Năng suất lao động Quản trị sản xuất và dịch vụ
Tiểu luận
Quản trị sản xuất và dịch vụ
Trang 1
Năng suất lao động Quản trị sản xuất và dịch vụ
MỤC LỤC
Lời giới thiệu Trang 2
I/ Lý luận cơ bản về năng suất lao động Trang 3
1. Khái niệm về năng suất lao động Trang 3
2. Phân loại năng suất lao động Trang 3
3. Tăng năng suất lao động Trang 5
4. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất lao động Trang 5
5. Mối quan hệ giữa tăng Năng Suất Lao động với cường độ lao động, tiền lương,
hiệu quả kinh tế và khả năng cạnh tranh Trang 5
6. Chỉ tiêu và phương pháp phân tích năng suất lao động Trang 8
II/ Thực trạng năng suất lao động
tại một tập đoàn ôtô nổi tiếng – Toyota Trang 9
1. Giới thiệu chung về tập đoàn Toyota Trang 9
2. Hệ thống sản xuất Toyota Trang 11
3. Dịch vụ chăm sóc khách hàng Trang 16
III/ Biện pháp cải tiến năng suất lao động tại Việt Nam Trang 21
Tài liệu tham khảo Trang 24
Trang 2
Năng suất lao động Quản trị sản xuất và dịch vụ
LỜI GIỚI THIỆU
Ngày nay với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ, xu hướng quốc tế hoá, toàn
cầu hoá cùng với tính chất khốc liệt của cạnh tranh thì vấn đề tăng năng suất lao động trở
thành vấn đề sống còn của một doanh nghiệp. Các doanh nghiệp đã quan tâm tới việc
khuyến khích tăng năng suất lao động, trong cả hiện tại và cho tương lai.
Các doanh nghiệp Việt Nam cũng không nằm ngoài cuộc cách mạng về năng suất này.
Đây là một thách thức không nhỏ nhưng lại mang đến một cơ hội vô cùng lớn về lợi

động để sản xuất một khối lượng lớn các đầu ra có cùng chất lượng hoặc chất
lượng cao hơn. Với quan niệm như vậy, năng suất có thể hiểu là trả ít hơn và nhận
nhiều hơn mà không tổn hại đến chất lượng. NSLĐ không chỉ phụ thuộc vào số
lượng mà còn phụ thuộc rất lớn vào chất lượng, đặc điểm của đầu ra và tính hiệu
quả trong sản xuất.
- Từ những quan niệm trên, ta có thể chỉ ra rằng: NSLĐ là hiệu quả sản xuất của lao
động có ích trong một đơn vị thời gian. Tăng NSLĐ không chỉ đơn thuần là
chỉ tiêu phản ánh lượng sản phẩm sản xuất ra mà nó phải chỉ ra được mối quan
hệ giữa năng suất– chất lượng– cuộc sống– việc làm và sự phát triển bền vững.
2. Phân loại năng suất lao động:
2.1. Phân loại:
2.1.1. Năng suất lao động cá nhân:
- NSLĐ cá nhân là hiệu quả sản xuất của cá nhân người lao động trong một đơn vị
thời gian. NSLĐ cá nhân có vai trò rất lớn trong quá trình sản xuất. Nó thường
được biểu hiện bằng đầu ra trên một giờ lao động. Việc tăng hay giảm NSLĐ cá
nhân phần lớn quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Tăng
Trang 4
Năng suất lao động Quản trị sản xuất và dịch vụ
NSLĐ cá nhân có nghĩa là giảm chi phí lao động sống dẫn đến làm giảm giá trị
cho một đơn vị sản phẩm, giá thành sản xuất giảm, tăng lợi nhuận của công ty.
NSLĐ cá nhân chủ yếu phụ thuộc vào bản thân người lao động như trình độ, tay
nghề, sức khoẻ, sự thành thạo trong công việc, tuổi tác và công cụ lao động mà
người lao động đó sử dụng là công cụ thủ công hay cơ khí, là thô sơ hay hiện đại.
2.1.2. Năng suất lao động xã hội:
- NSLĐ xã hội là mức năng suất chung của một nhóm người hoặc của tất cả cá
nhân trong xã hội. Vì vậy có thể khẳng định NSLĐ xã hội là chỉ tiêu hoàn hảo
nhất giúp ta đánh giá chính xác thực trạng công việc sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp cũng như phạm vi toàn xã hội. Trong điều kiện hiện nay, NSLĐ xã
hội ở phạm vi vĩ mô được hiểu như NSLĐ của quốc gia, phản ánh tổng giá trị sản
xuất trên một người lao động cụ thể. Nó là chỉ tiêu cơ bản để đánh giá sức mạnh

hơn mà lại có được sức sản xuất ra nhiều giá trị sử dụng hơn.”
