CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Khái niệm quản trị ?
Vì sao nói quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật ?
Lấy một ví dụ thực tiễn để làm rõ ?
2. Nhà QT phân tích môi trường kinh doanh để đưa ra các quyết định.
Hãy lấy 1 vd thành công và 1 vd thất bại trong việc phân tích môi trường kinh doanh và ra quyết định của
nhà QT
Hãy nêu 5 sai lầm khi phân tích môi trường kinh doanh
3. Hãy chọn một công ty biết rõ thành công. Tóm tắt về công ty đó và phân tích để làm rõ công tác quản lý
lãnh đạo của công ty đó
4. Hãy chọn một công ty thất bại mà em biết. Phân tích để xác định những sai lầm trong quản lý lãnh đạo
5. Phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo
DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo dn
(sa đà vào quản lý hay lãnh đạo và hậu quả)
6. Giả sử em là trưởng phòng/phó phòng, em có thể làm gì để động viên khuyến khích nhân viên cấp dưới
7. Khái niệm ra quyết định. Những sai lầm mà các nhà QT của DNVN thường gặp phải trong việc ra quyết
định. Nêu vd thực tiễn minh họa (5 sai lầm)
8. Những sai lầm/lỗi thường gặp phải trong công tách hoạch định của các DNVN. Nêu vd thực tiễn để minh
họa.
9. Phân tích mối quan hệ giữa hoạch định và kiểm soát
Các DNVN thường nhấn mạnh vào công tác nào
10. Hãy đánh giá công tác phân quyền của các DNVN (5 ý).
Nêu vd thực tiển để minh họa
11. Hãy nêu 5 phẩm chất quan trọng nhất của Giám đốc DN vừa, nhỏ và Giám đốc của công ty quy mô rất
lớn
Lãnh đạo các tập đoàn ở VN đã có năng lực đó hay chưa? Hãy nêu vd thực tiễn
12. Những yếu tố ảnh hưởng đến cách quản lý lãnh đạo của 1 Giám đốc. Giám đốc có cần điều chỉnh cách
quản lý lãnh đạo cho phù hợp với những yếu tố đó hay ko?
1
1. Khái niệm quản trị ?
Vì sao nói quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật ?

Quản trị vừa là một khoa học, nhưng sự thực hành quản trị là 1 nghệ thuật. Nhà
quản trị phải hiểu biết lý thuyết quản trị, nhưng để có thể quản trị hữu hiệu, nhà quản trị phải biết linh hoạt
vận dụng các lý thuyết vào những tình huống cụ thể.
Trong thực tiễn cơng tác quản trị, để nâng cao tính nghệ thuật nhà quản trị cần lưu ý đến :
+ Qui mơ của tổ chức.
+ Đặc điểm ngành nghề.
+ Đặc điểm con người.
+ Đặc điểm mơi trường.
3- Quản trò vừa là khoa học vừa là một nghệ thuật cao.
Bởi quản trò không những đòi hỏi phải hoàn thành các mục tiêu đã đề ra mà phải hoàn thành chúng
với hiệu quả cao nhất có thể được.

a-Tính khoa học của Quản trò thể hiện:
2
- Thứ nhất, quản trò phải đảm bảo phù hợp với sự vận động của các qui luật tự nhiên, xã hội. Điều
đó đòi hỏi việc quản trò phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các qui luật khách quan chung và riêng của tự
nhiên và xã hội.
- Thứ hai, trên cơ sở đó mà vận dụng tốt nhất các thành tựu khoa học, trước hết là triết học, kinh tế
học, toán học, tin học, điều khiển học, công nghệ học, … và các kinh nghiệm trong thực tế vào thực hành
quản trò.
- Thứ ba, quản trò phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của mỗi tổ chức trong từng giai
đoạn cụ thể. Điều đó cũng có nghóa, người Quản trò vừa phải kiên trì các nguyên tắc vừa phải vận dụng một
cách linh hoạt những phương pháp, những kỹ thuật Quản trò phù hợp trong từng điều kiện, hoàn cảnh nhất
đònh.
b-Tính nghệ thuật của quản trò thể hiện:
Nghệ thuật là kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, cái “mẹo” của quản trò. Nếu khoa học là sự hiểu biết kiến
thức có hệ thống thì nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức để vận dụng phù hợp trong từng lónh vực, trong từng
tình huống. Ví dụ:
- Trong nghệ thuật sử dụng người. trước hết phải hiểu đặc điểm tâm lí, năng lực thực tế của con
người, từ đó sử dụng họ vào việc gì, lónh vực gì, ở cấp bậc nào là phù hợp nhất; có như vậy mới phát huy hết

Quản trị mang tính Khoa học:
- QT là một hiện tượng xã hội xuất hiện cùng lúc với con người, nó biểu hiện trong mối quan hệ giữa người
với người, ra đời cùng với sự xuất hiện của sự hợp tác và phân công lao động. Đó là yêu cầu tất yếu khách
quan. QT học ngày nay đã phát triển mạnh mẽ và trở thành một môn khoa học độc lập. Trong quá trình phát
triển của mình, QT học đã kết hợp với nhiều môn khoa học khác, sử dụng luận điểm và thành tựu của chúng
để giải quyết nhiều vấn đề của lý luận và thực tiễn quản trị : QT học dựa trên cơ sở lý luận của Triết học,
Kinh Tế học để phát triển và gắn bó chặt chẽ với nhiều môn học kinh tế; QT học cũng sử dụng nhiều thành
tựu của các ngành khoa học tự nhiên và khoa học kỹ thuật; QT học còn áp dụng nhiều luận điểm và kết quả
nghiên cứu của các môn xã hội học, tâm lý học,…
- QT là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên các đối tượng quản lý bằng các phương pháp
khoa học:
+ Muốn quản lý được đối tượng cần quản lý thì chủ thể quản lý không những phải biết mà phải hiểu rõ về đối
tượng quản lý: đặc điểm, đặc trưng, nhược điểm, ưu điểm, sự tác động qua lại, ảnh hưởng qua lại cảu đối
tượng quản lý tới môi trường sống, môi trường công tác, làm việc. Thậm chí còn phải dự báo khuynh hướng
phát triển, khuynh hướng ảnh hưởng lẫn nhau của đối tượng quản lý và môi trường quản lý. Việc nghiên cứu,
xem xét, đánh giá và dự báo về đối tượng quản lý là bằng các phương pháp khoa học, bằng các tri thức đựợc
đúc kết lại do nhiều những nghiên cứu khoa học đem lại.
+ Quản lý là tác động tới đối tưọng quản lý bằng các phương pháp quản lý có tính chất khoa học
Các phương pháp tác động này là rất đa dạng và phụ thuộc vào đặc điểm của đối tượng quản lý và mục tiêu
của quản lý.
Nó có thể là các phương pháp sau:
++Quản lý bằng phương pháp giao việc, khoán việc, phân công nhiệm vụ và lấy kết quả thực hiện nhiệm vụ
làm tiêu chí đánh giá để ra nhiệm vụ mới hoặc điều chỉnh nhiệm vụ tuỳ thuộc khả năng đối tượng quản lý.
Đây là hình thức phổ biến trong kinh tế thị trường hiện nay, đặc biệt với các doanh nghiệp làm ra sản phẩm.
++ Quản lý bằng ngôn ngữ, văn bản, các điều luật, nội quy…Đây là phương pháp quản lý thiên về hành
chính mà thước đo đánh giá không phải kết quả sản phẩm đặt lên hàng đầu dựa vào các yếu tố khoa học tâm
lý và sự hiểu biết về đối tượng quản lý.
Quản trị mang tính Nghệ Thuật:
Đối tượng quản lý và môi trường quản lý là luôn biến đổi không theo quy luật. Chính vì vậy, nhà quản lý cho
dù có trong tay rất nhiều phương thức quản lý khoa học lợi hại cũng không bao giờ áp dụng một cách cứng

