CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
Trang 1 Tiểu luận

CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH
CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
Trang 2
MỤC LỤC

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU
HÀNH 3
I. Ý nghĩa của chiến lược điều hành 3
II. Quy trình xây dựng chiến lược 4
1. Xác định sứ mạng tổ chức 4
2. Phân tích SWOT và mô hình QSPM 5
3. Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành 7
4. Lựa chọn chiến lược quản trị sản xuất và điều hành 10
5. Thực hiện chiến lược sản xuất và điều hành 15
III. Đặc điểm của chiến lược điều hành có quy mô toàn cầu 16
PHẦN II: XÂY DỰNG C HIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH TẠI CÔ NG TY
CỔ PHẦN CAO SU PHƯỚC HÒA 19
I. Tổng quan về C ông ty Cổ phần cao su Phước Hòa 19
II. Chiến lược sản xuất và điều hành 21
1. Sứ mạng, tầm nhìn, định hướng 21
2. Phân tích tình hình cạnh tranh 22
3. Chiến lược quản trị sản xuất và điều hành 30

thống đạt đến những mục tiêu chung của tổ chức.
CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
Trang 4
II. Quy trình xây dựng chiến lược

1. Xác định sứ mạng tổ chức
Sứ mạng được xác lập nhằm đảm bảo cho việc hoạt động tập trung vào một mục
đích chung của tổ chức. Chúng ta đề ra sứ mạng trên cơ sở xem xét những cơ hội và
nguy cơ của môi trường bên ngoài cũng như những điểm mạnh, điểm yếu bên trong
của một tổ chức. Sứ mạng xác định các nhân tố căn bản cần thiết cho sự tồn tại của tổ
chức. Khi sứ mạng của tổ chức được xác định rõ ràng thì việc xây dựng một chiến
lược tốt sẽ trở nên dễ dàng hơn. Sứ mạng còn có thể được hiểu như là mục tiêu của
chiến lược, là cái mà chiến lược cần đạt đến.

Phân tích tình hình cạnh tranh

Tìm hiểu môi trường
Tìm hiểu nhu cầu cùa công chúng
Nhận dạng các đặc điểm kinh tế của ngành
và của môi trường
Nhận dạng các nhân tố then chốt của
ngành
Đánh giá nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh
Nhận dạng các vị thế cạnh tranh của các
đối tượng trong ngành
Đánh giá các cơ hội ngành
Nhận dạng các động thái của đối thủ cạnh

Hình thành và thực hiện các quyết định mang tính chiến lược

ở những bộ phận chức năng

CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
Trang 5
Sứ mạng hay mục tiêu của một tổ chức phải nêu được:
 Lý do của sự tồn tại của tổ chức
 Tại sao xã hội nên tán thành việc phân bổ các nguồn lực cho tổ chức
 Giá trị tạo ra cho khách hàng là gì?
2. Phân tích SWOT và mô hình QSPM
Để xây dựng một chiến lược, chúng ta cần phải tiến hành việc phân tích SWOT
nhằm đánh giá Nguy Cơ, Cơ Hội, Điểm Mạnh, Điểm Yếu của công ty. Việc đánh giá
SWOT cần bắt đầu trước với Nguy Cơ và Cơ Hội của môi trường, sau đó mới là Điểm
Yếu và Điểm Mạnh. Mục đích của việc đánh giá này là tìm kiếm những cơ hội để khai
thác các điểm mạnh của công ty. Tương tự, công ty cũng tìm cách hạn chế thiệt hại do
những điểm yếu gây ra. Điểm mạnh và Điểm yếu của công ty bao gồm: Nhu cầu vốn,
Khả năng quản lý, Khả năng sinh lời, Khả năng sử dụng vốn, Năng lực sản xuất, M áy
móc thiết bị, Sự đổi mới, Định vị thị trường.
Cách hiệu quả nhất để xây dựng một kế hoạch về lợi thế so sánh là việc tìm hiểu
Nguy Cơ và Cơ Hội trong môi trường của công ty. Cơ hội và Nguy cơ có thể tồn tại ở
nhiều yếu tố môi trường. Chúng ta có thể xác định yếu tố môi trường bao gồm: Văn
hóa, Dân số, Kinh tế, Luật pháp, Công nghệ, Quan hệ công cộng (Nhà đầu tư, nhà
cung cấp, nhà phân phối, người lao động, đối thủ cạnh tranh, hệ thống pháp lý).

ợc có thể thay thế

Cơ s
ở của số
điểm hấp dẫn
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

Y
ếu tố b
ên trong:

1.
2.


 Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấpdẫn =
3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn
tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một
nhóm các chiến lược có thể thay thế.
 Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố
thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm
hấp dẫn trong mỗi hàng.
 Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến
lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh
CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
Trang 7
hưởng tới các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến
lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.
Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các
chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng
chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh
giá với nhau.Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến
lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược
khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía
sau) và liên kết theo chiều ngang. Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận
QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm.
3. Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành
Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành của công ty trên cơ sở đánh giá điểm
mạnh, điểm yếu của công ty cũng như cơ hội và nguy cơ của môi trường. Kế đến,
công ty tiến hành định vị doanh nghiệp thông qua các quyết định mang tính chiến lược
và chiến thuật nhằm tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty. Sau đó, công ty sẽ nhận
dạng các phương án chọn lựa nhằm tối ưu hóa những cơ hội và giảm thiểu các nguy
cơ.
Nhà quản trị điều hành cần xác định được những gì mà chức năng quản trị sản

xuất và điều hành mang tính chiến lược như:
 Sản phẩm chất lượng cao (liên quan đến vấn đề cạnh tranh).
 Khai thác năng suất tối đa.
 Hoạt động điều hành đạt hiệu quả cao (phản ánh qua tỷ lệ giữa năng suất
thực tế và năng suất mong đợi của nhân viên).
 Tỷ lệ đầu tư thấp (Vốn bỏ ra trên một đồng doanh thu).
CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
Trang 9
 Chi phí trực tiếp cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp (liên quan đến vấn đề cạnh
tranh).
b. Đề ra những quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của
quản trị sản xuất và điều hành
Chiến lược sản phẩm: Chiến lược sản phẩm xác định rõ về quy trình chuyển
đổi. Chi phí sản xuất, chất lượng sản phẩm, và những quyết định về nguồn nhân lực có
ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc thiết kế sản phẩm. Những quyết định về sản phẩm
thường nhằm đạt chi phí thấp nhất và chất lượng cao nhất.
Chiến lược về cách thức sản xuất: Có nhiều quy trình sản xuất sản phẩm khác
nhau. Những quyết định về cách thức sản xuất phải đảm bảo việc tổ chức sản xuất
phải đáp ứng các yêu cầu cơ bản về công nghệ, chất lượng sản phẩm, sử dụng nguồn
nhân lực và công việc bảo trì. Chi phí và vốn cho hoạt động này sẽ quyết định phần
lớn đến cơ cấu chi phí cơ bản của công ty.
Chiến lược về địa điểm: những quyết định về địa điểm thuận lợi cho sản xuất và
dịch vụ có thể quyết định đến sự thành công tột bực của công ty. Ngược lại, những sai
lầm trong chiến lược có thể tiêu hủy toàn bộ thành quả của công ty.
Chiến lược về bố trí, sắp xếp: việc bố trí nhà máy sẽ ảnh hưởng nhiều đến năng
lực sản xuất, sử dụng nhân lực, hoạt động thu mua nguyên vật liệu, và kế hoạch tồn
kho của công ty. Quy trình sản xuất và nguyên vật liệu phải có được bố trí có liên
quan với nhau.
Chiến lược về nguồn nhân lực: chiến lược nguồn nhân lực là bộ phận không
thể tách rời của cả một thiết kế về hệ thống. Vì vậy, chất lượng của môi trường làm

CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
Trang 11

Hình 1: Thành phần cấu tạo của Sứ mạng và Chiến lược quản trị sản xuất và điều hành
Tính chất quan trọng và then chốt của từng vấn đề trong 10 vấn đề nêu trên rất
khác nhau tùy thuộc vào mục tiêu của hoạt động điều hành của mỗi công ty.
Chiến lược và sứ
mạng quản trị
điều hành

ậ
p quy trình

Sắp xếp công việc
và ngu
ồ
n nhân l
ự
c

Tồn kho
CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
Trang 12

Sứ mạng công ty
Theo đuổi hoạt động sản xuất đa dạng hóa, phát triển và lợi nhuận toàn cầu trong
ngàh sản xuất linh kiện, thiết bị và hệ thống điện tử. Cung cấp sản phẩm cho các
ngành công nghiệp, thương mại, nông nghiệp, chính quyền và nhà cửa.
Sứ mạng quản trị sản xuất và điều hành
Thiết kế sản phẩm Định hướng cho năng lực nghiên cứu và
thiết kế trong mọi hoạt động chính của
công ty từ thiết kế cho đến sản xuất, sản
phẩm và dịch vụ với chất lượng ưu việt
và các giá trị khách hàng vốn có.
Lựa chọn thiết bị và thiết lập quy trình
sản xuất
Xác định và thiết lập các quy trình và
thiết bị sản xuất nhằm tương thích với
mục tiêu chi phí sản xuất thấp, chất
lượng sản phẩm cao đồng thời điều kiện