3.2. Bản chất của tăng năng suất lao động :
- Trong quá trình sản xuất, lao động sống và lao động quá khứ bị hao phí
theo những lượng nhất định. Lao động sống là sức lực con người bỏ ra trong
quá trình sản xuất. Lao động quá khứ, sản phẩm của lao động sống đã được vật
hoá trong các giai đoạn sản xuất trước kia biểu hiện ở giá trị máy móc, nguyên vật
liệu). Hạ thấp chi phí lao động sống nêu rõ đặc điểm tăng NSLĐ cá nhân. Hạ
thấp chi phí cả lao động sống và lao động quá khứ nêu rõ đặc điểm tăng NSLĐ xã
hội. Như vậy, bản chất của việc tăng NSLĐ là hạ thấp lượng lao động hao phí để
sản xuất ra một đơn vị sản phẩm (cả lao động sống và lao động quá khứ).
3.3. Sự vận động của quy luật tăng năng suất lao động:
- Để tăng năng suất xã hội, có thể áp dụng hai biện pháp: tăng thêm quỹ thời
gianlao động hoặc tiết kiệm chi phí lao động đối với mỗi đơn vị sản phẩm. Tăng
thời gian lao động có thể thực hiện thông qua việc tăng thêm số người làm việc,
kéo dài thời gian làm việc trong ngày hoặc tăng số ngày làm việc trong năm.
Còn tiết kiệm hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm được thực
hiện qua áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, cải tiến tổ chức sản xuất, cải tiến điều
kiện lao động…
- Tăng NSLĐ bằng việc tăng thời gian lao động bị hạn chế rất nhiều vì số lượng lao
động, thời gian lao động bị giới hạn về mặt tự nhiên do con người có nhu cầu nghỉ
Trang 6
Năng suất lao động Quản trị sản xuất và dịch vụ
ngơi, giải trí. Biện pháp này chỉ được áp dụng trong giai đoạn đầu của sự phát
triển khi công cụ lao động còn thô sơ.
4. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất lao động:
• Các yếu tố gắn liền với sự phát triển của khoa học, kỹ thuật.
• Các yếu tố gắn liền với con người và quản lý con người.
• Các yếu tố gắn liền với điều kiện tự nhiên.
• Các yếu tố cơ sở vật chất- kỹ thuật của xã hội.
5. Mối quan hệ giữa tăng Năng Suất Lao động với cường độ lao động, tiền

động trong một đơn vị GDP hoặc trong giá trị gia tăng. Trong mối quan hệ giữa
NSLĐ và cạnh tranh thì NSLĐ là cơ sở cho cạnh tranh lâu dài và bền vững, biểu
hiện: Tài sản cạnh tranh kết hợp với quá trình cạnh tranh tạo ra khả năng cạnh
tranh trên thế giới. Ở đây, tài sản cạnh tranh bao gồm: cơ sở hạ tầng, tài
chính, công nghệ, con người…
5.4. Mối quan hệ giữa tăng năng suất lao động với tăng trưởng kinh tế và việc làm:
- Nói chung, nguồn gốc của tăng trưởng kinh tế là tăng NSLĐ và tăng việc
làm. Kinh nghiệm của các nước phát triển cho thấy rằng, nếu có khả năng tổ chức
phát triển tốt, tăng NSLĐ không dẫn đến giảm việc làm mà ngược lại, hầu hết các
nứơc có trình độ NSLĐ cao lại là những nước giải quyết tốt vấn đề việc làm.
5.5. Mối quan hệ giữa tăng năng suất lao động và tăng tiền lương:
- Mối quan hệ giữa NSLĐ và tiền lương là một chỉ số rất cơ bản, là thước đo hiệu
quả sử dụng lao động của doanh nghiệp. Về nguyên tắc, tốc độ tăng NSLĐ của
doanh nghiệp phải lớn hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân. Bởi vì:
• Do yêu cầu của tăng khả năng cạnh tranh.
• Năng suất lao động chỉ là một bộ phận của tổng năng suất chung.
• Do yêu cầu của tích luỹ.
