ĐỀ CƯƠNG NGÂN HÀNG CÂU HỎI MÔN QUẢN
TRỊ CHIẾN LƯỢC
Câu 1:thế nào là môi trường kinh doanh? Mục đích của việc phân tích và
dự báo các yếu tố trong môi trường kinh doanh là gì?
-môi trường kinh doanh là tất cả yếu tố bên trog và ngoài tác động đến hoặt
động kinh doanh của doanh nghiệp
-phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là sử dụng các phương pháp thích
hợp nhằm xác định cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài cũng như các
điểm mạnh,điểm yếu của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược .trong bối cảnh
tính chất của các yếu tố môi trường ngày càng phức tạp và thay đổi nhanh
hơn,các doanh nghiệp muốn tồn tại đòi hỏi phải quản lý chặt chẽ hệ thống thông
tin môi trường,đó là nền tảng quan trọng giúp các doanh nghiệp có thể ra các
quyết định hiệu quả,quản trị chiến lược thành công và luôn thích nghi với môi
trường hoặt động của mình.
Câu 2:điều kiện nào cho phép các doanh nghiệp quyết định đặt mục tiêu
tăng trưởng nhanh đối với lĩnh vực kinh doanh của mình?
Tăng trưởng nhanh biểu hiện ở mức độ,quy mô tăng trưởng>trug bình ngành.
Việc đặt mục tiêu tăg trưởg nhanh tới mức nào phụ thuộc vào cơ hội,nguy cơ
mạnh yếu trong thời kỳ chiến lược .xác định mục tiêu tăg trưởg nhanh cần chú
ý các điều kiện như chiến lược phải rõ ràng,có tính khả thi cao,biết tận dụng
mọi cơ hội và chấp nhận rủi ro 1 cách có tính toán,các nhà hoạch định chiến
lược hoạch định chiến lược có kinh nghiệm ,am hiểu thị trường ,xác định đúng
thị trường mục tiêu và tập trug nguồn lực vào thị trường này,chọn đúng thời
điểm và gặp may.
Câu 3: giá trị cốt lõi của doanh nghiệp là gì? Giá tri cốt lõi có thể được xem
là yếu tố phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác không? Vì
sao?
1. K/N:
- Giá trị cốt lõi là những nguyên lí thiết yếu và mang tính lâu dài của một tổ
chức – tập hợp các quy tắc hướng dẫn rất nhỏ có ảnh hưởng sâu sắc tới cách mà
mọi người trong tổ chức suy nghĩ và hành động.

Đúng vì nếu khác biệt là để khách hàng có sự phân biệt giữa DOANH NGHIỆP
này với DOANH NGHIỆP khác mà khách hàng không cần đến sự khác biệt đó
thì khác biệt đó trở nên vô nghĩa
Khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này chỉ tập trung vào từng mảng thị
phần chứ không phải là phần đông. Khi số ít khách hàng đó quay mặt lại với sản
phẩm của doanh nghiệpdoanh nghiệp sẽ bị thu hẹp thị trường  bán được ít
hàng hơn.với sự tiên tiến trong công nghệ, giờ đây sự khác biệt hóa cũng
không còn rõ ràng nữa. Đây cũng là 1 lí do khiến
2
Câu 5: trong giai đoạn tăng trưởng của ngành nguy cơ gia nhập ngành từ
phía các đối thủ tiềm tàng thường cao nhưng mức độ cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp trong ngành thường thấp. Điều này đúng hay sai? Tại sao?
Khi ngành tăng trưởng,tạo ra cơ hội lớn để các doanh nghiệp thu về lợi
nhuận,chính vì vậy,nhiều doanh nghiệp sẽ gia nhập ngành.tuy nhiên,do trị
trường được mở rộng,miếng bánh thị phần đủ lớn để có thể chia cho tất cả các
doanh nghiệp,chính vì vậy,các doanh nghiệp muốn mở rộng thị phần thường sẽ
ko cạnh tranh gay gắt để chiếm lĩnh thị phần của đối thủ mà thay vào đó sẽ tập
trung vào việc nâng cao năng lực sản xuất và mở rộng kênh phân phối .
Câu 6: muốn thu thập thông tin về môi trường kinh doanh doanh nghiệp sẽ
phải dựa vào các nguồn nào? Thứ tự ưu tiên của các nguồn thông tin cần
thu thập?
Các nguồn thông tin về môi trường kinh doanh và thứ tự ưu tiên của các nguồn
như sau:
-nguồn thông tin thứ cấp nội bộ: các báo cáo kế toán, báo cáo sản xuất ,nhân
sự
-nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài:báo,tạp chí,,thông tin do các hiệp hội đánh
giá
-nguồn thông tin sơ cấp nội bộ:cần đặt trọng tâm vào nhân sự của doanh nghiệp:
nhân viên bán hàng, nhân viên cung ứng Thông qua họ có thể thu thập được
các thông tin có giá trị.