2. Nhà QT phân tích môi trường kinh doanh để đưa ra các quyết định.
Hãy lấy 1 vd thành công và 1 vd thất bại trong việc phân tích môi trường kinh
doanh và ra quyết định của nhà QT
Môi trường kinh doanh là các định chế hay lực lượng bên ngoài nhưng lại có ảnh hưởng đến thành quả hoạt
động về quản trị của một tổ chức. Có 3 cấp độ:
1. Môi trường bên ngòai (MT vĩ mô): bao gồm các yếu tố như kinh tế, văn hóa-xã hội, dân số, chính trị-luật
pháp, môi trường quốc tế, công nghệ. Ptích MT bên ngòai để xđ cơ hội và nguy cơ.
VD Sự kiệm VN gia nhập WTO Ahưởng đến MT kdoanh, ngân hàng bị AH?
Về VH-Xh: Trước đây người VN ko có vay tiền mua ô tô, xây nhà, đi du học. Như bây giờ
người ta có xu thê như vậy.
Cơ họi: phtriển các sp ở các Lĩnh vực đó
Vậy nhà qtrị ra qđịnh kdoanh fải biết nhận dạng những cơ hội này.
+ về yếu tô ktế: Vd sự suy thóai ktế
2. Môi trường ngành (MT vi mô) : bao gồm các yếu tố như đối thủ tiềm năng, khách hang, sản phẩm thay
thế, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp. PHẦN PHÂN TÍCH xem tập trang 16
3. PTích Môi trường bên trong: Xem nhân viên mình thiếu cái gì? Cần bồi dưỡng đtạo hay ko? Ý thức ntn?
Nghĩa là xác định đc điểm mạnh điểm yếu của nhân viên,…
Kết luận của phần này nằm ở cuối trang 16
(Nhà QT phải biết dự báo và phân tích môi trường kinh doanh phục vụ cho việc ra quyết định. Trong đó,
phân tích môi trường bên ngoài nhằm xác định cơ hội và rủi ro ; phân tích môi trường bên trong nhằm xác
định điểm mạnh yếu của nhân viên. KLUẬN CỦA BẠN TRANG LÀM, TKHẢO)
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác
lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế
hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong
việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược
kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát
triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là
một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các
cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu).

công tại Paris nhà những kết quả chính xác thực tế và khả thi của quá trình phân tích SWOT, cụ thể, S: Sự
nổi tiếng của các nhân vật phim hoạt hình, thương hiệu Walt Disney nổi tiếng, tiềm lực tài chính vững mạnh,
W: sự hiểu biết về văn hóa, sở thích của người Pháp chưa đầy đủ, O: Vị trí địa lý của Phi thuận lợi (trung tâm
Châu Âu), Chính phủ Pháp có những biện pháp khuyến khích và hỗ trợ về giao thông, về giá đất, về đóng
góp cổ phần T: Sự cạnh tranh của các công viên chủ đề khác ở Paris
Một ví dụ khác gần gũi hơn là vào thời kỳ 1990, khi khối Đông Âu sụp đổ Công ty Công nghiệp cao su
miền Nam (Casumina) mất một thị trường quan trọng với 15 triệu vỏ xe/năm trong lúc đang gánh lên vai
món nợ của những năm trước, Công ty chỉ còn sản xuất khoảng 20% công suất.
Vào thời kỳ đó, Công ty đã kịp thời có những thay đổi đúng đắn trong chiến lược kinh doanh quốc tế đó là
ban đầu thì tiếp cận công nghệ cao với chi phí thấp khi ký hợp đồng liên doanh và chế biến cho các đối tác
của Nhật, khai thác sự trợ giúp kỹ thuật từ đối tác sau đó áp dụng chiến lược tạo sự khác biệt cho sản phẩm
nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ vào kết quả của việc phân tích SWOT cho điều kiện môi trường
kinh doanh của Casumina, cụ thể: S: Công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, đội ngũ công nhân gắn bó với
Công ty, W: Công ty chưa có kinh nghiệm về sử dụng kỹ thuật cao để sản xuất gánh nặng từ món nợ lớn,
thiết bị công nghệ lạc hậu (tính đến 1990 là đã 15 năm sử dụng), O: Công nghệ sản xuất vỏ xe 2 bánh đã đến
tới hạn, nhu cầu thị trường nội địa về xuất vỏ xe 2 bánh cao, lợi thế về chi phí nhân công rẻ và môi trường
sản xuất thuận lợi, T: Mất thị trường quan trọng khi Liên xô và Đông Âu sụp đổ nguy cơ đối đầu với các đại
gia trên thế giới về vỏ xe 2 bánh
Ví dụ về 1 thành công trong việc phân tích môi trường kinh doanh và ra quyết định của nhà QT:
6
Hàn Quốc là một thị trường bán lẻ nổi tiếng khắt khe đối với các doanh nghiệp nước ngoài. Nhưng Toys "R"
US đã rất thành công khi tấn công thị trường này. Toys "R" US đã phá vỡ kỷ lục doanh số bán hàng trước đó
của mình kể từ khi mở cửa hàng đầu tiên tại Hàn Quốc vào tháng 12 năm ngoái.
Toy "R" US dựa nhiều vào chuyên môn, sự am tường thị trường nội địa của các đối tác phía Hàn Quốc để
xây dựng chiến lược kinh doanh của họ.
Địa phương hóa là cách tiếp cận Hàn Quốc của Toy "R" US. Để tận dụng sự am hiểu địa phương, Toy "R"
US đã ký một hợp đồng nhượng quyền thương mại với Lotte Shopping, công ty con của Tập đoàn Lotte
chuyên về bán lẻ và kinh doanh khách sạn, và để cho công ty này độc lập điều hành chuỗi cửa hàng của
mình.
Lotte muốn một thiết kế hoàn toàn mới đối với các cửa hàng đồ chơi nhằm tạo ra không khí của "công viên

