MỤC LỤC
II. VAI TRÒ V Ý NGH A C A CÔNG T C QTNL I V I C CÀ Ĩ Ủ Á ĐỐ Ớ Á
DOANH NGHI PỆ 7
II. n i dung nghiên c u c a QTNLộ ứ ủ 9
10
1. Ho ch nh ngu n nhân l cạ đị ồ ự 10
2. Tuy n d ng nhân viênể ụ 12
5. C i thi n i u ki n lao ng v xây d ng ch l m vi c ngh ng i h pả ệ đề ệ độ à ự ế độ à ệ ỉ ơ ợ
lý 15
6. T o ng l c trong lao ngạ độ ự độ 16
LỜI NÓI ĐẦU
Hội nhập nói chung và hội nhập kinh tế nói riêng là xu hướng khách
quan trong quá trình phát triển. Việt Nam cũng đang tiến bước vào quá trình
hội nhập đó. Điều này đã đặt ra nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh
nghiệp. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt này, sự thắng thua của các
doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào khả năng, trình độ của đội ngũ nhân lực.
Một tổ chức chỉ có thể thành công và phát triển lớn mạnh khi nó có được
những người lao động giỏi, có trình độ chuyên môn, đáp ứng yêu cầu công
việc. Nếu tổ chức tuyển được những người lao động kém chất lượng, không
đáp ứng được yêu cầu công việc thì sẽ dẫn đến giảm năng suất lao động,
không hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh, lúc đó tổ chức sẽ phát triển
trì trệ và khả năng thất bại trong môi trường cạnh tranh gay gắt là rất cao. Do
vậy, việc tuyển dụng được đội ngũ nhân lực thoả mãn đầy đủ các tiêu chuẩn
chuyên môn và các yêu cầu cần thiết khác của công việc để đảm bảo thực
hiện thành công các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là nhiệm vụ hết
sức quan trọng.
Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp hiện nay gặp nhiều khó khăn trong
công tác tuyển dụng nhân lực. Tuy rằng quy trình tuyển dụng và các hoạt
động có liên quan trong công tác tuyển dụng đã được các doanh nghiệp xây
dựng hoàn chỉnh nhưng vẫn còn nhiều vấn đề bất cập, do nhiều nguyên nhân
khác nhau; Và Ngân hàng TMCP Quảng Ninh cũng là một trong những

thể lực của con người là chủ yếu, thường xuyên và có thể coi như đã được
khai thác gần tới mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con
người cũn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đõy là một kho tàng cũn
nhiều bí ẩn của mỗi con người.
Theo nghĩa rộng: Xét tại bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào thì
Nhõn lực là toàn bộ nguồn nhõn lực của tổ chức, doanh nghiệp đó. Do đó,
có thể nói Nhõn lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động
làm việc trong tổ chức đó. Thuật ngữ “nhân lực” hay "nguồn nhân lực" đã
không còn xa lạ ở VN trong những năm gần đây. Đó cũng chính là bởi vai
trò của nó đối với tất cả các ngành. Nếu chỉ nói về lĩnh vực kinh tế, ta không
thể phát triển, không thể có lợi nhuận một cách hiệu quả nếu như nhân lực
không đồng bộ với sự phát triển của máy móc, khoa học kỹ thuật - đó gần
như là quy luật của tất cả các nền kinh tế.
Như vậy, mọi doanh nghiệp muốn thành công đều phải dựa vào một
trong những nguồn lực quan trọng nhất của mình – nguồn nhân lực. Bí quyết
dụng nhân được đúc kết từ ngàn đời là “dụng nhân như dụng mộc”, nghĩa là
không có người kém năng lực, vấn đề là phải sử dụng đúng chỗ. “Dụng
nhõn” đúng phải bắt đầu từ khâu tuyển dụng, doanh nghiệp cần thu hút đúng
người, đó là những người có năng lực, phẩm chất và sở thích phù hợp với
doanh nghiệp và với công việc mà họ sẽ làm.
b. Tuyển dụng nhân lực
Theo nghĩa hẹp: Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin
việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên
trong tổ chức. Đồng thời, là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía
cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những
người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được.
Theo nghĩa rộng: Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn
và sử dụng người lao động. Như vậy, có thể hiểu quá trình tuyển dụng bắt
đầu từ khi thu hút ứng viên đến khi chấm dứt hợp đồng lao động.
Do yêu cầu mức độ chuyờn sõu nờn chuyên đề chỉ đi sâu, tập trung