những điều chỉnh trong chiến lược thường đòi hỏi có những cách thay đổi
trong cách thức cơ cấu của công ty vì hai lý do chính:
• Thứ nhất, cơ cấu tổ chức phần lớn ràng buộc cách thức các mục tiêu và
chính sách sẽ được thiết lập.
• Lý do chủ yếu thứ hai, là do cơ cấu ràng buộc cách thức nguồn lực được
phân bổ trong quá trình thực hiện chiến lược .
Câu 9: Trong giai đoạn ngành bão hoà (ngành trưởng thành) khi mức độ
cạnh tranh trong ngành cao do thay đổi công nghệ hay do rào cản ngăn
chặn sự xâm nhập từ bên ngoài thấp, các doanh nghiệp có quy mô lớn
thường lựa chọn chiến lược theo hướng “hưởng thụ” kết quả đầu tư ở giai
đoạn trước như giảm tỷ lệ tái đầu tư, tăng phần lợi nhuận dành cho cổ
đông là đúng hay sai? Tại sao?
Sai.Giai đoạn này nhịp độ tăng trưởng đã chậm lại, trong ngành đã hình thành
các nhóm chiến lược khác nhau,Chiến lược đầu tư giờ đây tùy thuộc vào mức
độ cạnh tranh trong ngành và lợi thế cạnh tranh của Doanh nghiệp. Trong môi
trường cạnh tranh cao do thay đổi công nghệ hay do rào cản sự xâm nhập từ bên
ngoài thấp, các dn tiếp tục đầu tư mạnh nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh, bảo vệ
vị thế cạnh tranh đã có.Nếu sự cạnh tranh không mạnh lắm, các dn có thể hưởng
4
thụ kết quả đầu tư ở giai đoạn trc: giảm tỷ lệ tái đầu tư,tăng phần lợi nhuận dành
cho cổ đông,Chiến lược này có thể kéo dài cho đến khi sự cạnh tranh còn ổn
định.
Câu 10 : Một điều khoản pháp luật có thể là nguy cơ đối với doanh nghiệp
này nhưng lại là cơ hội đối với doanh nghiệp khác, điều này đúng hay sai?
Cho ví dụ minh hoạ.
Ý kiến này là đúng, vì:
* Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toàn
phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban hành
hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh
doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh

Câu 12: bất cứ điểm mạnh nào của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
đều có thể được coi là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, điều này đúng
hay sai? Tại sao?
sai vì không phải bất cứ điểm mạnh nào cua doanh nghiệp so với đối thủ cạnh
tranh cũng là lợi thế cạnh trah .
Đầu tiên chúng ta nên hiểu thế nào là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Những lợi thế mà doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì đc gọi là
lợi thế cạnh tranh. Nó còn đc hiểu như là các đặc điểm, các biến số của sản
phẩm hoặc của nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra 1 số tính trội
hơn, ưu việt hơn so với những người cạnh tranh trực tiếp.
-điểm mạnh của doanh nghiệp có thể là điểm dễ bắt chước hoặc doanh nghiệp
khác cũng có.
Do đó chúng ta có thể khẳng định, chỉ những điểm mạnh nào của doanh nghiệp
đc sử dụng cho cạnh tranh thì mới đc coi là lợi thế cạnh tranh, chứ ko phải toàn
bộ thế mạnh của cty đều đc coi là lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Chúng ta có thể lấy ví dụ sau:
Ví dụ như mạnh về giá cả,công nghệ sản xuất,đội ngũ nhân viên,kĩ thuật,lãnh
đạo giàu kinh nghiệm…
Câu 13: phân phối nguồn lực có hiệu quả là điều kiện đủ để chiến lược
kinh doanh có thể được thực hiện thành công. Điều này đúng hay sai? Tại
sao? Trình bày nội dung phân phối nguồn lực trong quá trình triển khai
thực hiện chiến lược?
►phân phối nguồn lực hợp lý là 1 trong các điều kiện để thực hiện các mục
tiêu chiến lược 1 cách có hiệu quả nhất. Tuy nhiên,việc phân bố hợp lý các năng
lực ko có nghĩa là chiến lược sẽ được thực hiện thắng lợi mà mới chỉ tạo ra khả
năng,điều kiện để thực hiện chiến lược hiệu quả.
►nội dungphân phối năng lực trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược :
1.đánh giá nguồn lực:để đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp đã có hoặc có
thể nhận được các năng lực với số lượng và chất lượng cần thiết cho việc thực
6