thiết kế sản phẩm, thu mua nguyên vật
liệu, sản xuất và các cơ hội trong lĩnh
vực dịch vụ để nâng cao hiệu quả thiết
kế.
Bảo hành Tối ưu hóa việc sử dụng các máy móc
thiết bị bằng hoạt động bảo trì, phòng
ngừa hiệu quả và thay thế nhanh chóng
máy móc thiết bị. CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
Trang 14
Chiến lược POM theo chu kỳ sống của sản phẩm:
CHU KỲ SỐNG CỦA SẢN PHẨM
Giai đoạn
giới thiệu
Giai đoạn
tăng trưởng
Giai đoạn
bão hòa
Giai đoạn
suy thoái
Giai đoạn tốt nhất
để gia tăng thị
phần.
Thích hợp để thay
đổi giá cả hoặc
chất lượng sản
phẩm
Chi phí cạnh tranh

tính quyết định.
Hoạt động dự báo
có tính chất quyết
định.
Sự tiêu chuẩn hóa. Sự khác biệt hóa
sản phẩm rất ít.
Thay đổi thường
xuyên việc thiết kế
Độ tin cậy của sản
phẩm và quy trình
Các thay đổi về sản
phẩm chậm dần.
Tối thiểu hóa chi
CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
Trang 15
quy trình s
ả
n xu
ấ
t
và sản phẩm.
s
ả
n xu
ấ
t.

H
ạ
n ch

Chuyển hướng các
hoạt động hướng
tới sản phẩm.
Giảm bớt lao động
kỹ năng .
Tổ chức sản xuất dài
ngày.
Giảm năng lực sản
xuất.
Chủng loại sản
phẩm hạn chế.
Chú trọng vào việc
cải tiến sản phẩm và
cắt giảm chi phí.

Chú trọng chất
lượng sản phẩm.
Mở rộng hệ thống
phân phối.

Loại bỏ nhanh các
thiết kế có khuyết
điểm.
Kiểm tra lại sự cần
thiết của các thiết kế.5. Thực hiện chiến lược sản xuất và điều hành
Các nhà quản trị sản xuất và điều hành sẽ hoạch định các chiến lược, các hoạt
động nhóm theo một cấu trúc có tổ chức, và nhân viên sẽ là người thực hiện các chiến

c. Chiến lược địa điểm ở công ty có quy mô toàn cầu
CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
Trang 17
 Tìm kiếm các địa điểm mang lại lợi thế về chi phí, thu nhập, dịch vụ
khách hàng, và quá trình thâm nhập thị trường.
d. Chiến lược về bố trí sản xuất ở công ty có quy mô toàn cầu
 Sử dụng các đơn vị sản xuất với máy móc chuyên biệt.
 Tăng thêm giá trị đối với mỗi dịch chuyển về nguyên vật liệu.
 Sắp xếp hợp lý hóa quá trình dịch chuyển nguyên vật liệu.
e. Chiến lược về hoạt động thu mua nguyên vật liệu ở công ty có quy mô
toàn cầu:
 Các nhà cung cấp được đánh giá và phát triển thành các nhà cung cấp có
quy mô toàn cầu.
 Các nhà cung cấp được kết hợp hài hòa với hệ thống sản xuất và yêu cầu
của người tiêu dùng.
 Các nhà cung cấp phát triển theo phương pháp Just-In-Time.
f. Chiến lược nguồn nhân lực ở công ty có quy mô toàn cầu
 Sự gia nhập vào công ty của các nhân viên có bằng cấp cao cùng với sự
cam kết về mục tiêu công việc.
 Có vài cách phân loại công việc.
 Nhân viên được đào tạo nội bộ và được tạo điều kiện thể hiện ở nhiều
công việc khác nhau
 Mở rộng hệ thống liên lạc mở trong công ty với nhiều thứ bậc khác
nhau.
 Thúc đẩy tinh thần tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau giữa các nhân viên.
 Phát triển tinh thần làm việc tập thể ở một mức cao.
 Thực hiện việc ủy quyền chủ yếu trong việc cung cấp nhân viên nổi bật
thông qua quá trình tuyển chọn, đào tạo và giữ nhân viên một cách hiệu
quả.
g. Chiến thuật lên kế hoạch

yếu của mình. Sau đó, mới xây dựng các chiến lược và sứ mạng hiệu
quả phù hợp với các cơ hội và nguy cơ của môi trường. Nếu các bước
này được thực hiện tốt, tổ chức có thể có được lợi thế cạnh tranh và trở
thành tổ chức có tầm cỡ quốc tế
CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
Trang 19
PHẦN II: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU
HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU PHƯỚC HÒA
I. Tổng quan về Công ty Cổ phần cao su Phước Hòa
Công ty Cổ Phần Cao Su Phước Hòa là một trong các đơn vị có diện tích lớn
trong ngành cao su Việt Nam, nằm trong vùng chuyên canh cao su, vị trí trung tâm
của vùng cao su Đông Nam Bộ, cách TP Hồ Chí Minh 65km rất thuận lợi về mặt giao
thông.
Công ty được hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty Cổ
Phần số 4603000509 ngày 03/3/2008, do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư Bình Dương cấp.
Công ty Cổ phần Cao su Phước Hòa niêm yết cổ phiếu PHR ngày 04/08/2009
tại Sở Giao Dịch Chứng Tp.HCM (HOSE) và chính thức giao dịch ngày 18/08/2009.
Ngành nghề kinh doanh:
 Trồng cây cao su
 Khai thác và chế biến mủ cao su
 Kinh doanh cao su
 Thu mua mủ nguyên liệu
 Bán lẻ xăng dầu
 Mua bán gỗ cao su
 Chế biến gỗ cao su
 Thi công xây dựng và sửa chữa cầu đường, công trình giao thông và khu dân cư
 Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp
 Đầu tư, xây dựng, kinh doanh cơ sở hạ tầng kỹ thuật khu công nghiệp
 Kinh doanh địa ốc. Kinh doanh phát triển nhà và các công trình dịch vụ khu
công nghiệp

 Châu Âu: Germany, Turkey, Italy, France, Belgium, Spain, Greece,
Czech Republic
 Châu M ỹ: United State, Brazil, Canada, Argentina, Mexico
 Australia.
Công ty có 3 nhà máy chế biến mủ cao su, tổng công suất thiết kế: 27.000
tấn/năm, bao gồm:
 Nhà máy chế biến Bố Lá: 1 dây chuyền sơ chế mủ cốm: 6.000 tấn/năm.
 Nhà máy chế biến mủ ly tâm: 3.000 tấn/năm.
CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
Trang 21
 Nhà máy chế biến Cua Paris: 2 dây chuyền sơ chế mủ cốm: 12.000
tấn/năm và 1 dây chuyền sơ chế mủ tạp: 6.000 tấn/năm.
II. Chiến lược sản xuất và điều hành
1. Sứ mạng, tầm nhìn, định hướng
Sứ mạng công ty
Hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch của tập đoàn công nghiệp cao su Việt Nam hàng năm,
giữ doanh thu và lợi nhuận đạt tốc độ tăng trưởng cao.
Sứ mạng quản trị sản xuất và điều hành
Thi
ế
t k
ế

s
ả
n ph
ẩ
m

S


nông dân và các đ
ạ
i lý thu
mua, sau đó phân bổ về các nhà máy chế
biến
Địa điểm và việc lặp trang thiết bị Địa điểm là các nhà máy tại huyện Bến
Cát, Tân Uyên và Phú Giáo, tỉnh Bình
Dương
Qu
ả
n tr
ị

ngu
ồ
n nhân l
ự
c

Chính sách lương thư
ở
ng
ổ
n đ
ị
nh, tăng 5
-
10% qua các năm.
Các chế độ bảo hiểm, phúc lợi được lãnh