6. Chỉ tiêu và phương pháp phân tích năng suất lao động
6.1. Chỉ tiêu tính năng suất lao động
6.1.1. Chỉ tiêu năng suất lao động tính bằng hiện vật: đơn vị tính kg, m2, m3…
Ưu điểm:
• Đánh giá trực tiếp được hiệu quả lao động.
• Biểu hiện mức NSLĐ một cách cụ thể, chính xác, không chịu ảnh hưởng của biến
động giá cả.
• Thích hợp với các nhóm, tổ, đội chỉ sản xuất 1 loại sản phẩm.
• Có thể so sánh được trực tiếp NSLĐ tại xí nghiệp, các đơn vị có cùng 1 loại sản
phẩm, hoặc có thể so sánh giữa các doanh nghiệp với nhau khi có cùng loại sản
phẩm.
Nhược điểm:
Trang 8

Năng suất lao động Quản trị sản xuất và dịch vụ
• Chỉ dùng trong trường hợp cấu thành sản phẩm sản xuất không thay đổi
(hoặc ít thay đổi) vì cấu thành sản xuất sản phẩm thay đổi sẽ làm sai lệch
mức và tốc độ tăng NSLĐ.
6.1.3. Chỉ tiêu tính năng suất lao động bằng thời gian lao động:
Chỉ tiêu này dùng lượng thời gian cần thiết để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm
(hoặc hoàn thành một công việc) để biểu hiện NSLĐ.
Ưu điểm: Phản ánh được cụ thể mức tiết kiệm thời gian lao động để sản xuất ra sản
phẩm.
Nhược điểm: Tính toán khá phức tạp, không dùng để tính tổng hợp được NSLĐ bình
quân của một ngành hay một doanh nghiệp có nhiều loại sản phẩm khác nhau. Ngoài
ra, trong quản lý người ta phân biệt các loại NSLĐ tính theo năm, tháng, ngày, giờ.
6.2. Phương pháp phân tích năng suất lao động trong doanh nghiệp:
Người lao động luôn muốn hiệu quả lao động của mình ngày một tăng, nghĩa là
NSLĐ không ngừng tăng lên. Do đó phân tích NSLĐ nhằm mục tiêu nâng cao NSLĐ.
Tất cả sự biến động đều có thể biểu diễn tổng quát dưới hai dạng: sự biến động tuyệt
đối và sự biến động tương đối. Việc phân tích nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân gây
nên sự biến động và vai trò tác động của từng nguyên nhân.
II. THỰC TRẠNG NĂNG SUẤT LAO ĐỘNG TẠI MỘT TẬP ĐOÀN ÔTÔ NỔI
TIẾNG – TOYOTA
1. Giới thiệu chung về tập đoàn Toyota
- Toyota là một tập tập đoàn sản xuất ôtô xuyên quốc gia có trụ sở chính đặt tại
Nhật Bản, được thành lập vào ngày 28/08/1937. Chủ tịch tập đoàn Toyota hiện nay
là Toyoda Akio
- Sau một thời gian dài phát triển, đến nay Toyota đã vươn lên trở thành tập đoàn
sản xuất xe lớn nhất thế giới xét về doanh số bán hàng.
- Hoạt động chủ yếu của công ty là thiết kế, lắp ráp và bán các loại xe hơi, xe đua,
xe tải, xe chuyên chở và các loại phụ tùng liên quan. Toyota được biết đến với
những nhãn hiệu xe nổi tiếng như Pirus (dòng xe nhiên liệu sạch hybrid), Lexus và
Trang 10

Năng suất lao động Quản trị sản xuất và dịch vụ
như là chỉ sử dụng một nửa số lượng nhân lực, một nửa không gian sản xuất, một
nửa vốn đầu tư vào các công cụ, một nửa thời gian kỹ thuật để phát triển một sản
phẩm mới và việc sản xuất chỉ tốn một nửa thời gian so với phương pháp sản xuất
hàng loạt.
- Để tối ưu hoá hệ thống sản xuất, Tập đoàn ô tô Toyota đã kết nối các lợi ích của
hình thức sản xuất thủ công và sản xuất hàng loạt. Phương thức này giúp tổ chức
vừa tránh được chi phí cao của phương thức sản xuất trước đây, vừa khắc phục
được sự cứng nhắc của phương thức sản xuất hiện thời. Bên cạnh đó, họ tuyển
dụng một đội ngũ nhân viên đa kỹ năng tại mọi cấp độ của tổ chức và sử dụng
những máy móc có độ linh hoạt cao và tự động để sản xuất ra một lượng lớn các
sản phẩm đa chủng loại.