ưu,nhc điểm của việc sử dụng n.vốn đó-phân bổ ng.sách gốm ngân quỹ về
vốn,ngân quỹ từ doanh số bán ra,ng.quỹ từ hàng tồn kho,dự trữ và các loại chi
phí khác
Câu 14: tại sao hiện nay các doanh nghiệp lại thường lựa chọn chiến lược
kết hợp giữa chi phí thấp và khác biệt hoá sản phẩm? Có ý kiến cho rằng :
một doanh nghiệp sẽ không bao giờ rơi vào thế " bế tắc chiến lược" khi
7
vừa theo đuổi chiến lược khác biệt hóa và vừa theo đuổi chiến lược dẫn đầu
chi phí thấp. Theo bạn ý kiến này đúng hay sai? Tại sao?
Các doanh nghiệp hiện nay thường lựa chọn chiến lược kết hợp giữa chi phí
thấp và khác biệt hóa sản phẩm vì:
Như các bạn cũng biết với thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như ngày
nay thì vấn đề giá hay chất lượng sản phẩm là hai tiêu chí vô cùng quan trọng
mà mỗi doanh nghiêp nào cũng đưa ra chiến lược kinh doanh và giải pháp cho
mình cả. Nó quyết định thị phần cũng như sự sống còn cho cả công ty.
Nhưng theo đà phát triển,dường như họ sẽ giảm bớt sự cạnh tranh về giá,bởi vì
nếu cứ giảm giá thì đối thủ sẽ giảm giá mạnh hơn,và kết quả của cuộc chiến về
giá đó là "ko có kẻ thắng".tất cả sẽ rơi vào tình thế bất lợi:lợi nhuận giảm,thậm
chí có thể lỗ
* Có ý kiến cho rằng : một doanh nghiệp sẽ không bao giờ rơi vào thế " bế tắc
chiến lược" khi vừa theo đuổi chiến lược khác biệt hóa và vừa theo đuổi chiến
lược dẫn đầu chi phí thấp là sai vì
-Khác biệt hóa => chi phí cao
-Chi phí thấp => khác biệt hóa không cao
Kết quả không bế tắc chiến lược của sự phối hợp giữa 2 chiến lược như thế này
là điều mà nhiều doanh nghiệp mong muốn vì nó tạo ra nhiều lợi nhuận hơn cho
doanh nghiệp. Đã từng có rất nhiều thương hiệu rất thành công trong việc theo
đuổi chiến lược vừa chi phí thấp, vừa khác biệt. Nhưng để làm và làm tốt được
điều đó là vô cùng khó.
-theo porter cho rằng, để đạt được chi phí thấp một cách toàn diện, thông

-cơ cấu này dễ phát sinh cạnh tranh mạnh về giá cả kéo theo lợi nhuận nhỏ,mức
lợi nhuận của doanh nghiệp phụ thuộc và khả năng giảm thiểu mọi chi phí đầu
vào của quá trình sản xuất .
+ngành hợp nhất:1 ngành lớn khi có sự tươg thuộc của các công ty cùng ngành
nhưng trong đó có 1 nhóm thiểu số các công ty lớn nắm quyền thống lĩnh đầu
ngành hoặc có 1 công ty lớn nhất thống trị độc quyền
-trong cơ cấu này,mức độ cạnh tranh giữa các công ty khó có thể dự đoán và
xác định rõ,tuy nhiên bất kỳ hoặt động mang tính cạnh tranh nào của công ty
cũng ảnh hưởng trực tiếplợi nhuận cùng ngành.cạnh tranh về chất lượng,đặc
điểm,mẫu mã và các loại sản phẩm là đặc trưng của cơ cấu hợp nhất. cơ cấu này
kích thích lòng trug thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm và giảm
nguy cơ xảy ra cạnh tranh về giá.
►tốc độ tăng trưởng của ngành
-tốc độ tăng trưởg lớn thì mật độ cạnh tranh sẽ ko gay gắt vì trị trường đủ lớn
cho các đối thủ.
-tốc độ tăng trg thấp doanh nghiệp sẽ cố chiếm giữ giành giật và mở rộng thị
trường.
►các rào cản ngăn việc ra khỏi ngành của doanh nghiệp hoạt động kinh doanh
ko thuận lợi:giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị quá chuyên môn hoá hoặc lỗi
9
thời khó bán được giá,sự ràng buộc nhà nước,ko có nhiều cơ hội chọn lựa khác
nhau.
TỰ LUẬN
Câu 3: thế nào là chiến lược tập trung trọng điểm? Phân tích ưu nhược
điểm của chiến lược?điều kiện để áp dụng thành công chiến lược tập trung
trọng điểm?theo bạn doanh nghiệp nào có thể áp dụng chiến lược tập trung
trọng điểm.
►chiến lược tập trung trọg điểm là chiến lược tập trung vào trị trường mà
doanh nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí
thấp nhất hay khác biệt hóa sản phẩm). Nói cách khác chiến lược tập trung