để giải đáp những thông tin liên quan đến sản phẩm mà khách hàng cần biết trước khi quyết định có nên mua
hay không.
Trong khi đó, các cửa hàng của Hàn Quốc thường sắp xếp hàng hóa theo hướng thuận tiện nhất cho khách
hàng quan sát, so sánh các mặt hàng cùng loại với nhau. Nhân viên bán hàng trong các cửa hàng của Hàn
Quốc cũng thường xuyên có mặt để kịp thời trả lời hoặc hướng dẫn khi khách hàng cần đến.
7
Về chủng loại hàng hóa thì trong khi Carrefour và Wal-Mart tỏ ra vượt trội với những mặt hàng như đồ điện,
điện tử, quần áo, túi xách, giày dép nhập từ khắp nơi trên thế giới thì các cửa hàng nội địa lại có ưu thế
trong nhóm hàng thực phẩm tươi sống và thức uống. Trên thực tế, chính các chuỗi cửa hàng của doanh
nghiệp Hàn Quốc với ưu thế về sự thông hiểu tập quán, sở thích tiêu dùng của người dân đã đáp ứng rất tốt
nhu cầu của khách hàng.
Cách thiết kế hệ thống cửa hàng cũng có chuyện đáng nói. Từ trước khi các tập đoàn nước ngoài chính thức
thâm nhập thị trường nội địa, các tập đoàn phân phối của Hàn Quốc đã nhanh chóng “xí phần” những vị trí
tốt nhất để mở cửa hàng. Điều này góp phần tạo ra khó khăn cho các đại gia khi muốn bành trướng hoạt
động.
Mặt khác, trong khi các cửa hàng của Wal-Mart và Carrefour được thiết kế theo dạng nhà kho, hàng hóa chất
đống nên thiếu tính hấp dẫn thì người tiêu dùng lại tỏ ra thích thú khi bước vào những cửa hàng thoáng đãng,
trang trí đẹp và sắp xếp hàng hóa hợp lý của Shinsegae.
Điểm mạnh nhất của các hệ thống bán lẻ khổng lồ như Wal-Mart, Carrefour là hàng hóa đa dạng và giá rẻ.
Nhưng để có được mức giá cạnh tranh như thế, Wal-Mart đã bị kết tội là thường xuyên o ép các nhà cung cấp
để mua hàng với giá rẻ mạt.
Ngoài ra, các nhà bán lẻ Hàn Quốc cũng biết lợi dụng điểm yếu của các tập đoàn bán lẻ đa quốc gia như
Wal-Mart là thường xuyên bị dư luận chỉ trích là bóc lột và đối xử không tốt đối với nhân viên cũng như
chèn ép các nhà cung cấp hàng hóa.
Các nhà bán lẻ Hàn Quốc đã rút kinh nghiệm điều này và tỏ ra khéo léo trong cách đối xử với nhân viên,
khiến họ hết mình vì công việc chung và góp phần kêu gọi công chúng ủng hộ hàng hóa và dịch vụ của mình.
Hãy nêu 5 sai lầm khi phân tích môi trường kinh doanh:
- Ko có cái nhìn toàn diện
- Không có khả năng thích nghi với sự thay đổi của thị trường
- Địa điểm kinh doanh không đúng chỗ

những ý tưởng đó và mở rộng ra và đó chính là những ý tưởng mới.
- Bao quát mọi cơ sở:
Bill Gates luôn tham gia vào mọi quyết đònh mang tính chiến lược và vấn đề quản lý chủ yếu ở Microsoft
cũng như giữ vai trò chủ chốt trong phát triển công nghệ, sản phẩm mới. Hàng tháng, lãnh đạo của các
nhóm dự án và lãnh đạo riêng của từng dự án trao đổi e-mail để báo cáo về hiện trạng của từng dự án và
những vấn đề nổi lên của nó.
- Chiếm lónh thò trường là mục tiêu tối hậu:
Microsoft luôn đặt mục tiêu chiếm lónh toàn bộ 100% thò phần sản phẩm mà nó đang bước vào. Tuy
nhiên, đó phải là thò phần của số đông người dùng.
2.Tổ chức đội ngũ:
- Con người là nhân tố quyết định
Cơng ty Microsoft cố gắng th được những người thơng minh. Để làm việc được ở Microsoft bạn phải là
một người thơng minh, ln biết cống hiến hết sức lực và tài năng của mình cho cơng việc của hãng, và bù
vào đó bạn cũng được đền đáp một cách xứng đáng.
- Đồn kết là sức mạnh
Để gắn kết mọi người với cơng ty, Microsoft có một chính sách để tất cả các nhân viên đều sở hữu một phần
dự án của mình. Hiển nhiên là tất cả những người này đều phải làm việc với nhau nhưng mỗi người vẫn sở
hữu riêng một phần kết quả cơng việc của mình.
Cơng ty thường tổ chức những buổi họp, sinh hoạt chung với mục đích duy nhất là giải trí. Điều này làm cho
mọi người một cơ hội phụ để nói chuyện với nhau và xây dựng nên tinh thần nhóm.
- Sự liên kết của các nhóm nhỏ năng động
Microsoft được tổ chức như là tập hợp các nhóm làm việc nhỏ gọn. Cơng ty dành mọi ưu tiên tối đa về thời
gian và nguồn lực, phương tiện cho các nhóm. Cơng ty lớn nhưng hoạt động vẫn linh hoạt như một cơng ty
nhỏ, đấy chính là một bí quyết của sự tăng trưởng nhanh chóng của Microsoft.
- Vào cuộc phải hết mình
Họ thường xun cải tiến hồn thiện những sản phẩm của mình dù nó đang chiếm lĩnh tuyệt đối thị trường,
hoặc thay thế hồn tồn một sản phẩm nào bằng một sản phẩm khác hẳn, tức là chủ động "giết" các sản phẩm
đó một khi họ thấy là cần thiết.
- Việc hơm nay mới là quan trọng
Microsoft ln hiểu rõ những quy luật vận động khắt khe đầy những sơi động và biến chuyển khó lường hết

