BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN THỊ HƯƠNG

“VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG
ĐIỂM (BALANCE SCORECARD) TẠI CÔNG
TY TNHH MSC VIỆT NAM”
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH TRẦN THỊ HƯƠNG

VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ CÂN BẰNG
ĐIỂM (BALANCE SCORECARD) TẠI CÔNG
TY TNHH MSC VIỆT NAM

Tôi xin trân trọng cảm ơn Khoa Kế Toán – Kiể
m Toán,
Phòng quản lý đào tạo sau đại học – Trường Đại Học Kinh Tế

TP.Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện giúp đỡ
tôi trong quá trình
nghiên cứu và hoàn thành luận văn.

Tôi cũng chân thành cảm ơn lãnh đạo các công ty, bạn b
è,
đồng nghiệp và gia đình tôi đã tạo điều kiện, động viên và giúp đỡ

tôi hoàn thành tốt luận văn này.

Tác giả

TRẦN THỊ HƯƠNG

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi.
Các phân tích, số liệu và kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và có nguồn
gốc rõ ràng.
Tác giả luận văn
doanh nghiệp 14
1.3.6. Các chỉ tiêu trong bảng báo cáo của thẻ điểm cân bằng 17
1.3.6.1. Chỉ tiêu tài chính 17
1.3.6.2. Mục tiêu khách hàng 24
1.3.6.3. Hoạt động kinh doanh nội bộ 25
1.3.6.4. Phương diện đào tạo và phát triển 29
1.3.7. Phương trình điểm cân bằng 31
1.4. Kinh nghiệm vận dụng ở một số nước 31
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 37
CHƯƠNG 2. VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH
GIÁ THỰC TRẠNG THÀNH QUẢ TÀI CHÍNH VÀ QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY
MSC VIỆT NAM

2.1. Khái quát (giới thiệu) công ty 38
2.1.1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngành 38
2.1.2. Hoạt động kinh doanh của công ty 39
2.1.2.1. Khái quát công ty MSC Việt Nam 39
2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ hoạt động kinh doanh 46
2.1.2.3. Công tác tổ chức tài chính, kế toán 46
2.2. Thực trạng khảo sát tại công ty MSC Việt Nam 50
2.2.1. Yếu tố tài chính 51
2.2.2. Yếu tố khách hàng 54
2.2.3. Yếu tố hoạt động kinh doanh nội bộ 56
2.2.4. Yếu tố đào tạo và phát triển 58
2.3. Đánh giá kết quả thực trạng khảo sát trên 4 yếu tố (khía cạnh) 60
2.3.1. Yếu tố tài chính 60
2.3.2. Yếu tố khách hàng 61
2.3.3. Yếu tố hoạt động kinh doanh nội bộ 61
2.4.4. Yếu tố đào tạo và phát triển 62
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 63

hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con
đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Những thước đo truyền thống sử
dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức, chủ yếu là các thông tin tài
chính trong quá khứ đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp khi mà hoạt động tạo ra
giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật
chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất.
Hệ thống Bảng Cân Bằng Điểm (Balance Scorecard) được phát triển bởi Rober
S.Kaplan và David P. Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 giúp các tổ chức
chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua 4
phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo- phát triển
để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức.
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ giao nhận hàng
hóa đường biển quốc tế, hiện xếp thứ 2 trên thế giới, việc làm thế nào để khẳng định
vai trò và vị trí của công ty cũng như việc cũng cố và nâng cao vị trí trên thị trường
đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học
và xây dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp.
Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy Balanced Scorecard là một giải pháp tốt cho
vấn đề trên, giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước
đo cụ thể từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty được thực
hiện tốt. Thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được nâng cao, đồng thời sự đo
lường thành quả hoạt động xác đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ
phận phát huy năng lực tăng cường sự hợp tác mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công
nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của công ty.
Từ những lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “ Xây dựng phương pháp thẻ điêm
Cân Bằng BSC tại công ty TNHH MSC Việt Nam” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế.
2. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích trên, tác giả sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và
duy vật lịch sử. Tác giả nghiên cứu các vấn đề trong mối liên hệ phổ biến, trong sự
vận động, phát triển và kết hợp đồng bộ với các phương pháp như: quan sát, chọn
mẫu, phỏng vấn, thống kê, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá.