trường hiện có mà ko thay đổi bất kỳ yếu tố nào.khi t.đuổi chiến lược
này,doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về sản
phẩm,dịch vụ đang sản xuất ,kinh doanh hoặc trị trường đang t.thụ,cung ứng=
cách thực hiện tốt hơn công việc mà họ đang tiến hành.các loại chiến lược phát
triển tập trug:
+thâm nhập trị trường: là tìm cách tăg các sản phẩm hiện đang sản xuất trong
khi vẫn giữ nguyên trị trường hiện đang t.thụ và công nghệ h.đại. Chiến lược
này đòi hỏi doanh nghiệp phải th.qua các nỗ lực mạnh mẽ về marketing như
chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mại nhằm tăg sức mua
của khách hàng hiện có và tăg thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi trị trường hiện tại chưa
bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm và doanh nghiệp hiện
đang có 1 lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu lớn hơn tốc độ tăg
chi phí nhỏ nhất. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăg sức mua sản
phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
+ phát triển thị trường:là tìm cách phát triển = con đường thâm nhập vào các
trị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh
nghiệp.hướng chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống kênh phân
phối năg động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy mạnh
hoặt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng
lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của trị trường mới.
+phát triển sản phẩm: là tìm cách phát triển thôg qua phát triển các sản phẩm
mới để tiêu thụ trong các trị trường mà doanh nghiệp đang hoặt động, các sản
phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồg,
hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài= cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của
1 hãng khác . Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng mạnh về
nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh mẽ của
khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới
nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp
tạo ra trị trường mới ngay trong trị trường hiện tại.

cường kiểm soát đối với các nguồn cug ứng nguyên liệu.
- CL này hấp dẫn khi:
+ Thị trường cung cấp đâu vào đang trong thời kì tăng trưởng nhanh
hoặc có tiềm năng lợi nhuận lớn.
+ Khi DN chưa thấy có sự đảm bảo chắc chắn nguồn hàng có sẵn hay
không, phí tổn hoặc độ tin cậy về việc cung cấp hàng trong tương lai.
+ Khi số NCC ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều
- Ưu điểm:
+ Đảm bảo cung cấp hàng 1 cách chắc chắn từ phía NCC.
+ Có lợi trong việc chuyển chi phí mua sắm nguồn lực đầu vào thành
hoạt động tạo lợi nhuận cho DN.
12
- Nhược điểm:
+ Phải có vốn lớn
+ Việc quản lý phức tạp hơn
+ Thiếu linh hoạt về mặt tổ chức và mất cân đối về công suất ở mỗi công
đoạn SX.
VD: CT cổ phần Dinco trước đây là đơn vị kinh doanh trong ngành thi công xây
lắp. Là đơn vị đi sau trong ngành thi công xây lắp trên địa bàn Đà Nẵng. Những
năm qua, công ty liên tục thắng thầu trong nhiều công trình có vốn Đt nước
ngoài. Khi số lượng công trình trúng thầu tăng mạnh, các nhà cung cấp bê tông
không thể đáp ứng được về tiến độ và chất lượng theo yêu cầu. Để duy trì được
uy tín với KH, Dinco đã chuyển từ việc mua bê tông thương phẩm từ các NCC
trên địa bàn như Bê tông Đà Nẵng, Bê tông Hòa Cầm, sang liên doanh với một
số đối tác nước ngoài thành lập công ty bê tông Pacific Dinco. Sau hơn 1 năm,
Bê tông Dinco đã giúp Dinco hoàn thành công trình xd đúng tiến độ với chất
lượng cao.
2. Hội nhập dọc thuận chiều:
- Là doanh nghiệp tìm sự tăg trưởg bằng cách nắm quyền sh hoặc
tăg sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ.

thông qua các kênh phân phối của DN còn nhờ đến các kênh pp độc lập
khác bán SP của nó.
VD: Kinh Đô ngoài các cửa hàng lớn là Kinh Đô Barkery chuyên phân
phối các mặt hàng của Kinh Đô còn phân phối với các siêu thị, đại lý,
cửa hàng tạp hóa khác bán sp của mình.