tự nhiên (công cô , đối tượng lao động và năng lực) trong quá trình tạo ra
của cải vật chất, để thoả mãn nhu cầu của con người, nhằm duy trì, sử dụng
và phát triển tiềm năng vô tận của con người”.
b. Thực chất của quản trị nhân lực
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu
quản trị nhân lực. Quản trị nhân lực là nguyên nhân của sự thành công hay
thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ
tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt
được mục đích của tổ chức đó. Quản trị nhân lực là một bộ phận cấu thành
quản trị doanh nghiệp.
- Ngoài ra còn có ý kiến cho rằng: “Quản trị nhân sự là việc tuyển mộ,
tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và tạo điều kiện thuận lợi
cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức”.Tài nguyên nhân sự ở đây bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia vào
bất cứ hoạt động nào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì? Và tổ chức
ở đây có thể là một doanh nghiệp, một cơ quan nhà nước, một bệnh viện,
nhà thờ hay bất kỳ một hoạt động, bộ phận nào có sử dụng nguồn lực con
người.
Nh vậy, chúng ta có thể khẳng định được chắc chắn rằng quản trị nhân
lực của một tổ chức là công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của tổ
chức đó một cách có hiệu quả nhất. Đây là khâu quan trọng hàng đầu và
không thể thiếu trong công tác quản trị của doanh nghiệp. Nó giúp cho
doanh nghiệp hoạt động và sản xuất kinh doanh đạt được kết quả cao nhất.
II. VAI TRÒ VÀ Ý NGHĨA CỦA CÔNG TÁC QTNL ĐỐI VỚI CÁC
DOANH NGHIỆP
1. Vai trò của công tác QTNL
Quản trị nhân lực là tổng thể các hoạt động nhằm thu hót, sử dụng,
thúc đẩy, phát triển và duy trì một lực lượng lao động làm việc có hiệu suất
cao trong một tổ chức. Do đó, QTNL có vai trò quan trọng trong công tác
quản trị của doanh nghiệp. Hơn thế nữa, đối với mỗi doanh nghiệp nguồn

sơ đồ 1: Quản lý quá trình tuyển dụng nhân lực
1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai và thực hiện
các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số
lượng, số người được bố trí đúng lúc, đúng nơi và đúng chỗ. Trong mét
doanh nghiệp, nếu thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực sẽ
mang lại hiệu quả to lớn trong tiến trình tuyển dụng và sử dụng nguồn nhân
lực sau này.
Quy trình hoạch định nguồn nhân lực gồm các bước sau:
- Bước 1: Dự báo nhu cầu về nhân lực:
Nhìn chung khi dự báo nguồn nhân lực, nhà quản trị phải tính đến
nhiều yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế thì việc xác định nhu cầu về
dịch vụ của công ty là quan trọng nhất để từ đó xây dựng kế hoạch kinh
doanh và ước tính lao động cần thiết. Ngoài ra nhà quản lý còn phải tính đến
các yếu tè nh:
+ Sè người thay thế dự kiến là bao nhiêu?
+ Chất lượng và nhân cách nhân viên cần phải có tiêu chuẩn gì? Hay
năng suất lao động của một bộ phận hoặc toàn bộ doanh nghiệp phải đạt ở
mức độ nào là phù hợp, ngoài ra còn dùa vào bảng mô tả công việc và tiêu
chuẩn công việc.
+ Khả năng tài chính của công ty.
+ Những quyết định về nâng cấp chất lượng của dịch vụ hoặc xâm
nhập vào thị trường mới.
+ Sù thay đổi về công việc và tổ chức hành chính làm tăng năng suất
lao động.
+ Những quy định của nhà nước, bộ, ngành, cấp trên đối với việc
tuyển dụng nhân viên.
Bên cạnh việc dự báo nhu cầu nhân sự cung cấp cho các nhà Quản trị
các thông tin về số lượng lao động cần thiết, vị trí cần lao động, chất lượng
lao động (trình độ, năng suất) thì cấp quản trị cũng phải xác định xem có

