LỜI MỞ ĐẦU
Công nghiệp ôtô là ngành công nghiệp rất quan trọng cần được ưu tiên
phát triển để góp phần phục vụ có hiệu quả quá trình công nghiệp hoá, hiện
đại hoá và xây dựng tiềm lực an ninh, quốc phòng của đất nước ta.
Nắm bắt quan điểm phát triển này Tập đoàn Công nghiệp Than –
Khoáng sản Việt nam (viết tắt là TKV) đã xây dựng và được Chính phủ phê
duyệt thực hiện Dự án lắp ráp, sản xuất xe tải nặng và xe chuyên dùng phục
vụ cho ngành than và các ngành công nghiệp khác đáp ứng một phần nhu cầu
của nền kinh tế và an ninh quốc phòng tại Quyết định số 175/2002/QĐ-TTg
ngày 3/12/2002. Và là một trong ba doanh nghiệp được sản xuất xe tải có tải
trọng từ 7 tấn trở lên tại thị trường Việt nam hiện nay.
Để dự án lắp ráp và sản xuất xe tải nặng và xe chuyên dùng tại TKV
phát triển bền vững và theo đúng mục tiêu, định hướng của Chính phủ tại
Quyết định số 177/2004/QĐ-TTg ngày 5/10/2004 “ V/v Phê duyệt Quy hoạch
phát triển ngành công nghiệp ôtô Việt nam đến năm 2010, tầm nhìn đến
2020” thì TKV cần quan tấm đến công tác xây dựng chiến lược kinh doanh
của mình. Bởi vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc trước hết
vào sự đúng đắn của chiến lược Marketing đề ra. Do đó, xây dựng chiến lược
kinh doanh có vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp. Nhờ
có xây dựng chiến lược Marketing mà doanh nghiệp thấy rõ mục đích và
hướng đi của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh, thấy được muôn vàn
cơ hội tìm đến những cũng đầy cạm bẫy rủi ro. Và qua đó doanh nghiệp có
những biện pháp nhất định cũng như việc sử dụng hiệu quả nguồn lực của
mình để phát triển doanh nghiệp.
Qua quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và
Dịch vụ - Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam kết hợp cùng
những kiến thức tiếp thu được trong quá trình học tại khoa Thương Mại –
1
Trường Đại Học Kinh tế Quốc Dân, tôi đã nhận thức được tầm quan trọng của
việc xây dựng chiến lược Marketing trong doanh nghiệp. Bởi vậy tôi đã chọn
đề tài: “ Xây dựng chiến lược Marketing ôtô lắp ráp và sản xuất tại Tập

thành một tổng thể kết dính với nhau.”
William JGlieck trong giáo trình “Business policy & Strategic
management” quan niệm “chiến lược là khoa học mang tính thống nhất, tính
toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.”
Alfred Chandler Đại học Harvard định nghĩa “chiến lược bao gồm việc
ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn
cách thức hoặc tiến trình hoạt động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để
thực hiện mục tiêu đó.”
Vào những năm 70 của thế kỷ XX bối cảnh chung của nền kinh tế có
nhiều thay đổi, xuất hiện ngày càng nhiều các đơn vị sản xuất kinh doanh,
3
cạnh tranh diễn ra gay gắt cả về mức độ và phạm vi. Để tồn tại trên thị trường,
các công ty phải tiến hành hoạch định chiến lược, nghiên cứu chỗ đứng của
công ty trên thị trường, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ từ
môi trường kinh doanh, tìm kiếm người cung ứng, kế hoạch, phát huy lợi thế
cạnh tranh của công ty.
Cho đến nay đã có rất nhiều cách định nghĩa về hoạch định chiến lược.
Có tác giả quan niệm hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là nghệ thuật
và khoa học của việc xây dựng, tổ chức thực hiện và đánh giá các quyết định
tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu của mình.
Hoạch định chiến lược còn được hiểu là một nghệ thuật và khoa học
thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho
phép doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đề ra.
Theo giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp
“hoạch định chiến lược Marketing là quá trình sử dụng các phương pháp,
công cụ và kĩ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược Marketing của doanh
nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định.”
1
Vậy, có thể định nghĩa hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là tổng