Vấn đề trọng tâm là giảm tối đa thời gian dành cho các thao tác không mang lại giá trị gia
tăng bằng cách định vị các công cụ và vật liệu càng gần tối đa tới dây chuyền lắp ráp
càng tốt. Toyota đã xác định được bảy loại hình thức gây lãng phí, không mang lại giá trị
gia tăng trong quá trình kinh doanh hoặc sản xuất, đó là:
- Sản xuất thừa: Sản xuất các khoản mục không có đơn đặt hàng, việc này gây ra
những lãng phí như tuyển dụng nhiều công nhân hơn mức cần thiết và tạo ra chi
phí kho bãi và vận chuyển vì tồn kho hàng thừa.
- Thời gian chờ: Những công nhân đơn thuần làm công việc theo dõi một thiết bị tự
động hóa hoặc phải đợi công đoạn, công cụ cung cấp hay phần việc xử lý tiếp
theo…hoặc chỉ đơn giản là không có việc để làm vì các lý do như hết hàng, có
nhiều sự chậm trễ, trì hoãn xử lý, thời gian thiết bị không làm việc và các yếu tố
làm đình trệ sản xuất.
- Vận chuyển không cần thiết: Đó là những việc như vận chuyển sản phẩm dở dang
trên những đoạn đường dài, tổ chức không hợp lý công đoạn vận chuyển, hoặc di
chuyển nguyên vật liệu, các bộ phận, hoặc thành phẩm ra vào kho hoặc giữa các
quá trình.
- Gia công quá mức cần thiết hoặc không chính xác: Thực hiện các công đoạn
không cần thiết để gia công các bộ phận.Việc gia công không hợp lý là do sự yếu

Hệ thống Sản xuất Toyota
- Dây chuyền sản xuất của Toyota được chạy với công suất tối đa. Dù vậy, mỗi công
nhân đều có quyền ngưng dây chuyền và yêu cầu hỗ trợ cấp tốc nếu phát hiện có
sai sót. Một ví dụ tiêu biểu cho thành tựu của việc thực hiện nguyên tắc này là nhà
máy Tsutsumi với sản lượng năm trăm ngàn xe hơi mỗi năm, tám kiểu khác nhau
với tốc độ một chiếc một phút. Dây chuyền sản xuất Tsutsumi là một vũ điệu ba-lê
với độ chính xác đáng khâm phục, tạo nên từ những cải tiến nhỏ trong nhà máy.
Chẳng hạn, các công nhân lắp ráp bảng đồng hồ ngồi trên các ghế cơ giới hóa cho
phép họ di chuyển ra vào phần bên trong xe mà không cần ngồi xổm hay cúi
xuống. Hoặc sáng kiến sử dụng đồng kim loại và nam châm để chọn đinh vít từ
thùng chứa theo kích cỡ và thứ tự định sẵn.
- Kaizen được coi là hệ thống "nhiễm sắc thể" đặc trưng của cơ thể Toyota. Mỗi gen
đều có thể được nhân bản trong thế giới hiện đại ngày nay, tương tự như hệ thống
dây chuyền sản xuất Toyota. Nhờ nguyên tắc kaizen, các nhà lãnh đạo Toyota hy
vọng đối thủ cạnh tranh sẽ không bao giờ đuổi kịp Toyota trong lĩnh vực cải tiến
và hoàn thiện hệ thống sản xuất.
- Theo Steven Spear, nhiều công ty đã sai lầm khi chị chú ý tới các thiết bị và chiến
thuật mà quên đi các nguyên tắc căn bản trong hệ thống sản xuất Toyota. Thành
Trang 14
Năng suất lao động Quản trị sản xuất và dịch vụ
công thực sự của Toyota không phải là tạo ra và sử dụng các thiết bị, quy trình sản
xuất. Gốc rễ thành công chính là ở chỗ Toyota biết cách biến công việc thành một
chuỗi các thực nghiệm đan xen nhau. Tại Toyota, nhất nhất mọi người phải biết rõ
công việc của mình trước khi thực sự bắt tay vào làm. Khi công việc diễn ra, nhân
viên vừa là công nhân trong dây chuyền sản xuất, vừa là nhân viên của phòng thí
nghiệm. Họ phải quan sát xem có thể cải thiện quy trình làm việc như thế nào.