ủ

nhu c
ầ
u c
ủ
a b
ộ

ph
ậ
n
bán hàng.
Qu
ả
n lý t
ồ
n kho

T
ồ
n kho đư
ợ
c duy trì
ở

m
ứ
c 10.000
tấn/năm-20.000 tấn/năm

CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
Trang 23
Theo số liệu thì nhu cầu tiêu thụ cao su trong nước 3 năm gần đây chiếm khoảng
17-18% so với tổng sản lượng sản xuất cả nước. Với dân số hơn 80 triệu người, nền
kinh tế đang phát triển với tốc độ trên 8%/năm, mức sống ngày càng cao, nhu cầu sử
dụng cao su thiên niên nội địa Việt Nam sẽ tăng nhanh. Dự báo trong 10 năm tới sẽ
tăng tới 5 triệu bộ/năm. Trong khi cả nước hiện nay chỉ mới sản xuất trên dưới 1-2
triệu bộ/năm, còn lại phải nhập khẩu. Đây là cơ hội cũng là thách thức cho các doanh
nghiệp cao su trong nước nói chung và của cao su Phước H oà nói riêng
2.3. Nhận dạng các đặc điểm kinh tế của ngành và của môi trường
Đối với ngành cao su nói chung, các yếu tố sản xuất căn bản (gồm tài nguyên,
địa lý và lao động không qua đào tạo) xét về những mặt này thì ngành cao su đã có
những điều kiện thuận lợi nhất định.
Việt Nam nằm trong vùng nhiệt đới gió mùa của Đông Nam Châu Á, là khí hậu
thích hợp với các loại cây trồng nhiệt đới, trong đó có cây cao su, bên cạnh đó nguồn
lực đất cũng tạo điều kiện phát triển cây cao su trải khắp từ vùng Tây Nguyên, vùng
Đông Nam bộ và duyên hải miền trung đất đỏ bazan, đây là loại đất rất thích hợp để
phát triển cây cao su. Đặc biệt, trong những năm gần đây ngành cao su Việt Nam đã
có chiến lược phát triển diện tích cao su sang các khu vực lân cận như Lào,
Campuchia.
Cao su Phước Hoà sở hữu vùng nguyên liệu tương đối lớn, sản lượng cao, có
những điều kiện vô cùng thuận lợi để phát triển
2.4. Nhận dạng các nhân tố then chốt của ngành.
Sức cầu nội địa là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp cũng như của ngành khi cung cấp hàng hóa trên thị trường thế giới.
Ở Việt Nam hiện nay vẫn chưa phát triển các ngành công nghiệp chế biến các
sản phẩm từ cao su thiên nhiên do vốn đầu tư chưa tập trung vào phát triển những
ngành này, do vậy thị trường tiêu thụ cao su thiên nhiên trong nước vẫn là một thị
trường lớn cần được đầu tư và nắm bắt. Đây không chỉ đối với ngành cao su chế biến
mà còn là vấn đề đặt ra đối với ngành sản xuất các sản phẩm từ cao su, cần nắm bắt cơ

nhiên thành phẩm là rất lớn.
CHIẾN LƯỢC S ẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH GVHD: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG
Trang 25
Việc gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO mang lại những ảnh hưởng tích
cực và tạo điều kiện thuận lợi cho việc xuất khẩu các sản phẩm cao su của Việt Nam,
về ưu đãi thuế và thu hút chuyển giao công nghệ từ các nước phát triển.
Thị trường xuất khẩu Việt Nam là Trung Quốc, cộng với việc thị trường ô tô của
thế giới đang có tốc độ phát triển rất nhanh là điều kiện để các doanh nghiệp ngành
cao su tiếp cận thịt trường tiềm năng này.
2.8. Nhận dạng các động thái của đối thủ cạnh tranh.
Sản xuất cao su ở Thái Lan:
Là nước sản xuất cao xu lớn nhất thế giới, về công nghệ chế biến Thái Lan được
đánh giá là nước có trình độ công nghệ chế biến cao và hiện đại nhất khu vực Đông
nam Á, điều nay thể hiện rõ ràng ở chủng loại cao su được sản xuất ra, chiếm thị phần
cao nhất trong các chủng loại cao su. Để đạt những điều trên Thái Lan đã áp dụng
những biện pháp như (Quy hoạch trồng trọt, ưu đãi về vốn, thuế, và phi thuế, thúc đẩy
phát triển công nghệ, thu hút đầu tư nước ngoài…).
Sản xuất cao su ở Indonexia:
Sản phẩm hầu hết ở các thị trường, chiếm 27,6% thị phần cao su thế giới, cũng
giống như Thái Lan, Indonexia cũng áp dụng biện pháp như: (thu hút đầu tư nước
ngoài, tổ chức hoạt động chế biến kỹ thuật cao…)
Sản xuất cao su ở Malayxia
Hiện đang đứng thứ 3 về thị phần cao su thế giới, tuy diện tích nhỏ nhưng năng
suất khá cao do vậy M alayxia thu được sản lượng khá lớn, để đạt những thành quả
này, M alayxia đã áp dụng các phương pháp (các vườn cây được tổ chức theo nhóm,
được hỗ trợ theo hình thức tín dụng, hỗ trợ về sản xuất đưa ra những chính sách hấp
dẫn về tài chính, kỹ thuật, công nghệ sản xuất…).