làm lãng phí cho Công ty về cả thời gian và chi phí.
Yêu cầu của việc tuyển chọn nhân viên vào làm việc cho doanh
nghiệp phải đảm bảo:
- Tuyển chọn những người có chuyên môn cần thiết, có thể làm việc
đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công
việc, với doanh nghiệp.
- Tuyển được những người có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh
nghiệp với nhiệm vụ được giao.
Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoặc
theo một sức Ðp nào đó, sẽ dẫn đến hậu quả lớn trong việc sử dụng nguồn
nhân lực đã được tuyển chọn.
Nguồn tuyển chọn bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên
ngoài:
- Nguồn nội bộ: Nguồn này tạo lập bằng cách đề bạt, thuyên chuyển,
cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ cấp này sang cấp khác.
+ Ưu điểm:
Tạo ra sù thi đua cạnh tranh tích cực trong nhân viên, kích thích họ
làm việc nhiệt tình, sáng tạo, năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn.
Họ là người đã quen thuộc, nắm vững được điều lệ, phong cách hoạt
động, mục tiêu chiến lược của công ty, cho nên khi tiếp nhận công việc mới
họ dễ dàng thích nghi hơn.
Các nhân viên này đã được thử thách lòng trung thành, thái độ và ý
thức làm việc cũng như các mối quan hệ, kinh nghiệm làm việc trong công
ty.
+ Nhược điểm:
Nhân viên đã quá quen thuộc với nối làm việc cũ nên rất khó có thể
có khả năng sáng tạo, chủ động trong công việc.
Nhân viên mới sẽ rất khó khăn trong việc thể hiện quyền lực lãnh
đạo và quyết định của mình vì họ muốn giữ được sự bình đẳng trước đó.

chuyên môn, nghiệp vụ của người lao động thông qua quá trình làm việc,
trên cơ sở đó đánh giá khả năng của họ một cách toàn diện trong từng giai
đoạn, đáp ứng được yêu cầu công việc và đạt được năng suất lao động cao
nhất có thể.
5. Cải thiện điều kiện lao động và xây dựng chế độ làm việc nghỉ ngơi
hợp lý
Điều kiện lao động luôn là những yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp
cần quan tâm đến. Nó có tác động mạnh đến người lao động. Bởi điều kiện
lao động là
tổng hợp các nhân tố của môi trường và sản xuất có ảnh hưởng đến sức khoẻ
và khả năng làm việc của người lao động.
Người ta có thể chia các nhân tố của điều kiện lao động thành năm
nhóm sau:
- Nhóm điều kiện tâm sinh lý.
- Nhóm điều kiện vệ sinh phòng bệnh và an toàn xã hội của môi
trường.
- Nhóm điều kiện thẩm mỹ của lao động.
- Nhóm điều kiện tâm lý xã hội.
- Nhóm điều kiện chế độ làm việc và nghỉ ngơi.
Các nhóm nhân tố trên đều có tác động đến khả năng làm việc và sức
khoẻ của người lao động trong quá trình làm việc. Mỗi nhân tố khác nhau có
mức độ tác động, ảnh hưởng khác nhau. Trong bản thân từng nhân tố cũng
có mức độ ảnh hưởng nhất định.
Tác động của các nhân tố điều kiện lao động được chia làm hai loại:
+ Tác động tạo ra điều kiện thuận lợi cho con người trong quá trình
lao động.
+ Tác động tạo ra điều kiện không thuận lợi có thể gây ra nguy hiểm
dẫn đến ảnh hưởng xấu tới sức khoẻ, khả năng làm việc của con người.
Nhiệm vụ của cải thiện điều kiện lao động là đưa hết tất cả các nhân
tố điều kiện lao động vào trạng thái tối ưu để chúng không dẫn đến sự vi