Ưu và nhược điểm của chiến lược phát triển hội nhập dọc:
• Ưu điểm:
- Cho phép cty tạo lập các rào cản với các đối thủ cạnh tranh mới trong
việc chen chân vào việc cung cấp nguyên liệu hay cung cấp dịch vụ bán
hàng. Cho phép công ty đòi mức giá cao hơn và tạo ra lợi nhuận lớn hơn.
- Bảo vệ bí mật công nghệ. Khi tự cung NL đầu vào và được SX một cách
bí mật khép kín thì bí quyết về thành phần, công nghệ sẽ được bảo vệ
vững chắc hơn.
- Kiểm soát chất lượng tốt hơn.
VD: Ngành sản xuất chuối ở Mỹ, các công ty nhập khẩu phải đối mặt với
sự biến đổi chất lượng chuối nhập từ châu Mĩ khi thì quá chín, khi thì
chưa đủ chín. Để giải quyết vđề này, các công ty thực phẩm như General
Food đã xây dựng các đồn điền trồng chuối ở ngoại ô với công nghệ và
kỹ thuật đảm bảo. Nhờ đó, chất lượng đầu vào được nâng cao và tạo
được sự tin tưởng của KH.
• Nhược điểm:
- Bất lợi về chi phí: Chi phí có thể phát sinh khi công ty phải cam kết mua
sắm các đầu vào từ những nhà CC mà cty sở hữu, trong khi giá mua bên
ngoài lại thấp hơn. Các nguồn cung mà cty sở hữu có thể có chi phí vận
hành cao so với các nhà CC độc lập bởi họ cho rằng họ luôn bán được
đầu ra cho các bộ phận khác trong cty. Ko cần phải cạnh tranh với để
nhận các đơn hàng làm cho họ ít tập trung vào việc hạ thấp chi phí vận
hành. Tuy nhiên, vấn đề có thể ít nghiêm trọng hơn nếu công ty sử dụng
14

suy thoái.
+ DN có số dư tiền vốn có thể đầu tư vào một nơi khác có lợi nhuận cao
hơn.
 Phân loại:
1. Đa dạng hóa liên quan:
Là việc đa dạng hóa vào các hoặt động kinh doanh mới có liên quan
đến hoặt động kinh doanh hiện tại. Có 2 loại:
a) Đ a dạng hóa đồng tâm :
15
- Là tìm cách tăg trưởg = cách hướng tới các trị trường mới với các
sản phẩm,dịch vụ mới nhưng có liên hệ về công nghệ, maketing hoặc
các sản phẩm,dịch vụ hiện tại.
VD:+ 1 hãng sản xuất đĩa phim chuyển sang sản xuất thêm dịch vụ
game, ứng dụng cho máy tính.
+ TH True Milk sản xuất thêm sữa chua bên cạnh dòng sản phẩm sữa
tươi hiện có.
- Chiến lược này áp dụng:
+ Khi doanh nghiệp cạnh tranh trog 1 ngành chậm tăng trưởng hay ko
tăng trưởng
+ Khi việc thêm sản phẩm mới liên hệ với nhau sẽ làm tăng doanh số bán
hàng.
+ Các SPDV mới có tính cạnh tranh cao.
+ Khi các Sp của DN đang ở giai đoạn cuối của vòng đời sp.
+ Khi DN có đội ngũ quản lý mạnh.
b) Đ a dạng hóa theo chiều ngang :
- Là chiến lược tìm cách↑=cách hướng vào trị trường đag t.thụ
khách hàng hiện có với những sản phẩm,dịch vụ mới mà về mặt công
nghệ ko liên quan gì đến nhau.
VD:+ các công ty vt cung cấp t.bị l.lạc cho quân đội (chuyển sang lĩnh
vực quốc phòng).