nhất.
- Thứ ba, nhờ vận dụng những chiến lược Marketing, các doanh nghiệp dù
gắn liền các quyết định đề ra với các điều kiện của môi trường, giúp cân đối một
bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp và bên kia là cơ hội thị
trường đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đề ra.
Để giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định linh hoạt trong môi trường
kinh doanh luôn thay đổi, doanh nghiệp cần có những chiến lược đúng đắn và kịp
thời. Nói cách khác có chiến lược các doanh nghiệp sẽ chuẩn bị tốt hơn để chủ
động đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh.
- Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích toàn
diện đầy đủ các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp doanh
nghiệp xác định, đánh giá nhu cầu về vốn, trang thiết bị và nhân lực hiện tại của
5
doanh nghiệp với những nhu cầu của khách hàng và các vấn đề nảy sinh. Từ đó có
sự phân bố nguồn lực một cách hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu đã đề ra.
1.2.2 Tính tất yếu khách quan phải hoạch định chiến lược của doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trường.
Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược markeing đối với các
doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau:
- Thứ nhất, môi trường kinh doanh hiện nay đã thay đổi cơ bản so với trước
đây, đòi hỏi phải đổi mới tổ chức quản lý doanh nghiệp cả về nội dung và phương
thức.
 Khoa học nói chung và khoa học kinh tế nói riêng đã có bước phát triển
vượt bậc nhanh chóng, nhiều thành tựu mới ra đời.
 Kỹ thuật công nghệ có vai trò ngày càng to lớn, tạo ra sự đột phá trong phát
triển của tất cả các ngành, các lĩnh vực, sự phát triển thông tin đa chiều, phát triển
nhanh chóng.
 Cơ hội và thách thức hội nhập nền kinh tế quốc dân đối với các doanh
nghiệp ngày càng to lớn.
- Thứ hai, đối với các doanh nghiệp để tồn tại, phát triển trong môi trường

khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra những mục tiêu dài hạn và xây dựng
những phương thức chiến lược cho phép tổ chức đó hoạt động một cách thành
công trong mục tiêu của nó.
1.3.2 Yêu cầu của quá trình hoạch định chiến lược Marketing
Khi hoạch định chiến lược Marketing các doanh nghiệp phải đáp ứng các
yêu cầu sau:
 Phải đảm bảo thế mạnh của doanh nghiệp và dành được thế cạnh tranh
trong thương trường kinh doanh.
 Doanh nghiệp xác định được thị trường mục tiêu, từ đó xác định rõ được
những vùng an toàn trong kinh doanh và xác định rõ phạm vi kinh doanh, xác
định rõ mức độ rủi ro cho phép.
2
7
 Phải xác định rõ những mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để
thực hiện mục tiêu đó.
 Phải nắm vững được những thông tin và có khối lượng thông tin tri thức
nhất định, đặc biệt là thông tin về thị trường, về khách hàng, đối thủ cạnh tranh…
 Bên cạnh đó những chiến lược hiện tại, doanh nghiệp phải xác định những
chiến lược kinh doanh dự phòng, chiến lược thay thế…
 Phải biết nắm bắt thời cơ, tận dụng tối đa cơ hội và phải có một chút liều
lĩnh..
1.3.4 Nội dung của quá trình hoạch định chiến lược Marketing
Muốn có một chiến lược phát triển, các doanh nghiệp đều phải tiến hành
xây dựng chiến lược theo một tiến trình. Thực chất tiến trình chiến lược của doanh
nghiệp là lựa chọn những lĩnh vực hoạt động kinh doanh và đảm bảo các nguồn
lực cho chúng và nhằm duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trường cạnh
tranh.
Có nhiều cách tiếp cận để giới thiệu một quá trình hoạch định chiến lược
của doanh nghiệp. Sau đây là môt số mô hình chủ yếu.
Mô hình 1: Quá trình hoạch định chiến lược gồm 4 bước được mô tả theo sơ đồ