EVA: Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic Value Added)
CP R & D: Chi phí đầu tư và phát triển.
NVLTT: Nguyên vật liệu trực tiếp.
SX: Sản xuất.
SL: Số lượng.
DN: Doanh nghiệp.
HĐQT: Hội đồng quản trị.
MSC: Mediterranean Shipping Company.
Trang 1

CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP
THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM - BALANCE SCORECARD (BSC)
1.1 TỔNG QUAN VỀ BALANCE SCORECARD
1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Balance ScoreCard
Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu về kế toán
quản trị đã bổ sung thêm cho kế toán quản trị một số công cụ nhằm góp phần
hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá thành quả hoạt
động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Phương pháp thẻ cân bằng điểm
(Balance scorecard method – BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan – một
giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một
chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston cũng xuất phát từ lý do trên.
Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế
giới như Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềm quản
trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh
nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,…Thẻ cân bằng điểm -
BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân
bằng 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, những chu trình kinh doanh nội bộ, khía
cạnh đào tạo và phát triển. Những đánh giá này bao gồm cả những đánh giá tài
chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng chúng cũng cung cấp

phát triển.
• Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả
trong thực tế (quá khứ).
Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan.
1.1.3 Sự cần thiết của phương pháp đánh giá thành quả-Balance Scorecard.
Trang 3

1.1.3.1 Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính
Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên
thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính
trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục
khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin.
Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các
thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay
vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phí tài
chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ
chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm
nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường
thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để
đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá
thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn.
Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn
hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi
các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao
động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio
(trường đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô
không chỉ làm tổn thương nhân viên bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị
của tổ chức trong dài hạn.
Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục
đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ

Trang 5

Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ
thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị
và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ
chức.
1.2 CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ BSC
1.2.1 Nội dung các yếu tố thẻ điểm cân bằng (BSC)
1.2.1.1 Tầm nhìn, chiến lược:
Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển
và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi
mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu.
Mục đích của tầm nhìn để tập trung làm sáng tỏ:
Phương hướng tương lai của công ty
• Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ của công
ty để hoàn thiện: vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai.
Yêu cầu của tầm nhìn:
• Ngắn gọn, xúc tích.
• Hấp dẫn, lôi cuốn.
• Nhất quán với sứ mạng (mission) và giá trị (value).
• Khả thi.
• Truyền cảm hứng.
Phát triển tầm nhìn: Có 2 phương pháp để phát triển tầm nhìn là:
Trang 6

Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn nhà quản trị là thành phần then chốt của
phương pháp phỏng vấn để phát triển tầm nhìn. Mỗi nhà quản trị cấp cao được
phỏng vấn riêng để thu thập phản hồi về định hướng tương lai của doanh nghiệp.
Nên nhờ các chuyên gia tư vấn bên ngoài tiến hành phỏng vấn vì họ có kinh
nghiệm và khả năng để đặt ra những câu hỏi sao cho thu thập đầy đủ thông tin cho

Sơ đồ 1.1: MÔ HÌNH THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM (BSC)

Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 9
Tài chính
Đánh giá DN có thành công
trong chiến lược hay không, đây
là mục tiêu quan trọng nhất vì
mục tiêu của DN là lợi nhuận
Tầm nhìn và chiến lược
của một doanh nghiệp
Học hỏi và phát triển
Chỉ ra cho DN cần xây dựng nền
tảng nào giúp doanh nghiệp phát
triển lâu dài
Khách hàng
Để thành công trong chiến
lược cần thể hiện thế nào
với khách hàng
Hoạt động kinh doanh
nội bộ
Cần phải thực hiện tốt

hạn hay trễ hạn, số lượng hàng bị trả lại, phân loại khách hàng thành nhóm
Trang 9

khách hàng quen thuộc, khách hàng tiềm năng hay khách hàng vãng lai để tính
ra doanh số Khía cạnh khách hàng bao gồm các chỉ tiêu quan trọng và được
xem xét khi đánh giá kết quả đầu ra đạt được của các chiến lược.
Một chiến lược hướng về khách hàng thường được thể hiện ở ba mặt sau:
• Những thuộc tính về sản phẩm và dịch vụ: chức năng, chất lượng và giá thành
• Những mối quan hệ khách hàng: chất lượng của kinh nghiệm mua hàng và
những mối quan hệ cá nhân.
• Hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp
Việc quản lý cả ba mặt này sẽ cung cấp giá trị cho những khách hàng của một
doanh nghiệp. Một doanh nghiệp phải nhận thức được rằng trong môi trường
ngày nay, họ phải cung cấp, đầu tiên và trên hết – một sản phẩm chất lượng. Nếu
không làm được điều này, sẽ chẳng có khách hàng nào để họ phải lo lắng, và
cũng sẽ chẳng tồn tại những khách hàng yêu cầu về chất lượng sản phẩm, sự
giao hàng đúng thời gian. Lúc này doanh nghiệp không xác định sẽ ở đâu trong
quá trình giao hàng hay dịch vụ chăm sóc khách hàng sau khi đã bán sản phẩm.
Một điều nữa không thể bỏ qua là giá của sản phẩm vì giá bán giữ một vai trò
then chốt trong quyết định của khách hàng khi ký kết hợp đồng với doanh
nghiệp. Đây là ba nhân tố quan trọng nhất cần phải quan tâm đến trong việc tạo
dựng lĩnh vực khách hàng, nhưng điểm cốt yếu chính là sự thoã mãn khách
hàng.