- Toyota coi việc quan sát quá trình sản xuất và phát hiện những lỗi phát sinh quan
trọng hơn là giải quyết các sai lầm khi chúng đã xảy ra. Vì thế, có chuyện một
lãnh đạo cao cấp người Mỹ của Toyota đã phải trải qua 12 tuần thực tế ''mắt thấy,
tay làm" tại cơ sở sản xuất trước khi chính thức nhận ghế ngồi trong văn phòng. Vị

hướng tới dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo kết hợp với phương châm “Khách hàng
là trên hết”, nhờ đó tạo nên giá trị Toyota. Bên cạnh đó, sự chu đáo, tận tâm và
chuyên nghiệp cùng việc không ngừng đầu tư tìm hiểu nhu cầu khách hàng đã
giúp Toyota trở thành niềm tin và sự lựa chọn hàng đầu của nhiều khách hàng Việt
Nam.
Có 3 yếu tố then chốt quyết định việc làm thỏa mãn khách hàng đó là:
- Yếu tố sản phẩm (Đúng hàng, đúng giá)
- Yếu tố thuận tiện (Đúng nơi, đúng lúc)
- Yếu tố con người (Đúng cách)
“Dịch vụ chăm sóc khách hàng là mạch máu của tất cả các doanh nghiệp”
( VN.Media.com )
- Trong hơn 10 năm hoạt động tại Việt Nam, 8 năm liên tục giữ vị trí số 1 trên thị
trường ô tô Việt Nam. Cho đến nay các mẫu xe của Toyota luôn giữ thị phần cao
trong từng phân khúc xe. Các hoạt động chăm sóc khách hàng và hoạt động hậu
mãi đã mang đến cho khách hàng những quyền lợi và sự hài lòng cao nhất.
- Đối với Toyota chăm sóc khách hàng sau bán hàng thực sự rất quan trọng, làm thế
nào để khách hàng tin tưởng vào sản phẩm của công ty và sẽ tiếp tục sử dụng
trong tương lai. Xuất phát từ việc “hướng vào khách hàng” nên Toyota Việt Nam
Trang 16
Năng suất lao động Quản trị sản xuất và dịch vụ
nói riêng và Toyota thế giới nói chung đã tạo được niềm tin vững chắc trong khách
hàng. Toyota giờ đây đã trở thành một thương hiệu nổi tiến về” chất lượng sản
phẩm,chất lượng của dịch vụ bảo dưỡng và dịch vụ sau bán”
- Thời gian đầu ở Việt Nam chỉ có dịch vụ sửa chữa thân xe và sơn (BP) là dịch vụ
nhằm sửa chữa và khôi phục hình dạng bên ngoài của thân xe, đưa nó về trạng thái
ban đầu để đảm bảo tính năng hoạt động và tính thẩm mĩ của xe. Khi xe bị va
chạm xảy ra lõm,móp trên thân xe và làm biến dạng thân xe cũng như hư hỏng lớp
sơn xe là lúc bạn phải mang xe đi sửa chữa.
- Về sau để tăng hiệu quả và năng suất hoạt động trong dịch vụ chăm sóc khách
hàng, Toyota đã áp dụng dịch vụ sửa chữa nhanh thân xe và sơn của Toyota (gọi

chuyền sửa chữa nhanh thân xe và sơn đã làm tăng năng suất và rút ngắn thời gian
một cách đáng kể trong khi vẫn đảm bảo chất lượng sửa chữa.Theo tính toán,việc
áp dụng EBP làm giảm 30% thời gian sửa chữa so với các dịch vụ thông thường.
- Đảm bảo thời gian giao xe:Dây chuyền sửa chữa nhanh thân xe va sơn cho phép tổ
chức thời gian và lập kế hoạch sửa chữa một cách tối ưu vì thế bạn có thể biết
được khi nào mang xe đến sửa thông qua hệ thống hẹn và đặc biệt Toyota còn có
thể cam kết chính xác thời gian giao xe.
- Thời gian sửa chữa ngắn hơn:Với sự chuyên môn hóa cao và tăng hiệu quả dây
chuyền sửa chữa nhanh sẽ cắt giảm thời gian sửa chữa và tối thiểu hóa mọi bất lợi
cho khách hàng.
- Giá thành sửa chữa hợp lí:Năng suất lao động tăng lên từ dây chuyền sửa chữa
nhanh đồng nghĩa với việc Toyota có thể giúp bạn tiết kiệm chi phí sửa chữa.