GĐ2:
Doanh nghiệp Ph©n ®o¹n
Một loạt các Một tổng thể
Lĩnh vực hoạt được tổ chức
động chiến chức theo các
lược nguồn lực
Điều quan trọng là:
- Hiểu được các mối quan hệ
- Hiểu được các quy tắc cạnh tranh.
- Hiểu được các nhân tố cốt yếu
Phán đoán bên ngoài
GĐ1: Hệ thống
mục tiêu, làm rõ
mục tiêu ưu
tiên
GĐ4: Nhằm lựa chọn 1 chiến lược
xác thực ; phù hợp và hiện thực
GĐ5 : Hoạch định chiến lược
khai cụ thể. Chẳng hạn, ở giai đoạn 1 là xác định hệ thống mục tiêu chiến
lược, cần phải lảm rõ mục tiêu ưu tiên. Cũng vậy, trước khi thực hiện phán
đoán bên ngoài, doanh nghiệp phải thực hiện nội dung phân đoạn chiến lược
cũng như xác định những quy tắc cạnh tranh, các mối quan hệ và các nhân tố
cốt yếu thành công của từng phân đoạn chiến lược .
4
Mô hình 3: Quá trình chiến lược chia làm 10 giai đoạn dưới dạng các câu
hỏi.
So với các mô hình trước đó, mô hình này bao gồm 2 giai đoạn lớn là phán
đoán chiến lược và quyết định chiến lược. Giai đoạn 1 lại được phân thành 6 bước
cụ thể, còn giai đoạn 2 gồm 4 bước cụ thể. Đây là 1 mô hình hoạch định chiến
lược có tính thực hành cao đối với các doanh nghiệp. Bởi vì, ở mỗi bước cụ thể,

- Phán đoán bên ngoài (xác định thời cơ và đe doạ)
- Phán đoán môi trường bên trong (xác định điểm mạnh, điểm yếu)
Bước 3: Lựa chọn quyết định chiến lược phù hợp
Bước 4: Triển khai chiến lược đã lựa chọn với các nội dung cụ thể gồm
bố trí các phương tiện thực hiện chiến lược cũng như quá trình kiểm tra và
điều chỉnh tương ứng.
5
Sơ đồ 1- 4: Các bước được thể hiện qua sơ đồ tổng quát sau:
1.3.5 Các căn cứ hoạch định chiến lược Marketing.
Căn cứ vào mục tiêu, thái độ của nhà lãnh đạo cấp cao và trình độ
chuyên môn .
Mục tiêu lựa chọn ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn các chiến lược
nên phải phân tích hệ thống mục tiêu, lấy hệ thống mục tiêu làm cơ sở hình
thành chiến lược. Đồng thời quá trình hoạch định chiến lược cũng là quá trình
5
Gi¸o tr×nh chiÕn lîc kinh doanh vµ ph¸t triÓn doanh nghiÖp, NXBL§XH, 2002
11
Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược
Phán đoán chiến lược
Phán đoán bên ngoài Phán đoán bên trong
(Thời cơ, đe dọa) điểm mạnh/điểm yếu)
Triển khai chiến lược
Các quyết định chiến lược lựa chọn
xem xét, kiểm tra xem chiến lược được xây dựng có phù hợp và phù hợp ở
mức độ nào với hệ thông mục tiêu.
Thái độ của nhà lãnh đạo cấp cao ảnh hưởng trực tiếp đến việc chiến
lược được hoạch định theo hướng nào. Điều này tác động trực tiếp đến việc
thông qua chiến lược đã soạn thảo. Khi nghiên cứu thường tập trung vào thái
độ của nhà lãnh đạo cao cấp đối với sự thay đổi quyết định của bản thân họ
cũng như thái độ của họ đối với những rủi ro.