1.2.1.4 Yếu tố về chu trình kinh doanh nội bộ (Internal business processes)
Khía cạnh về các chu trình kinh doanh nội bộ thường được tạo lập sau khía
cạnh về tài chính và khách hàng. Thông tin của khía cạnh này cho biết khả năng
doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu nhằm tạo nên các giá trị cho khách hàng và
lợi ích cổ đông
Trang 10

khách hàng
Thoả mãn nhu cầu
khách hàng

Nguồn: Robert S. Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, trang 106

a) Chu trình cải tiến: Đây là chu trình doanh nghiệp nghiên cứu và sáng tạo ra
sản phẩm, dịch vụ mới thích hợp với nhu cầu thị trường nhằm mục đích chủ
yếu là khai thác khách hàng tiềm năng và nắm giữ khách hàng hiện có. Để
Trang 11

thực hiện thành công chu trình cải tiến trước hết nhà quản lý phải nghiên cứu
thị trường để xác định quy mô thị trường, thị hiếu của khách hàng cũng như
giá cả cho sản phẩm dịch vụ chấp nhận được, tiếp đến là khai thác chu trình
kinh doanh nội bộ để đạt được nhu cầu của khách hàng. Muốn vậy doanh
nghiệp phải tìm kiếm và thu thập thông tin thị trường mới, phân tích các vấn
đề có tính khả thi và dự toán kế hoạch sẽ thực hiện của doanh nghiệp.

b) Chu trình thực hiện:
Chu trình này bao gồm nhiều hoạt động bắt đầu từ khi tiếp nhận đơn đặt hàng
đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng. Mục đích quản lý các hoạt
động này nhằm kiểm soát chất lượng các đầu ra và các chi phí sản xuất kinh
doanh. Theo đó doanh nghiệp nên quản lý tốt các mặt như vấn đề quản lý và
kiểm soát khách hàng, cả thiện công việc tiếp nhận đơn hàng, cách thức sản xuất
và giao hàng. Nhà quản trị cần kết hợp các chỉ tiêu tài chính (như chi phí định
mức, dự toán ngân sách, hiệu quả hoạt động, hiệu quả sử dụng thiết bị máy móc)
và các chỉ tiêu phi tài chính (như thời gian xét duyệt đơn đặt hàng, số lần tìm
nguồn cung cấp hàng hóa chất lượng cao nhưng giá thấp hay thời gian cung cấp
liên tục) để đánh giá chu trình thực hiện.


hài hòa các yếu tố nhằm đạt được sự phát triển lâu dài bền vững trong nền kinh
tế hội nhập. Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng nhằm kết nối các mục tiêu với
chiến lược doanh nghiệp, giúp sắp xếp các điều kiện về tổ chức, cơ cấu các bộ
phận, cá nhân để đạt được mục tiêu chung.

1.3 Phương pháp đánh giá BSC.
1.3.1 Xây dựng chiến lược của thẻ cân bằng điểm:
Trang 13

Bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm phải được giữ cùng với nhau, hoạt động
một cách độc lập hướng đến mục tiêu chung của toàn thể doanh nghiệp. Nếu không
thực hiện được điều này, bộ bốn này có thể xung đột lẫn nhau và tạo nên khá nhiều
vấn đề rắc rối. Việc liên kết thẻ điểm với chiến lược của doanh nghiệp phải thực
hiện dựa trên ba nguyên tắc.
1. Những mối quan hệ nguyên nhân – kết quả.
2. Những người hướng dẫn thực hiện.
3. Mối liên hệ với tài chính
Ba yếu tố này, mặc dù tách biệt nhau, nhưng phải được xem xét cùng nhau khi
định hình một thẻ điểm cân bằng.

1.3.2 Gắn kết cấu trúc và chiến lược của doanh nghiệp vào thẻ cân bằng điểm:
Cấu trúc và chiến lược của một doanh nghiệp phải được phản ánh trong thẻ
cân bằng điểm. Không thể nào một tổ chức gồm những đơn vị kinh doanh chiến
lược mà những đơn vị này có thẻ cân bằng điểm riêng của nó, và những thẻ cân
bằng điểm riêng này không thể kết hợp lại với nhau thành một thẻ cân bằng điểm
lớn hơn…Trong trường hợp đó, toàn bộ sự hoạt động của tổ chức thường đưa ra
những đánh giá về những bảng điểm riêng đang hoạt động hiệu quả như thế nào.
Nhà quản trị nên đưa ra những chủ đề chung hay chiến lược có thể dàn trải trên tất
cả các đơn vị kinh doanh. Khi điều này xảy ra, vai trò của thẻ cân bằng điểm lớn sẽ
giám sát và đánh giá chúng có hiệu quả như thế nào trong việc đạt chiến lược