thoái của ngành hoặc sản phẩm khác.
- Tăng doanh thu cho DN khi kinh doanh các sản phầm, mặt hàng
mới có liên quan.
- Tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ.
VD: Khởi đầu từ một công ty chuyên buôn bán các loại máy xây dựng từ
tháng 8/1992, Hòa Phát lần lượt mở rộng sang các lĩnh vực Nội thất, Ống
thép, Thép, Điện lạnh, Bất động sản và trở thành một trong những tập
đoàn lớn nhất Việt Nam.
• Nhược điểm:
- Đa dạng hóa cao độ quá dẫn đến mất kiểm soát khi các nguồn lực
về tài chính, vật chất, phải dàn trải quá nhiều và năng lực quản lý không
đủ. Gây ảnh hưởng đến uy tín, thậm chí phá sản.
VD:
+ Tập đoàn tàu thủy Vinashin bị ngừng hoạt động 1 phần không nhỏ do
sai lầm của HĐQT và Ban ĐH khi đầu tư dàn trải, vào các dự án ngoài
ngành (như điện, thép, tài chính ) mà tập đoàn không có kinh nghiệm,
dẫn tới nhiều dự án hiệu quả thấp, hoặc chưa hoàn thành vì thiếu vốn,
gây đình trệ và lãng phí rất lớn vốn.
+ Tập đoàn Điện lực Việt Nam EVN có lĩnh vực kinh doanh chính là
sản xuất, truyền tải và xuất nhập khẩu điện năng, đã mở rộng đầu tư sang
các lĩnh vực giáo dục, tài chính ngân hàng, viễn thông. Mặc dù là công ty
độc quyền về kinh doanh điện nhưng EVN vẫn không thể đảm bảo cung
cấp đủ nguồn điện cho dân sử dụng, dẫn tới việc cắt điện thường xuyên
tại các thành phố trên diện rộng, đặc biệt vào mùa hè. Dư luận đã phải
đặt ra câu hỏi Ngành điện đã đem tiền đầu tư đi đâu?
- Phải đối mặt với những thách thức,cạnh tranh từ những doanh
nghiệp đã có vị thế ở dòng sản phẩm mới.
17
VD: TH True Milk khi tung sp sữa chua mới phải đương đầu với cuộc
chiến mới căng thẳng với đối thủ khổng lồ trong ngành sữa hiện nay là

Nếu như cạnh tranh ngành tăng và các DN bắt đầu cạnh tranh về giá thì DN
có chi phí thấp có khả năng chịu đựng được sự cạnh tranh tốt hơn các DN
khác.
- Với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Lợi thế về chi phí sẽ thiết lập một rào cản nhập
cuộc, vì các công ty khác không thể thâm nhập ngành mà thích ứng với chi phí
và giá của người dẫn đầu do không đủ kinh nghiệm, quy mô và nguồn lực (rào
18
cản về Lợi thế chi phí tuyệt đối và Tính hiệu quả theo quy mô). Do đó DN
tương đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá vẫn là điều then
chốt đối với một số lớn người mua.
- Với năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Với biên lợi nhuận cao tương
đối so với đối thủ cạnh tranh, DN chi phí thấp có khả năng dễ dàng hấp thụ
được sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Khi ngành phải đối mặt với sự tăng chi
phí từ các nhà cung cấp, chỉ có DN này mới có khả năng trả giá cao hơn mà
vẫn duy trì được mức sinh lợi trung bình và trên trung bình. Cuối cùng,họ có
sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá. Hơn nữa, do thường có
một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó
làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp.
VD: Wal-Mart sử dụng năng lực thương lượng của nó với các nhà cung cấp (có
được lợi ích đó bởi Wal-Mart mua khối lượng lớn từ nhiều nhà cung cấp) để hạ
thấp giá mua. Những tiết kiệm này sau đó lại được chuyển về phía khách hàng
dưới dạng giá thấp, và làm tăng sức mạnh của Wal-Mart so với các đối thủ
thiếu năng lực khai thác giá thấp từ nhà cung cấp
- Với năng lực thương lượng của khách hàng: Những khách hàng có quyền lực
mạnh có thể thúc ép DN dẫn đầu chi phí thấp giảm giá, nhưng dù sao giá cũng
không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh kế tiếp có thể thu được lợi
nhuận trung bình. Mặc dù, KH có thể ép giảm giá xuống dưới mức này, nhưng
họ sẽ không làm như thế. Bởi vì, nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh
tranh có hiệu quả kế tiếp không đạt được lợi nhuận bình quân, họ sẽ rời khỏi thị
trường, để lại DN chi phí thấp ở vị thế mạnh hơn. Bấy giờ, khách hàng mất đi