sản phẩm đó. Nó ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp . Vì thế
trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp cần xem xét, đánh giá lại
thực trạng máy móc thiết bị của mình để đưa ra những chiến lược cho phù
hợp với tiềm năng nguồn lực hiện có.
Mức độ độc lập trong kinh doanh
Tính độc lập tương đối trong kinh doanh của doanh nghiệp tác động
trực tiếp đế quá trình hoạch định chiến lược cả doanh nghiệp đó. Một doanh
nghiệp độc lập hoàn toàn chủ động hoàn toàn trong nghiên cứu và hoạch định
chiến lược. Ngược lại, một doanh nghiệp tính độc lập không cao sẽ phải lệ
thuộc vào cấp trên khi xây dựng và xét duyệt chiến lược kinh doanh của mình.
Trong sử dụng các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược cũng tính
đến yếu tố độc lập hay phụ thuộc của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp độc
lập có thể xác định rất rõ ràng vị thế của mình trên các ma trận lựa chọn chiến
lược phù hợp. Ngược lại, một doanh nghiệp phụ thuộc (bộ phận doanh
nghiệp) sẽ bị lệ thuộc vào tổng thể doanh nghiệp khi lựa chọn chiến lược.
Trong thực tế việc nghiên cứu để hoạch định chiến lược ở các Tổng
công ty lớn và ở từng đơn vị doanh nghiệp thành viên là một vấn đề phải
được xem xét kỹ lưỡng.
13
Căn cứ vào phản ứng của các đối tượng liên quan.
Chiến lược Marketing trong mọi thời kỳ đều gắn với các đối tượng liên
quan đến bản thân doanh nghiệp.
Các chiến lược có đảm bảo tính khả thi hay không sẽ phụ thuộc rất lớn
vào việc có dự báo chính xác phản ứng của các đối tượng liên quan không.
Các đối tượng ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược Marketing là khách
hàng, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh. Mỗi đối tượng sẽ phản ứng
khác nhau đối với từng giải pháp chiến lược cụ thể của doanh nghiệp. Những
phản ứng theo hướng thuận, tích cực được coi là nhân tố đảm bảo biến chiến
lược thành thực tế. Những phản ứng theo hướng không thuận, chống đối lại
quá trình triển khai các giải pháp chiến lược đòi hỏi các nhà hoạch định phải

cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở
lên lạc hậu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp, các mặt mạnh về
tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà
doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh như có nhiều nhà quản trị
tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh
nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần rộng lớn
trong các thị trường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở
những thiếu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn
chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân
phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh
nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh.
15
Bảng 1-1: Ma trận SWOT
Doanh nghiÖp
M«i trêng
Nh÷ng ®iÓm m¹nh - S
1.
2.
Nh÷ng ®iÓm yÕu - W
1.
2.
C¸c c¬ héi - O
1.
2.
KÕt hîp chiÕn lîc S-O
1.
2.
KÕt hîp chiÕn lîc W-O
1.

doanh gắn với các cơ hội và đe doạ nhất định trong các điều kiện cạnh tranh
đặc thù và thúc đẩy cũng như cho phép các chiến lược độc lập.
Ma trận BCG có thể giúp cho các nhà quản trị nhận biết được các yêu
cầu về dòng tiền cũng như sự vận động của các dòng tiền với các đơn vị kinh
doanh chiến lược khác nhau. Phương pháp xây dựng ma trận BCG gồm các
bước cụ thể sau:
Bước 1: Xây dựng ma trận
Ở hình thức đơn giản nhất một chiều mô tả thị phần và chiều kia của
ma trận mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường.
Với tiêu thức thị phần, căn cứ vào thực tế từng thị trường ở thời kỳ kinh
doanh chiến lược cụ thể mà xác định ranh giới giữa hai mức cao và thấp. Phần
bằng 15% phân định ranh giới giữa cao và thấp. Nếu thị phần của đơn vị kinh
doanh chiến lược ở khoảng 0-15% thì được coi là thấp, nếu ở khoảng 15-30%
được coi là cao.
Ở chiều kia, ranh giới giữa tỷ lệ cao hay thấp phụ thuộc vào quan điểm
của người đánh giá và tăng trưởng của thị trường cụ thể. Chẳng hạn, tỷ lệ tăng
trưởng 10%được coi là ranh giới phân định giữa mức cao và thấp. Nếu tỷ lệ
tăng trưởng đạt mức >10% được đánh giá là cao và ngược lại.
Như thế ma trận BCG được chia làm 4 ô. Mỗi đơn vị kinh doanh chiến
lược có thể có vị trí cụ thể ở một trong 4 ô của ma trận.
Bước 2: Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược
Việc lựa chọn các đơn vị kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp dựa
trên các cơ sở xác định được trình bày ở phần trên.
17
Bảng 1-2: Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến lược

Vị trí cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược trên ma trận BCG
có ý nghĩa:
+ Ô “nghi vấn” (Question Marks)
Các đơn vị kinh doanh chiến lược rơi vào vị trí ô “nghi vấn” thường


trưởng thị trường sẽ giảm dần, đi vào ổn định. Tương lai, các đơn vị kinh
doanh chiến lược ở ô này sẽ chuyển vị trí của mình sang ô “sinh lời”
+Ô “sinh lời” (Cash Cows)
Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô “sinh lời” có tỷ lệ tăng
tưởng thị trường thấp nhưng có thị phần tương đối cao hơn so với đối thủ
mạnh nhất. Các đơn vị này có ưu thế cạnh tranh trong các nghành kinh doanh
ổn định hoặc bão hoà. Đây chính là nguồn cung cấp tài chính lớn cho doanh
nghiệp. Theo nhóm tư vấn Boston, dù mức tăng trưởng của ngành là thấp
nhưng vẫn đạt doanh thu khá cao do khả năng lưu chuyển tiền mặt rất mạnh.
Chính nguồn lợi này tạo bàn đạp cho các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô
“khả quan” hoặc “nghi vấn” phát triển kinh doanh. Tuy nhiên, nếu các đơn vị
kinh doanh chiến lược này không giữ vững được vị trí dẫn đầu thị trường về
thị phần tương đối thì dễ chuyển xuống ô “báo động”
+ Ô “báo động” (Dogs)
Các đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí nằm ở ô này đang kinh
doanh trong ngành tăng trưởng thấp và có thị phần tương đối thấp, tạo ra tổng
doanh thu ít và ít có triển vọng tăng doanh thu trong tương lai. Các đơn vị này
tạo ra tổng doanh thu ít và gây nên nhiều rắc rối cho doanh nghiệp.
Bước 3: Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể cho
từng đơn vị kinh doanh chiến lược.
19
CHƯƠNG II: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING
ÔTÔ SẢN XUẤT VÀ LẮP RÁP TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG
NGHIỆP THAN – KHOÁNG SẢN VIỆT NAM
2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ:
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư
Thương mại và Dịch vụ:
Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ được thành lập kể từ
ngày 01/01/1995 trên cơ sở nâng cấp Công ty Dịch vụ Tổng hợp ngành Năng

