phát triển mạnh để hạn chế
thách thức(ST)
1. tập chung vào Mar và bán
hàng

nhiều bộ phận
Các khái niệm, công cụ của hoạch
định CL tương đối như nhau giữa các
tổ chức có quy mô và loại hình hành
động khác nhau
Thực thi CL có sự khác nhau rất lớn
giữa các quy mô và loại hình hành
động của tổ chức
2. mô hình 7s( trong phao trường)
3. Quản trị các chính sách
K/n: những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn về cách thức đạt tới
mục tiêu chiến lược.
Yêu cầu: phải cụ thể và có tính ổn định; tóm tắt và tổng hợp thành các văn
bản các quy tắc thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng góp thiết thực cho việc đạt
tới các mục tiêu của chiến lược chung
Chính
sách
Mar
Cs R&D CS nhân sự CS tài chính
Cs
phân
đoạn
thị
trường,
sp, giá,
phân
phối,
xúc
tiến
thương

tuyển dụng, huấn luyện ,
đào tạo, thuyên chuyển,
thăng tiến nhân viên cho
- Huy động vốn cần thiết:
nguồn vốn từ lợi nhuận,
các khoản nợ, cổ phần
- Dự toán ngân sách tài
chính; mô tả chi tiết vốn đc
cung cấp và chi tiêu ra sao
- CS thu mua: dự toán kế
hoạch thu mua gắn với tình
hình tài chính
- Lãi suất cổ phần: định rõ
quy tắc phân chia lợi
nhuận thực hiện CL
- CS tiền mặt: nguồn tiền
mặt lấy từ đâu?sử dụng ra
sao làm thế nào để tăng
nhằm đạt đc hiệu
quả hơn
phù hợp với mục tiêu CL lượng tiền mặt khi thực thi
CL
Liên hệ chính sách nhân sự:
Giới thiệu cty;
Cs nhân sự của Pico
Chất lượng nguồn nhân lực luôn là chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp.
Để đối phó với những biến đổi bất thường của thị trường và nền kinh tế, các doanh
nghiệp ngày càng đầu tư nhiều hơn cho các chiến lược, chiến thuật tiếp thị, quảng
cáo, thu hút người tiêu dùng và tăng khả năng cạnh tranh. Pico thu hút người lao
động chất lượng cao bằng các chính sách đãi ngộ hấp dẫn hoặc mạnh dạn thay đổi

của DNkd đồng thời nhiều spdv trên
các phân đoạn thị trường khác nhau
theo 4 cách chủ yếu:spdv; vùng địa
lý;phân loại KH; quy trình thực hiện
Là sự kết hợp 2 tuyến
của quyền lực trong Dn:+
chiều dọc :từ các nhà
quản trị theo chức năng;
+chiều ngang: từ các nhà
quản trị theo chương
trình dự án
Ưu
điểm
Đơn giản, ít tốn kém
Hiệu quả, mức độ chuyên
môn hóa cao
Tập chung vào sản phẩm thị trường
cụ thể> tiếp cận có hiệu quả hơn
Thích ứng nhanh vs sự thay đổi của
TT và KH
Quyền quyết định đc chuyển cho các
nhà quản trị Bộ phận or SBU> nhà
quản trị cấp cao tập chung hơn vào
chiến lược dài hạn
Thực hiện hiệu quả đồng
thời nhiều nhiệm vụ khác
nhau: kết hợp theo chiều
dọc; kết hợp theo chiều
ngang
Vai trò năng động của

điểm mạnh của cấu trúc chức năng:
+Hỗ trợ nhân viên nhận diện khá chính xác về công việc và có định hướng sự nghiệp rõ ràng
trong bộ phận chức năngcủa mình.
Giám đốc
Nhập hàng Marketing Bán hàng
Bảo hành Hành chínhNhân sự