nhập, trước sự cạnh tranh mạnh mẽ và quyết liệt cũng như thiếu những bước đi đột phá, BBT đã dần làm mất
đi hình ảnh cũng như giá trị thương hiệu của mình. Trong những năm gần đây, tình hình kinh doanh của Cty
luôn gặp nhiều khó khăn, xuất phát từ những nguyên nhân bên trong cũng như bên ngoài. Sau đây là những
sai lầm trong quản lý lãnh đạo của BBT:
- Nội bộ công ty không ổn định, hay xảy ra mâu thuẫn giữa những người đại diện vốn tại doanh nghiệp :
Công ty Dêt may Gia định đưa ra nhiều lý do để khẳng định BBT có những lỗi không chấp nhận được, không
thể tin tưởng khi phát hành tăng vốn sẽ hiệu quả. Còn BBT cũng có văn bản đáp trả, cho rằng DMGĐ đã
không những không hiểu vấn đề, lại còn không thấy rõ trách nhiệm của mình trong quá trình tham gia vào
HĐQT, điều hành công ty trong thời gian qua.
- Tác phong của ban lãnh đạo ko chuyên nghiệp: với cả một ban bệ lãnh đạo gồm Hội đồng quản trị, Ban
kiểm soát rồi đến Tổng giám đốc và kế toán trưởng nhưng tại sao lại để tình trạng lãi giả, lỗ thật xảy ra? Có
hay không việc một số người có trách nhiệm trong nội bộ Công ty CP Bông Bạch Tuyết cố tình câu kết để
báo cáo gian dối nhằm che đậy hoạt động sản xuất kinh doanh đang trên đà tuột dốc của doanh nghiệp. Tổng
Giám đốc BBT Tạ Xuân Thọ trước lúc biểu quyết tuyên bố nếu Dệt may Gia định không biểu quyết, ông sẽ
rời bỏ đại hội. Và quả đúng như vậy, ông đã dùng đùng xách cặp bỏ về
- Ko tìm kiếm khách hàng mới, mà chỉ tận dụng quan hệ sẵn có : chỉ tận dụng quan hệ có từ trước để bán sản
phẩm bông y tế, ko nghiên cứu phát triển các sản phẩm khác
- Báo cáo tài chính thiếu minh bạch : chưa phản ánh chính xác các nghiệp vụ phát sinh trong hoạt động sản
xuất - kinh doanh, Sự thiếu minh bạch của BCTC dẫn đến phản ánh không trung thực tình hình tài chính, tạo
nên hiện tượng “lời giả, lỗ thật”
10
- Tổ chức Đại hội cổ đông bất thường : Ông Tạ Xuân Thọ, nguyên tổng giám đốc của BBT tố Dệt may Gia
Định tổ chức đại hội sai luật. Theo quy định của Ban tổ chức, đại hội lần 3 nếu cổ đông không có thư mời
bản chính hoặc giấy ủy quyền bản chính sẽ không được tham dự. Chính vì vậy, nhiều cổ đông đã không thể
bước vào phòng họp và nhiều ý kiến cho rằng, quy định trên không đúng luật, không minh bạch, áp đặt, thiếu
dân chủ. Cổ đông phản đối HĐQT không trung thực trong cung cấp thông tin.
5. Phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo
DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo dn
(sa đà vào quản lý hay lãnh đạo và hậu quả)
Quản lý

12. Tầm nhìn dài hạn
13. Hỏi cái gì và như thế nào
14. Nhìn đến tận chân trời
11
DN Việt nam thường có những sai lầm gì trong quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp: (Trung soạn )
 Cho rằng mọi người phải phụng sự mình
Có thể, sai lầm tai hại nhất của lãnh đạo đó là cho rằng vị trí cao cấp đem lại cho họ một thân thế cao
hơn mọi người trong tổ chức, điều này sẽ dẫn đến các quyết định cảm tính, sự phòng thủ và cả xung đột nội
bộ.
Mặc dù vị trí lãnh đạo gánh rất nhiều trách nhiệm kèm theo, nhưng nó không phải là đòn bẩy để họ
ngồi "cao hơn" so các thành viên khác trong tập thể. Thậm chí, cấp trên có vị trí hoàn toàn bình đẳng với
nhân viên. Chỉ đơn giản là nghĩa vụ của họ khác biệt hơn so với nhân viên.
 Cô lập bản thân với cả nhóm
Trong một số tổ chức, có được một chức danh cao sẽ đem lại cho người đó quyền cho phép ai được
và không được tham gia vào việc gì. Đôi khi, tước vị này còn cho phép họ biến văn phòng thành của riêng
mình.
Chấp nhận "bổng lộc" này là một sai lầm, vì nó sẽ khiến lãnh đạo bị cô lập (cả về mặt tự nhiên và tổ
chức) với mọi người mà họ làm việc gần gũi nhất. Để thật sự hiểu được các vấn đề của mọi người trong
nhóm và được coi như là "một thành viên", lãnh đạo cần phải ở trong cùng hoàn cảnh với mọi người.
 Sử dụng các "kỹ thuật" tạo động lực không phù hợp
Mỗi kiểu người lại được tạo động lực theo những cách khác nhau. Rất nhiều lãnh đạo mắc sai lầm khi
đưa ra các phần thưởng cho thành viên y hệt như cho bản thân mình.
Tuy nhiên, mỗi nhân viên lại có một sở thích, nhu cầu riêng của mình nên phần thưởng phù hợp sẽ có
tác dụng khuyến khích tốt.
 Không cung cấp chỉ dẫn
Một lỗi thường gặp nhất mà các lãnh đạo hay mắc phải đó là quá yêu phần "chuyên môn" mà quên đi
nhiệm vụ "chỉ đạo". Chỉ đạo có nghĩa là suy nghĩ mọi việc từ trước, và có thể đưa ra các quyết định được cân
nhắc kỹ lưỡng trước khi biến nó thành rào cản cho công việc của cả nhóm.
Sự thiếu tự tin của lãnh đạo có thể khiến cho cả nhóm bị bối rối. Các thành viên sẽ trông chờ vào
quyết định của lãnh đạo sao cho hiệu quả nhất với công việc, nhưng rõ ràng là lúc này, lãnh đạo lại có một sự

khơng - thể - làm thất vọng - những người - tin tưởng - tơi này đặt một sức ép rất nặng nề lên các nhà lãnh đạo và
khiến họ khơng thể chấp nhận được sai lầm. Điều đó khiến họ tự thu mình lại khi có sai sót, xa lánh mọi người.
- Khơng linh hoạt
Một nhà lãnh đạo giỏi cần phải linh hoạt. Tình huống thay đổi, thành viên trong nhóm của bạn thay đổi, mơi
trường bên ngồi thay đổi, mọi thứ đều thay đổi. Nếu bạn khơng thể chấp nhận sự thay đổi và khả năng lãnh đạo
của bạn khơng được dùng để giúp đỡ nhân viên của bạn thích ứng với sự thay đổi, bạn sẽ khơng bao giờ trở
thành một nhà lãnh đạo hiệu quả.
Thay đổi là bình thường. Nếu bạn khơng linh hoạt, bạn sẽ bị bỏ lại phía sau. Và đó là lúc bạn mắc sai lầm.
- Khơng nhận biết q khứ
Khi các nhà lãnh đạo khơng biết tơn trọng q khứ và khơng có một q khứ thích hợp với vị trí hiện tại của họ,
thất bại có thể đến với họ bất kỳ lúc nào.
Các nhà lãnh đạo vĩ đại ln tìm về gốc rễ của họ thường xun để bổ sung thêm cho họ những gì còn thiếu. Họ
gặp lại những người thầy cũ, và họ học thêm nhiều điều mới. Họ biết rằng họ khơng thể biết hết mọi chuyện, và
họ tìm đến sự giúp đỡ của những người đã giúp họ trước đây. Những nhà lãnh đạo tồi là những người nghĩ rằng
dựa vào người khác là dấu hiệu của sự yếu đuối, vì thế họ qn đi q khứ và thậm chí còn phủ nhận q khứ
của mình.
- Ra lệnh thay vì lãnh đạo
Thay vì nói chuyện với giọng ra lệnh, hãy sử dụng các kỹ năng hợp tác của bạn.
- Khơng lắng nghe
2
Nhà lãnh đạo phải biết lắng nghe tiếng nói của nhân viên, của những lãnh đạo ở cấp cao hơn, và của chính mình.
- Nghĩ về nhu cầu bản thân đầu tiên
Nhiều lãnh đạo nghĩ về vị trí của họ như là một đặc quyền - một danh hiệu chứng tỏ họ là người số một. Điều
đầu tiên mà một nhà lãnh đạo mới nên học là sự khiêm tốn. Nếu bạn được cung cấp một văn phòng rộng lớn, hãy
chuyển nó thành khu vực lễ tân và chuyển đến chỗ nhỏ hơn.
Khơng may là các nhà lãnh đạo thường khơng làm như vậy và rơi vào các bẫy dành cho chính họ. Cái bẫy phục
vụ cho nhu cầu của bản thân họ. Một nhà lãnh đạo giỏi ln đặt nhu cầu của người khác lên trước nhu cầu của
bản thân.
- Nghĩ rằng lãnh đạo là điều vĩnh viễn
Những lãnh đạo giỏi biết rằng thời đại và hồn cảnh có thể thay đổi và họ có rất ít cơ hội để lãnh đạo hiệu quả.

sau:
- Tầm nhìn: Bất kỳ một nhà lãnh đạo giỏi nào cũng có cảm giác tốt về mục tiêu và có khả năng đưa ra
mục tiêu đó.
- Chủ trương: Chủ trương là cái liên kết mọi người với nhà lãnh đạo, là cái mà trong một nhà lãnh đạo
hiệu quả thì luôn đi cùng với tầm nhìn.
- Sự tin cậy: Mọi người sẽ không đi theo nhà lãnh đạo trừ khi anh ta cho họ cho thấy sự nhất quán và kiên
đònh.
- Sự bình dò: Những nhà lãnh đạo thành công nhất là những người xem bản thân như là người hỗ trợ cho
nhân viên của mình chứ không phải là buộc nhân viên làm việc cho mình.
- Bình tónh: Lãnh đạo tốt không làm rối tung mọi vấn đề như thể thế giới sắp sập đến nơi khi có một vấn
đề rắc rối nào đó xảy ra. Họ sẽ đưa ra những câu kiểu như "Chúng ta có thể giải quyết việc này".
- Rõ ràng: Những lãnh đạo thực sự biết cách làm sáng tỏ vấn đề. Họ không làm cho nó trở nên phức tạp.
- Tự chủ: Những nhà lãnh đạo thành công nhất biết họ là ai và sẽ không cố gắng "uốn" mình để trở thành
những người không phải là họ.
Lãnh đạo là một chức năng của quản lý, thường được gọi là chức năng lãnh đạo, còn chức năng khác của
quản lý lại không phải là lãnh đạo. Thông thường, lãnh đạo chủ yếu là lãnh đạo con người, xử lý quan hệ
giữa người với người, đặc biệt là quan hệ cấp trên và cấp dưới. Đây là vấn đề cốt lõi trong hoạt động quản
lý. Còn về quản lý, ngoài quản lý con người, đối tượng của quản lý còn bao gồm tài chính, vật chất. Quản lý
không chỉ xử lý quan hệ giữa người với người mà còn phải xử lý mối quan hệ tài chính và vật chất, giữa vật
chất và con người, giữa con người và tài chính. Phạm vi mà quản lý đề cập đến rộng hơn nhiều so với lãnh
đạo.
Quản lý và lãnh đạo khác biệt nhau nhưng có liên quan mật thiết với nhau. Lãnh đạo và quản lý thuộc hai
tầng hoạt động khác nhau song chúng lại có quan hệ mật thiết khó tách rời. Hoạt động lãnh đạo tập trung
vào việc đưa ra quyết sách, xác đònh mục tiêu, kế hoạch phấn đấu, vạch ra chính sách tương ứng và phương
hướng lãnh đạo khu vực, ban ngành, đơn vò tiến lên phía trước… Còn quản lý tập trung giữ vững và tăng
cường hoạt động của tổ chức để đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu mà lãnh đạo đã xác đònh.
4
6. Giả sử em là trưởng phòng/phó phòng, em có thể làm gì để động viên khuyến
khích nhân viên cấp dưới
- Công nhận thành tích : Đưa ra hình thức nhân viên của tháng, nhân viên nào làm việc tốt nhất và được

đònh. Nếu không phải là quyết đònh làm gì thì cũng là quyết đònh làm như thế nào, làm ra sao, hay ai sẽ làm.
Hãy để cho họ có vao trò ngày càng nhiều trong quá trình đó.
Luôn thông tin cho nhân viên của mình: Hãy thông báo cho nhân viên nếu có những thay đổi liên quan trực
tiếp đến họ như những thay đổi về chính sách, thủ tục hay nhưng thay đổi về thông tin sản phẩm hoặc quá
trình làm việc.
Nhận biết trạng thái tinh thần của nhân viên: Hãy nhậy cảm với sự thay đổi của nhân viên để biết được
nguyên nhân và thời điểm của những trạng thái đó.
5
Duy trì mối liên hệ với nhân viên: Hãy luôn sãn sàng tiếp cận với nhân viên, gần gũi và đừng giữ khoảng
cách với họ
Luôn quan tâm đến việc phát triển nhân viên: Người quản lý tốt sẽ luôn chú ý đào tạo, phát triển, hướng
dẫn và hỗ trợ nhân viên của mình.
Sẵn sàng lắng nghe: Luôn lắng nghe nhân viên của bạn và để ý đến những gì nhân viên bàn luận với nhau.
Tôn trọng nhân viên: Hãy luôn tôn trọng nhân viên của mình cũng như với bất cứ ai bạn làm việc cùng.
Tiếp nhận những đề suất: Hãy luôn hoan nghênh những đề suất và sáng kiến đóng góp của nhân viên. Sẵn
sàng tiếp nhận và đưa ra những thay đổi cần thiết nếu những đề suất đó có giá trò.
Góp ý có tính chất xây dựng: Một nhà quản lý hiệu quả luôn biết cách góp ý trên tinh thần xây dựng chứ
không phải dồn nhân viên vào ngõ cụt.
Công nhận nhân viên: Hãy đưa ra những lời ngợi khen nếu họ xứng đáng hoặc hoàn thành tốt công việc.
Nêu lên trách nhiệm với công việc: Cho nhân viên biết bạn mong đợi gì ở họ và bạn sẽ đánh giá công việc
của họ như thế nào.
Duy trì những tiêu chuẩn trong nhân viên: Nếu bạn cho nhân viên thấy họ đang tạo ra những tiêu chuẩn cao
như thế nào thì họ sẽ trở nên tự tin và cố gắng thể hiện bản thân ở mức đó.
7. Khái niệm ra quyết định. Những sai lầm mà các nhà QT của DNVN thường gặp
phải trong việc ra quyết định. Nêu vd thực tiễn minh họa (5 sai lầm)
Ra quyết định là đưa ra các giải pháp và chọn ra một giải pháp để giải quyết vấn đề
Ra quyết định là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức
để giải quyết một vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở sự hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống bị
quản trị và việc phân tích các thơng tin về hiện tượng của hệ thống đó
Những sai lầm mà các nhà QT của DNVN thường gặp phải trong việc ra quyết định:

Trên thực tế, việc chọn đơn vị nào phải trải qua sự so sánh rất nhiều tiêu chí chứ không thể chỉ dựa vào hai tiêu
chí là doanh nghiệp lớn và có xe máy sẵn được. Điều quan trọng nhất là đơn vị nhận thầu có sẵn sàng và quyết
tâm thực hiện tới cùng công trình đó, bất chấp mọi trở ngại (kể cả khách quan) hay không?
- Nắm thông tin sai lệch hoặc thiếu thông tin khi ra quyết định
Chúng ta thường hành động và bị sự chi phối của những hiện tượng bề nổi mà quên đi cái gốc mà chúng ta cần
giải quyết là gì để rồi đầu tư các nguồn lực vào những điểm không cần thiết. Thu thập thông tin, phân tích thông
tin và xác định vấn đề thành công là bạn đã thắng lợi 50% của quá trình ra quyết định
VD: Dự án Khu liên hợp gang thép và cảng với tổng vốn đầu tư 7,9 tỉ đô la Mỹ của Tập đoàn Formosa ( Đài
Loan) mới đây đã được Ban quản lý khu kinh tế Vũng Áng ( Hà Tĩnh) trao giấy chứng nhận đầu tư và đã khởi
công xây dựng. Formosa là Tập đoàn công nghiệp nặng của Đài Loan chuyên về lĩnh vực hoá dầu và chất dẻo,
chưa làm thép bao giờ, còn với Công ty Maju stabil Sdn. Bhd thành viên của Tập đoàn Lion Diversiffied
Holding Behard - tập đoàn kinh doanh đa ngành, không thuộc hàng ngũ các công ty sản xuất thép lớn. Cả 2 tập
đoàn trên đều không thuộc hàng ngũ 20 tập đoàn luyện kim hàng đầu trên thế giới, nhưng lại đầu tư 2 liên hợp
thép lớn nhất Việt Nam tính đến thời điểm hiện nay. Vậy việc đồng ý cho 2 tập đoàn này đầu tư vào ngành công
nghiệp thép tại VN có đúng hay ko?
- Đánh giá và tổng kết kế hoạch:
Đây là bước rất quan trọng nhưng nhiều người lại không nhận thức đúng hoặc làm nó một cách qua loa. Sau mỗi
lần ra quyết định, nhà QT cần căn cứ lại các tiêu chí mình đã đưa ra, kết quả mà nhà QT mong muốn để đánh giá
kết quả mà nhà QT đã đạt được. Hãy thẳng thắn rút ra những kinh nghiệm và bài học để lần sau mình thực hiện
tốt hơn. Hai câu hỏi cơ bản của một quá trình ra quyết định hiệu quả nhà QT cần ghi nhớ là: Cái gì đã tốt rồi và
cái gì cần tốt hơn?
8. Những sai lầm/lỗi thường gặp phải trong công tách hoạch định của các DNVN.
Nêu vd thực tiễn để minh họa.
7
- Không xác đònh được những gì công ty sẽ không làm: Do bò ảnh hưởng bởi ý kiến của những nhân viên
điều hành của bạn và kể cả ý kiến khách hàng khi họ kêu gọi bạn bắt chước một kinh nghiệm thành công
của ai đó. Cần phải nhớ rằng, một số kinh nghiệm thành công đó lại có thể phá hỏng chiến lược của doanh
nghiệp bạn.
- Trong hoạch định, mọi doanh nhân đều rất tâm đắc với ý tưởng kinh doanh do mình hoạch định và có khuynh
hướng tìm những người cùng chí hướng để thực thi ý tưởng này. Khơng mấy doanh nhân thích duy trì những

cho phù hợp với thực tế mới thì lại rẽ sang một con đường hoàn toàn khác. Bảng hiệu Trung Nguyên được
gắn vào khắp nơi, “thượng vàng hạ cám” đều có, hệ thống đối chứng mất dần và biến mất trong những đại
8
lý sau này. Quá coi trọng doanh số, Trung Nguyên đã buông dần, xa rời cam kết để chính những đại lý của
mình cạnh tranh lẫn nhau. Sự thay đổi liên tục hệ thống bảng hiệu, màu sắc, kiểu dáng, bao bì đã làm cho sự
vận hành của hệ thống vốn đã chậm nay càng lúng túng và kết quả là trên thò trường tồn tại nhiều hình thức
nhận diện khác nhau làm cho khách hàng không thế nhận biết đâu là Trung Nguyên thật, đâu là giả.
Bên cạnh đó, sự thành công của Trung Nguyên còn được kể tới bởi một đội ngũ nhân sự trẻ và tâm huyết thì
điều này đã không còn đúng khi Trung Nguyên đã ở đỉnh cao của sự thành công. Sự thay đổi nhân sự liên
tục đã làm cho Trung Nguyên mất dần đi tính ổn đònh và niềm tin của chính những người đang làm việc
trong công ty. Trung Nguyên đã đánh mất dần đi ưu thế ngày nào đã giúp mình thành công, Trung Nguyên
đã không biết lắng nghe khách hàng phản ứng gì về mình. Trung Nguyên ngày nay vẫn chiếm một thò phần
rất lớn nhưng hình ảnh Trung Nguyên trong tâm trí người tiêu dùng có còn là niềm tự hào hay chỉ là một nhà
sản xuất và phân phối cà phê thuần túy như biết bao công ty sản xuất cà phê khác tại Việt Nam?
Làm thế nào để hoạch định chiến lược thành cơng
Hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đều nhận thức được tầm quan trọng của việc hoạch định chiến
lược, nhưng chỉ một số ít trong số họ là thành cơng khi biến những chiến lược này thành kết quả hoạt
động doanh nghiệp. Một trong những lý do là: ở nhiều cơng ty, lãnh đạo thường chú trọng nhiều vào
việc đề ra các chiến lược hơn là thực hiện chúng. Thực tế cho thấy, các chiến lược thường được hoạch
định rất chỉn chu nhưng lại được triển khai thực hiện một cách hời hợt.
Có ba dấu hiệu chứng tỏ tổ chức hoạch định chiến lược kém:
Thiếu sự liên minh chiến lược ở mỗi cấp.
Để biến chiến lược của tổ chức thành hành động cụ thể, tổ chức đó phải xác định rõ mục tiêu liên kết
giữa các phòng ban, tổ nhóm và các cá nhân. Mỗi cá nhân cũng phải ý thức rõ những việc cần làm để
thực hiện thành cơng nhiệm vụ chiến lược của mình.
Phân bổ nguồn lực bất hợp lý.
Việc hoạch định chiến lược đòi hỏi tổ chức phải có đủ nguồn lực cần thiết để cải tiến những lĩnh vực
hoạt động có vai trò quyết định đối với việc tạo ưu thế cạnh tranh. Tuỳ theo mức độ ưu tiên, nguồn lực
cần phải được phân bổ một cách hợp lý để có thể tạo ra sự khác biệt thực sự về việc chú trọng vào từng
lĩnh vực cần cải tiến.

hoạch kinh doanh mà bạn nên tránh:
1. Đừng trì hoãn việc viết Kế hoạch Kinh doanh. Đừng chờ đến khi bạn có đủ thời gian, đợi đến khi bạn tìm
được đúng người và đừng đợi đến lúc phải có một nguyên nhân cấp thiết để viết kế hoạch.
Hãy viết ngay từ bây giờ. Nên biết rằng bạn cần một kế hoạch kinh doanh và bước đầu tiên là viết kế hoạch ban
đầu. Viết một bản thảo và làm thử, sau đó tiếp tục cập nhật cho phù hợp với tình hình kinh doanh của bạn.
Đương nhiên, bạn sẽ sớm nhận ra rằng kế hoạch của bạn có thể không bao giờ thực hiện được, nhưng điều quan
trọng là bạn đang có kế hoạch. Bạn phải thường xuyên lên kế hoạch kinh doanh của mình.
10
2. Không được nhầm lẫn tiền mặt với lợi nhuận. Có một sự khác biệt lớn giữa chúng. Đợi khách hàng trả tiền có
thể làm lụn bại tình trạng tài chính của bạn mà không ảnh hưởng đến lợi nhuận. Bán hàng tồn kho có thể thu về
rất nhiều tiền mà không làm thay đổi lợi nhuận. Sử dụng phần lớn tiền để mua hàng cũng không làm ảnh hưởng
đến lợi nhuận, tuy nhiên dòng tiền quan trọng hơn lợi nhuận rất nhiều bởi vì lợi nhuận là một khái niệm kế toán
còn tiền mặt chỉ là tiền trong ngân hàng - bạn không thể thanh toán hoá đơn bằng lợi nhuận.
3. Đừng làm mờ nhạt các ưu tiên. Một kế hoạch nêu bật được 3 hoặc 4 ưu tiên là một kế hoạch kinh doanh có sự
tập trung và sức mạnh. Người ta chỉ có thể hiểu được 3 hoặc 4 điểm chính. Một kế hoạch mà liệt kê khoảng 20
ưu tiên, thực ra sẽ chẳng có ưu tiên nào.
4. Đừng đánh giá quá cao ý tưởng kinh doanh. Điều khiến cho một ý tưởng kinh doanh trở nên có giá trị không
phải là bản thân nó mà là một doanh nghiệp được dựng nên dựa trên ý tưởng đó. Mỗi sáng nhân viên đều có mặt,
trả lời điện thoại, sản xuất ra sản phẩm, có đơn đặt hàng và chuyển hàng, cung cấp các dịch vụ, khách hàng
thanh toán tiền hàng, đó là điều khiến một ý tưởng trở thành hiện thực. Dù là viết kế hoạch kinh doanh cho thấy
rằng bạn đang gây dựng doanh nghiệp dựa trên ý tưởng lớn hay là bỏ qua ý tưởng đó, thì chỉ ý tưởng thôi không
thể tạo nên một doanh nghiệp vĩ đại.
5. Không được nhầm lẫn giữa một kế hoạch với việc lên kế hoạch. Để thành công bạn cần cả hai. Quá trình
hoạch định không kết thúc khi bản kế hoạch được thực hiện. Giá trị của một bản kế hoạch là phần thực hiện kế
hoạch và kế hoạch được thực hiện khi bạn đạt được những mục tiêu chính trong kế hoạch. Bạn cần phải hiểu
rằng kế hoạch kinh doanh của bạn dường như không bao giờ kết thúc, bạn sẽ, và nên, luôn chỉnh sửa bản kế
hoạch, bởi vì thực tế luôn đẩy chúng ta về phía trước. Nếu không có một kế hoạch tạo ra những dấu ấn, bạn sẽ
không bao giờ phân biệt được giữa kế hoạch và thực tiễn. Hãy thực hiện kế hoạch, đừng chỉ nên viết nó.
6. Đừng bỏ qua những kế hoạch chi tiết trong 12 tháng đầu tiên. Chi tiết ở đây có nghĩa là tình hình tài chính,
những sự kiện quan trọng, ngày tháng, trách nhiệm và những thời hạn. Báo cáo dòng tiền là quan trọng nhất, tuy

o Khi doanh nghiệp phải đối mặt với quá nhiều sự bất ổn; và,
o Khi các động thái của đối thủ cạnh tranh làm vô hiệu các chiến lược.
Hai nhân tố có có tác động chủ đạo tới chiến lược quyết định có thể kế tới là: niềm tin vào quan hệ nhân-quả; và
lựa chọn kết cục có thể xảy ra. Phân chia theo tính tất định và bất định có thể đưa ra 4 loại quyết định: quyết định
dựa trên tính toán, quyết định dựa trên phán đoán, quyết định thoả hiệp, hoặc quyết định gây áp lực.

TTO - Các nhà máy sản xuất đường rầm rộ thu mua mía non tại một số tỉnh đồng bằng sông Cửu Long là do
thực trạng nguồn cung không đủ cầu. Nhu cầu của các nhà máy ngày càng lớn và nguồn cung cấp nguyên liệu
không đủ nên xảy ra việc các nhà máy tranh nhau thu mua mía non là một hệ quả tất yếu.
Các nhà máy mọc lên quá nhiều trong khi đó vùng nguyên liệu ngày càng thu hẹp và chúng ta thiếu chiến lược
hoạch định vùng nguyên liệu cho một tương lai lâu dài. Sự lúng túng của các cấp bộ ngành để "nước đến chân
rồi mới nhảy" đã không giải quyết được vấn đề bức xúc hiện nay.
Các cấp bộ, ngành đã không giải quyết vấn đề này chủ động và rốt ráo. Những giải pháp được đặt ra cũng chỉ là
những giải pháp tình thế. Thiếu một chiến lược, một tư duy nhạy bén với những biến chuyển của thị trường thì
không bao giờ làm tốt được.
Vấn đề thiếu mía nguyên liệu cho các nhà máy đường là lỗi của Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn chứ
không phải ai khác. Do thiếu quy hoạch nên vùng nguyên liệu mía không được bảo đảm. Hơn nữa Bộ cũng
không khuyến cáo là nhiều nhà máy đường mọc lên trên một vùng nguyên liệu nhỏ bé sẽ phải đối mặt với khó
khăn nào.
Thực tế Bộ đã không tính kỹ và khi xảy ra tình trạng cung cầu có vấn đề thì Bộ lại phản ứng một cách yếu ớt. Vì
thế mà có chuyện Bộ quy định nhà máy đường không được thu mua mía dưới 8 chữ đường nhưng quy định này
không được các nhà máy tuân thủ. Vấn đề thiếu mía nguyên liệu cho các nhà máy đường vẫn còn là vấn đề nóng
bỏng khi nào mà Bộ vẫn chưa giải quyết được khúc mắc tình trạng bất cân bằng cung-cầu.

9. Phân tích mối quan hệ giữa hoạch định và kiểm soát
Các DNVN thường nhấn mạnh vào công tác nào
Hoạch định là thiết lập các mục đích và mục tiêu, tiên liệu những việc sẽ xảy ra và lập kế hoạch hành động để
đạt được điều bạn mong đợi.
12
Kiểm sốt là so sánh kết quả cơng việc thực tế với kế hoạch, tiến hành các điều chỉnh nhằm đạt kế hoạch đã đề

hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt trên thị trường hàng hố dịch vụ … cũng như ngay trong thị trường về
nguồn nhân lực. Phát triển là tín hiệu tốt với doanh nghiệp song cũng đẩy họ vào tình thế mất cân bằng. Nhà
quản lý mất dần sự kiểm sốt với tình hình. Nỗ lực cá nhân khơng đủ bù đắp sự thiếu hụt tạo ra do áp lực cơng
việc. Giải quyết các sự kiện khơng có khả năng gắn kết tổng thể theo định hướng xun suốt tồn cơng ty…
Thực tế này đẩy nhà quản lý - những người xa lạ với việc lập kế hoạch, những người cho việc lập kế hoạch chỉ
là cơng việc mang nặng lý thuyết - đến với thực tế buộc họ phải biết dừng lại để hoạch định cho những đường đi
nước bước của mình một cách khơn ngoan hơn.
Ngược lại, các DNVN lại chú ý tới việc kiểm sốt nhiều hơn. Một phần vì ko tin tưởng nhân viên dưới quyền,
phần vì sợ cơng việc sẽ ko được hồn thành đúng thời hạn. Ngồi ra, DNVN chú trọng tới các báo cáo, thống kê,
13
văn bản, để nộp cho cấp trên nên thường tăng cường kiểm soát. DNVN vẫn còn coi trọng việc kiểm soát thông
qua các thủ tục hành chính khi làm việc như phê duyệt, kiểm tra đối chiếu, kiểm tra định kỳ.
10. Hãy đánh giá công tác phân quyền của các DNVN (5 ý).
Nêu vd thực tiển để minh họa
- Công tác phân quyền ít xảy ra đối với doanh nghiệp nhỏ: Hệ thống điều hành hầu như chỉ nằm trong tay một
người. Mọi việc lớn nhỏ đều phải báo cáo và do người này quyết định khiến họ luôn bị công việc thường nhật
đeo bám và không còn thời gian cho những việc dài hơi khác.
- Công tác phân quyền không rõ ràng : hệ thống quyền lực đôi khi lại rơi vào vài người mà ranh giới không rõ
ràng khiến nhân viên vô cùng bối rối, không biết phải nghe lệnh ai.

- Vừa trao quyền lại không trao. Có lãnh đạo trao quyền rồi, vẫn không yên tâm, luôn nghi ngờ cấp dưới, thường
xuyên can thiệp, ngăn cản việc thực thi, tự chủ của cấp dưới được trao quyền. Còn có lãnh đạo trao quyền cho
cấp dưới không tương xứng với trách nhiệm của họ, khiến cấp dưới phải đối mặt với tình trạng trách nhiệm lớn
hơn quyền hạn. Phân quyền nhưng có trường hợp lãnh đạo can thiệp vào công việc của cấp dưới mặc dù đã giao
việc ấy cho họ; không tin tưởng nhau mặc dù đã phân quyền
- Phân quyền không đúng người , không đúng việc. Thường phân quyền theo cảm tính hoặc tình cảm
- Trao quyền để đùn đẩy trách nhiệm. Trong quá trình thực hiện, có một số lãnh đạo không hiểu được đạo lý
“lính tráng phạm tội thì tướng lính phải chịu”, nhận thức sai lầm này là sau khi trao quyền thì mọi người cứ việc
ăn no ngủ kỹ. Đó là vô cùng sai lầm, cần phải biết rằng lãnh đạo khi trao quyền phải triệt để. Nhưng sau khi trao
quyền mọi việc cấp dưới làm, mình vẫn phải đảm nhận trách nhiệm.