-Xây dựng công trình giao thông, công nghiệp và dân dụng;
-Đóng mới, cải tạo phương tiện thuỷ, bộ các loại: sà lan các loại 250-
500 tấn, tầu đẩy 150-200CV (không bao gồm thiết kế phương tiện vận tải);
-Đầu tư, kinh doanh cơ sở hạ tầng và bất động sản;
-Kinh doanh, xuất nhập khẩu trực tiếp, xuất nhập khẩu uỷ thác các loại:
vật tư, thiết bị, phương tiện, nguyên vật liệu, sắt thép, xăng dầu, hàng tiêu
dùng;
-Kinh doanh vận tải đường thuỷ, đường bộ, cầu cảng, bên bãi;
-Tư vấn, khảo sát, lập dự toán và tổng dự toán các công trình xây dựng,
các công trình hạ tầng kỹ thuật (chỉ được thiết kế trong phạm vi các thiết kế
đã có trong ĐKKD);
-Thiết kế quy hoạch tổng mặt bằng, kiến trúc, nội ngoại thất: đối với
công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp;
-Thiết kế kết cấu: đối với công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp;
-Thiết kế quy hoạch tổng mặt bằng, thiết kế kiến trúc nội ngoại thất
công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp; Thiết kế kiến trúc hạ tầng các
khu đô thị và công nghiệp;
21
-Đại lý bán hàng cho các hãng nước ngoài phục vụ sản xuất trong và
ngoài ngành.
2.1.2 Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty:
Giám đốc :là người dại diện pháp nhân của công ty và chịu trách nhiệm
trước hội đồng quản trị và trước pháp luật về điều hành mọi hoạt động kinh
doanh.
Phó giám đốc: là người tham mưu ,phối hợp với giám dốc điều hành 1
hoặc một số lĩnh vực của công ty theo sự phân công ,chịu trách nhiệm trước
pháp luật về nhiệm vụ được giao,là người được ủy quyền khi giám đốc vắng
mặt.
Căn phòng nghiệp vụ :
Văn phòng Công ty: tham mưu giúp giám đốc về các lĩnh vực sau:

-Định hướng phát triến sản xuất trên các lĩnh vực : Khai thác than ,bốc
xếp than , bốc xúc đất đá,đầu tư cảng ,bãi chế biến kinh doanh than,san lấp và
vận chuyển than.
-Công tác quản lý,vận hành thiết bị sửa chữa lớn tài sản là máy,thiết
bị .Công tác kỹ thuật an toàn –kinh doanh than.
Phòng kinh doanh than:Tham mưu,giúp việc cho giám đốc:
-Chế biến ,kinh doanh than trong toàn Công ty.
-Thăm dò,phát triển thị trường kinh doanh than theo định hướng sản
xuất kinh doanh của Công ty đã được tập đoàn Than Việt Nam giao.
Phòng đầu tư dự án: tham mưu, giúp việc cho giám đốc.
-Công ty đầu tư ,xây dựng ,khai thác quản lý các dự án trong toàn công
ty.
-Thăm dò nghiên cứu thị trường theo định hướng phát triển sản xuất
kinh doanh của công ty.
23
Sơ đồ 2.1-Sơ đồ tổ chức của Công ty CP Đầu tư Thương mại và Dịch vụ
Hội đồng quản trị
Giám đốc điều hành
Ban Kiểm Soát
Kế toán trưởng Phó GĐ phụ trách
An toàn LĐ
Phó GĐ phụ
trách KD than
Phó GĐ phụ
trách Tài chính
Phó GĐ phụ
trách KD
P
h
ò

h
â
n

s
ự
V
ă
n

p
h
ò
n
g

T
H
P
.

Đ
ầ
u

t
ư

D
A

i

t
h
á
c
P
.

K
ỹ

t
h
u
ậ
t

A
T
P
.

C
ơ

đ
i
ệ
n

KS tại
TP HCM
XN.
KTCBK
D than tại
Q Ninh
XN. Vật
tư vận tải
tại
HPhòng
XN. KT
CBKD
than tại
QNam
XN.
KT&KD
khoáng
sản tại
Hgiang
Ban QL
và PT
các DA
tại
K.Hòa
XN. Đầu
tư
KDBĐS
tại Gia
Lai
24

(bao gồm dây chuyền công nghẹ lắp ráp; qy trình công nghệ, tiêu chuẩn kỹ
thuật,tính hợp chuẩn của sản phẩm; đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý, công
nhân kỹ thuật thạo việc có tay nghề cao…) đảm bảo chất lượng đạt tiêu
25