cách và có nhiều biến chuyển vượt bậc nên hoạt động kế hoạch hoá nhõn lực
của Ngõn hàng cũng có nhiều biến chuyển và ngày càng cụ thể, chặt chẽ
hơn. Tuy nhiên, kế hoạch nhõn lực chặt chẽ và sát thực tế như thế nào thì
cũn phụ thuộc vào việc thực tế Ngõn hàng có thực hiện được kế hoạch phát
triển mạng lưới và tuyển dụng được đủ số lao động cần thiết không.
Trong đó, khối tín dụng bao gồm: Trưởng phòng tín dụng và nhõn
viên tín dụng. Khối dịch vụ bao gồm: Trưởng phòng dịch vụ khách hàng,
kiểm soát viên giao dịch, nhõn viên giao dịch và ngõn quỹ. Như vậy, kế
hoạch nhõn lực đến cuối năm 2008 là 60 người, được phõn bổ theo từng
khối/ngành và theo đơn vị giao dịch.
1.
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng từ 2006 – 2008
1.1. Xác định người thực hiện tuyển dụng
Việc thực hiện tuyển dụng đều do Phòng Tổ Chức Nhõn sự và
Phòng/Ban có nhu cầu đảm nhiệm. Tuy nhiên, trách nhiệm chính thuộc về
Phòng Tổ chức Nhõn sự. Trong đó, các nhiệm vụ, trách nhiệm được phõn
chia như sau:
- Thẩm quyền quản lý việc tuyển dụng:
+ Thẩm quyền của Giám đốc Đơn vị kinh doanh: Chỉ đạo việc xây
dựng kế hoạch tuyển dụng hằng năm trên cơ sở nhu cầu của Đơn vị mình để
trình Tổng Giám đốc; Tổ chức tuyển dụng theo kế hoạch và văn bản hướng
dẫn của Tổng Giám đốc; Cử cán bộ hướng dẫn, đào tạo Người thử việc tại
Đơn vị mình; Quyết định việc tuyển dụng theo phân cấp.
+ Trách nhiệm của Phòng Tổ chức - Nhân sự: Tổng hợp và xây dựng
kế hoạch tuyển dụng hằng năm của các Đơn vị kinh doanh và trình Tổng
Giám đốc; Kiểm tra, giám sát các Đơn vị kinh doanh thực hiện việc tuyển
dụng theo kế hoạch và đúng quy trình, quy định của Maritime Bank; Tổ
chức thực hiện tuyển dụng tại Hội sở chính; Báo cáo và đánh giá việc tuyển
dụng.
- Tổ chức thực hiện việc tuyển dụng: Đối với Hội sở chính, việc tuyển

tuyển mới
năm 2008
Tổng lao
động đến
31/12/2008
Khối dịch vụ 17 4 5 26
Khối tín dụng 8 2 4 14
Kế toán 2 1 1 4
Tin học 1 0 0 1
Hành chính/nhân sự 4 0 2 6
Ban Giám đốc 2 0 1 3
Tổng 34 7 13 54
Như vậy, từ kế hoạch hoá nhõn lực đến cuối năm 2008, Ngõn hàng đã
xác định nhu cầu nhõn lực hay nhu cầu tuyển dụng theo từng năm, và nhu
cầu tuyển dụng sẽ cũn được phõn bổ theo từng đơn vị kinh doanh và theo
từng quý, tháng hay đợt tuyển dụng khác nhau tuỳ thuộc vào điều kiện kinh
doanh của Ngõn hàng. Việc xác định nhu cầu tuyển dụng theo đừng đợt
trong năm hay trong kế hoạch tuyển dụng ngắn hạn còn phụ thuộc vào đánh
giá các giải pháp thay thế như: Điều chuyển, bổ nhiệm, đào tạo hay tăng
năng suất lao động. Nếu các giải pháp trên khả thi và có thể giải quyết được
tình trạng thiếu lao động thì tuyển dụng sẽ không diễn ra hoặc nhu cầu tuyển
dụng có thể giảm bớt. Nếu các giải pháp trên không khả thi thì việc tuyển
dụng được thực hiện và khi đó nhu cầu tuyển dụng được xác lập.
Bên cạnh việc xác định nhu cầu tuyển dụng, Ngõn hàng cũn xác định
nội dung công việc và yêu cầu đối với ứng viên. Điều đó được thể hiện qua
việc xõy dựng hệ thống chức danh và bản mô tả công việc. Tuy nhiên, hệ
thống chức danh và bản mô tả công việc của Ngân hàng vẫn chưa hoàn
chỉnh và đang trong quá trình xõy dựng lại. Đồng thời việc xác định lại nội
dung công việc và yêu cầu đối với ứng viên không được thực hiện thường
xuyên mà chỉ dựa vào bản mô tả công việc và các nhiệm vụ của các nhõn