- Chất lượng sửa chữa luôn được đảm bảo:Bạn sẽ luôn nhận được dịch vụ sửa chữa
chất lượng cao vì dây chuyền sửa chữa nhanh với việc áp dụng nguyên lí sản suất
Toyota chất lượng sửa chữa được tích hợp trong từng công đoạn sau có chức năng
kiểm tra chất lượng của công đoạn trước.Hơn nữa dây chuyền sửa chữa nhanh còn
bao gồm công đoạn kiểm tra chất lượng trước khi xe xuất xưởng.Và để đảm bảo
sự vận hành tốt nhất và đảm bảo sự an toàn cao Toyota chỉ sử dụng phụ tùng chính
hiệu.
- Các công đoạn chính trong dây chuyền EBP:
Tháo chi tiết và sửa vết lõm
Trang 18
Năng suất lao động Quản trị sản xuất và dịch vụ
Các cụm chi tiết được tháo ra phục vụ sửa chữa hoặc thay thế, đồng thời kỹ thuật viên tiến
hành gò, hàn giật để sửa chữa các vết lõm trên thân xe.
Chuẩn bị bề mặt
Bao gồm các công việc từ bả matít, sơn lót, cho đến khi hoàn thiện công việc che chắn và
sẵn sàng cho việc phun sơn.
Phun sơn và sấy khô
Xe được chuyển qua phòng phun sơn để sơn màu. Sau đó chuyển sang phòng sấy. Ở đây,

lành nghề của công nhân phải dựa vào đánh giá công việc (tức là xem mức độ
quan trọng của công việc yêu cầu mà người công nhân phải thực hiện). Có nhiều
phương pháp đánh giá công việc như phương pháp phân hạng công việc, phương
pháp sắp xếp thứ tự theo công việc, phương pháp so sánh các yếu tố của công
việc, phương pháp cho điểm…Qua đó xác định được mức độ phức tạp của công
việc. Tiếp theo đó là phải đánh giá thực hiện công việc của công nhân. Đây là
công việc rất khó cần phải có một hội đồng đánh giá và lựa chọn phương pháp
đánh giá cho phù hợp. Để có thể thực hiện được việc đánh giá công việc và đánh
giá thực hiện công việc, trước tiên doanh nghiệp cần phải phân tích lại công việc
vì phân tích công việc là cơ sở cho việc đánh giá và thực hiện công việc. Có nhiều
phương pháp phân tích công việc như phương pháp bảng câu hỏi, phương pháp
quan sát, phương pháp phỏng vấn, phương pháp ghi chép nhật ký, phương pháp
danh sách kiểm tra, phối hợp các phương pháp… Nhưng để đảm bảo tính chính
xác và khách quan doanh nghiệp nên sử dụng phối hợp các phương pháp.
- Định mức lao động là cơ sở cho việc tổ chức lao động khoa học và trả công cho
người lao động. Định mức lao động thiếu khoa học không đi sát với thực tế, một
mặt gây lãng phí thời gian lao động mặt khác không khuyến khích được nâng cao
năng suất lao động. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần phải thực hiện việc khảo sát và
Trang 21
Năng suất lao động Quản trị sản xuất và dịch vụ
tính lại mức cho các đầu máy mới vì quá trình sửa chữa, các bước công việc, thời
gian thực hiện công việc của các đầu máy mới và cũ là khác nhau.
- Việc cần chú ý quan tâm hàng đầu là đào tạo đội ngũ nhân viên tại các doanh
nghiệp. Đây là nguyên nhân tác động mạnh nhất đến năng suất lao động.
- Để khắc phục vấn đề lãng phí thời gian, xí nghiệp cần phải lập kế hoạch lao động
một cách chính xác, bố trí sắp xếp lại nơi làm việc, đánh giá lại định mức lao
động, quy định thời gian làm việc nghỉ ngơi rõ ràng. Cần quy định lại thời gian
làm việc, nghỉ ngơi tại một số đội như đội thi công, đội phục vụ sản suất vì các
độinày phải làm việc trực tiếp tại công trường. Công nhân làm việc ở các đội này
trong điều kiện khó khăn về vị trí, không gian, tư thế gò bó và thường xuyên phải

http://nangsuatxanh.vn/?module=qtdn&sid=11&task=view&id=285&pid=1
Trang 23