ngoài); kinh nghiệm sẵn có (JetStar là chi nhánh của Vietnam Airline nên tận
dụng được các nguồn lực, công nghệ sẵn có của hãng hàng không lớn nhất nước
này. Big C là thương hiệu của tập đoàn phân phối bán lẻ Groupe Casino lớn
nhất ở Pháp); quy mô lớn nên có thể nhập hàng với giá rẻ dẫn đến giảm các chi
phí đầu vào giúp cho giảm giá đầu ra thu hút khách hàng mà vẫn thu được lợi
nhuận lớn và thành công.
 Ảnh hưởng của rào cản bắt chước đến chiến lược dẫn đầu chi phí:
Rào cản bắt chước chính là yếu tố làm giảm mạnh đi các ưu điểm của chiến
lược này. Đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất . Thậm
chí, với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ có thể có những bứt phá bất
ngờ trong sản xuất , xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về
chi phí.
VD: Để có thể theo đuổi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, JetStar đã cắt giảm hết
các mức có thể trong các khâu sản xuất và cung cấp dịch vụ của mình như:
không dùng vé giấy, chỉ sử dụng hình thức đặt vé online trực tiếp (loại bỏ được
phần hoa hồng cho các đại lý), cắt giảm bớt các dịch vụ ăn uống, giải trí, phục
vụ hành lý, máy bay nhỏ,… Tuy nhiên các gói máy bay của JetStar với cách cắt
giảm như vậy lại rất dễ dàng bị bắt chước và sao chép, lúc đó lợi thế về giá rẻ
của Jetstar nhanh chóng bị mất đi. Tiêu biểu là Hãng hàng không VietJetAir vừa
mới gia nhập thị trường cũng sử dụng chiến lược giá thấp giống như JetStar và
giá còn thấp hơn. Mặc dù thấp hơn không nhiều nhưng cũng đã xuất hiện đối
20
thủ cạnh tranh xứng tầm và tương lai nếu không có giải pháp khác thì thị phần
của JetStar sẽ bị mất về tay đối thủ này.
 Để duy trì được lợi thế về chi phí, DN cần:
− Cải thiện liên tục hiệu suất hoạt động. Người Nhật đã phát triển triết lý
kaizen – tức là cải thiện quy trình liên tục – nhằm có được vị trí dẫn đầu
trong sản xuất. Kaizen khuyen khích mọi người, từ nhà điều hành đến nhân
viên, tìm cách cải thiện không ngừng những gì họ đang làm. Sự cải thiện
1% ở chỗ này và 2% chỗ kia sẽ nhanh chóng cộng dồn lại theo thời gian,

đương. Điều này đã giúp công ty có thể loại bỏ khâu trung gian và chi phí
tồn kho, giúp họ giành được vị trí dẫn đầu về chi phí thấp trong lĩnh vực
này.
− Thiết kế lại sản phẩm. Có thể giảm được một khoản chi phí khổng lồ bằng
cách thiết kế lại sản phẩm.
VD: Thập niên 1970, Black & Decker (B&D) - một nhà sản xuất thiết bị
điện gia dụng - phải đương đầu với các đối thủ cạnh tranh có chi phí thấp
đến từ các nước châu Á. Bất lợi nghiêm trọng của B&D là về chi phí và
điều đó không thể khắc phục chỉ bằng cách tiết kiệm và tăng năng suất
hơn. Do đó B&D đã thiết kế lại toàn bộ các thiết bị điện gia dụng và quy
trình sản xuất. Tâm điểm của việc sản xuất dòng sản phẩm mới này là một
động cơ điện có thể biến đổi, không tốn nhiều chi phí để cấp điện cho nhiều
thiết bị điện khác nhau. Điều này loại trừ được nhiều loại động cơ cũng như
nhu cầu sản xuất và lưu kho hàng trăm linh kiện khác nhau. Tính đơn giản
và khả năng sản xuất của nền tảng sản phẩm cốt lõi này đã giúp công ty có
thể tạo ra các sản phẩm mới với chi phí nhân công thấp hơn 85%. Chi phí
tồn kho và những chi phí liên quan khác cũng giảm với tỷ lệ tương đương.
Câu 8: thế nào là chiến lược khác biệt hoá sản phẩm? Phân tích ưu nhược
điểm của chiến lược khác biệt hoá sản phẩm? Theo bạn thì các doanh
nghiệp nào có thể áp dụng chiến lược cạnh tranh này? Rào cản bắt chiếc có
ảnh hưởng như thế nào đến chiến lược khác biệt hóa và theo bạn để duy trì
được sự khác biệt doanh nghiệp cần phải làm gì?
 Chiến lược khác biệt hóa SP:
- Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh = cách tạo ra sản phẩm hàng
hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.
- Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm,dịch vụ
có đặc tính,tính năng kĩ thuật nổi trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
- Mục tiêu: Có được lợi thế cạnh tranh bằng cách:
+ Thỏa mãn các nhu cầu có tính chất độc đáo.
+ Nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau.

không thể ép giá được DN vì sản phẩm của DN là độc nhất vô nhị, thể hiện
sự khác biệt về chất lượng mẫu mã mà không DN nào có thể cung cấp. Nếu
có mua với số lượng lớn thì việc chiết khấu giảm giá cũng không ảnh
hưởng nhiều đến lợi nhuận của DN. Vì họ chỉ có thể chọn mua sản phẩm đó
với giá đó hoặc từ bỏ nó vì không thể mua được sản phẩm đó ở đâu khác.
- Với sản phẩm thay thế: Do tính khác biệt, chất lượng vượt trội của nó nên
sẽ khó có sản phẩm thay thế nào có thể cạnh tranh được. Vì lợi thế cạnh
tranh chính là nằm ở sự trung thành với thương hiệu, dòng sản phẩm của
khách hàng.
• Nhược điểm:
23
- Bất lợi chính của chiến lược này là liệu doanh nghiệp có khả
năng duy trì sự khác biệt lâu dài ko vì đối thủ cạnh tranh có thể bắt
chước sản phẩm,dịch vụ hay những gì mà doanh nghiệp tạo khác biệt
làm.
VD: Apple là hãng điện thoại đầu tiên tung ra điện thoại cảm ứng thông minh
Iphone. Nhưng sau đó công nghệ này trở nên phổ biến và hàng loạt các hãng
điện thoại khác cũng sản xuất ra các sản phẩm tương tự. Đặc biệt là Samsung,
đến năm 2013, Samsung đã bứt phá và trở thành doanh nghiệp có thị phần lớn
nhất trong ngành điện thoại thông minh, vượt mặt Apple.
- Ngoài ra sự khác biệt có thể không bắt đúng thị hiếu khách hàng.
VD: Pepsi từng tung ra sản phẩm Crystal Pepsi với sự khác biệt là độ trong
(clarity) của nước, nhưng không gây được ấn tượng gì, vì người tiêu dùng cho
rằng độ trong của nước giải khát không đem lại lợi ích khác biệt gì cho họ.
Khách sạn Westin Stamford ở Singapore từng truyền thông rất mạnh về sự khác
biệt của mình là khách sạn cao nhất thế giới , nhưng cũng không thành công, vì
sự khác biệt này không đem lại giá trị gì cho khách thuê phòng.
► Những doanh nghiệp có thể áp dụng chiến lược này:
- Phải có lợi thế về công nghệ,có tính sáng tạo cao,có năng lực về
mặt marketing, bán hàng và có khả năng kiểm soát được những chi phí

Air Asia do các gói máy bay của JetStar rất dễ bị bắt chước (giá rẻ là do giảm
các dịch vụ giải trí, ăn uống, máy bay nhỏ hơn, đặt vé trực tuyến không qua đại
lý,…)
 Để duy trì được sự khác biệt, DN cần:
− Chú trọng đầu tư vào các công tác nghiên cứu, đào tạo các nhân
lực giỏi cho doanh nghiệp để có thể sáng tạo ra được những công nghệ,
sản phẩm mới và các chiến lược Marketing thành công
− Đăng ký bảo hộ độc quyền sáng chế.
− Sử dụng và có thể thay đổi đội ngũ quản lý sáng tạo, có tầm nhìn
xa nếu cần.
− Luôn luôn đổi mới.
Câu 9: phân tích những áp lực của khách hàng và nhà cung cấp đối với
doanh nghiệp? Trong những trường hợp nào khách hàng hay nhà cung cấp
có thể gây áp lực cho doanh nghiệp. Để hạn chế những áp lực này doanh
nghiệp cần phải có những ứng phó như thế nào?
1) Ta dựa vào mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để phân tích
áp lực của khách hàng và nhà cung cấp đối với DN.
 Áp lực của KH đối với DN:
− Khách hàng là những cá nhân tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ
mà doanh nghiệp cung cấp. Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất
25

Trích đoạn Khách hàng hay nhà cung cấp có thể gây áp lực cho doanh nghiệp trong các trường hợp sau

---