Cụ thể bao gồm: Thời gian đăng thông tin tuyển dụng; thời gian (ngày), thời
gian bắt đầu, kết thúc của từng bước trong quy trình tuyển dụng.
Ví dụ: thời gian thực hiện tuyển dụng được sắp xếp như sau:
STT Nội dung
Thời
gian
(ngày)
Bắt đầu Kết thúc
Ghi
chú
1
Làm thủ tục đăng
tuyển
3 15/04/2008 18/04/2008
2 Tiếp nhận hồ sơ 15 20/04/2008 05/05/2008
3 Sơ loại hồ sơ 3 06/05/2008 09/05/2008
4 Thi viết 1 15/05/2008 15/05/2008
Thứ 7,
CN
5 Chấm bài thi viết 3 17/05/2008 19/05/2008
6 Phỏng vấn 1 21/05/2008 21/05/2008
Thứ 7,
CN
7
Tổng hợp điểm, trình
tiếp nhận
1 22/05/2008 22/05/2008
8 Thông báo thử việc 28/05/2008
Tổng 27
Kế hoạch thời gian tuyển dụng của Ngân hàng rất cụ thể và rõ ràng

Vietnamworks.com và Kiemviec.com.
Thông báo bằng văn bản cho CBNV trong đơn vị.
• Phòng Tổ chức Nhân sự:
- Thông báo tuyển dụng trong nội bộ, thực hiện như sau:
Dán thông báo tuyển dụng tại Trung tâm điều hành;
Gửi thông báo tuyển dụng qua outlook cho toàn thể CBNV trong
Ngân hàng;
Đề nghị Giám đốc các Đơn vị trực thuộc cho dán thông báo tuyển dụng.
- Thông báo tuyển dụng ra bên ngoài:
Căn cứ tình hình thị trường lao động, phối hợp với Bộ phận Quan hệ
công chúng lựa chọn kênh thông báo phù hợp.
• Bộ phận Quan hệ công chúng:
Phối hợp với Phòng Tổ chức Nhân sự, làm maquette thông báo tuyển
dụng;
Liên hệ với cỏc kờnh thông báo để đăng thông báo tuyển dụng.
Mẫu thông báo tuyển dụng của Ngân hàng được thiết kế bao gồm các
phần sau: Giới thiệu ngắn gọn về Ngân hàng; Lý do tuyển dụng; Tên chức
danh cần tuyển kèm ký hiệu và số lượng; Mô tả nhiệm vụ chính, yêu cầu cụ
thể và yêu cầu chung; Địa điểm làm việc, địa chỉ nộp hồ sơ, thời hạn nộp hồ
sơ và yêu cầu nội dung hồ sơ dự tuyển. Ngoài ra, một thông báo tuyển dụng
thường bao gồm nhiều vị trí dự tuyển. Nhìn chung Thông báo tuyển dụng
của Ngân hàng đầy đủ các nội dung yêu cầu của một bản thông báo tuyển
dụng tốt, thu hút ứng viên. Tuy nhiên để bản thông báo tuyển dụng hấp dẫn
hơn đối với những ứng viên tiềm năng thì còn thiếu một phần khá quan
trọng đó là sự hứa hẹn hay mang đến cơ hội làm việc tốt cho ứng viên Bảng
3.2Xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng và phương pháp so sánh ứng viên
Các tiêu chuẩn sàng lọc ứng viên thường dựa vào Bản mô tả công việc
và Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Có rất nhiều tiêu
chuẩn để lựa chọn ứng viên, tuy nhiên việc đánh giá ứng viên của Ngân
hàng tập trung vào một số tiêu chuẩn sau: