CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ
I. Quản trị là gì?
1.1 Khái niệm
- Quản trị là lãnh đạo hệ thống trên cơ sở hoạch định, tổ chức phối hợp điều khiển
và kiểm tra công việc nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
- Quản trị là nghệ thuật khiến cho công việc được thực hiện thông qua người khác
(Mary Parker Follet)
- Quản trị là tiến hành làm việc với con người thông qua con người nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi (theo Robert Kreinen)
- Quản trị là nhằm tạo lập và duy trì một môi trường nội bộ thuận lợi nhất, trong đó
các cá nhân làm việc theo nhóm để đạt được một hiệu xuất cao nhất nhằm hoàn thành
mục tiêu chung của tổ chức (theo Harold Koontz)
Đặc trưng của quản trị là:
+ Làm việc với người khác và thành đạt mục tiêu thông qua người khác
+ Phải thành đạt mục tiêu của tổ chức
+ Phải đạt được kết quả và có hiệu quả cao
+ Sử dụng nguồn lực có giới hạn.
+ Trong môi trường biến động
1.2 Đối tượng của quản trị
- Quản trị còn là hoạt động có hướng đích của chủ thể quản trị đến đối tượng quản
trị nhằm đạt được những mục tiêu đã định trước.

Tổ chức chính là đối tượng căn bản của quản trị.
Tổ chức là một tập hợp người được sắp đặt có hệ thống nhằm thực hiện một mục
tiêu nhất định.
1.3 Hiệu quả của hoạt động quản trị
Hiệu quả là tỷ lệ giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra
E: hiệu quả (efficiency)
O: giá trị đầu ra - kết quả đạt được (Output)
I: giá trị đầu vào - Chi phí bỏ ra (Input)
Chủ thể

Gồm 4 nhóm chức năng cơ bản:

- Hoạch định là chức năng đầu tiên nhà quản trị phải làm trong tiến trình quản trị, là
nền tảng để nhà quản trị thực hiện các chức năng khác.
- Hoạch định bao gồm các công việc như: xác định những mục tiêu, phương hướng
hoạt động của tổ chức, xây dựng các chiến lược tổng thể để đạt được mục tiêu và vạch ra
các kế hoạch cụ thể để hoạt động, để từng bước thực hiện mục tiêu đã định của tổ chức.

- Đây là chức năng tất yếu trong quản trị, chức năng tổ chức liên quan đến vấn đề
cơ bản trong quản trị - vấn đề con người. Thực hiện các chức năng tổ chức đảm bảo cho
tổ chức có cơ cấu hợp lý để thực hiện các hoạt động trong quản trị nhằm hướng đến mục
tiêu đã đề ra.
- Chức năng tổ chức bao gồm những công việc như thiết lập cơ cấu tổ chức, mô tả
nhiệm vụ của từng bộ phận, cá nhân, xây dựng tiêu chuẩn công việc và phân chia thẩm
quyền, trách nhiệm cũng như việc xác định cách thức phối hợp trong công việc, các tiêu
chuẩn trong tuyển dụng nhân viên.
- Thực hiện tốt chức năng tổ chức là điều kiện để đảm bảo cho sự tồn tại và phát
triển của tổ chức.
 
- Điều khiển là sự tác động có hướng đích đảm bảo cho tổ chức đi đúng hướng, làm
đúng việc cần làm theo đúng cách để đạt được mục tiêu đã định. Chức năng điều khiển
giúp nhà quản trị thực hiện sự kích thích, động viên, chỉ huy phối hợp các thành viên để
thực hiện hoạt động sao cho có hiệu quả nhất.
- Chức năng điều khiển bao gồm các công việc như: hướng dẫn, chỉ huy mọi người
tiến hành hoạt động như thế nào, dùng các biện pháp thích hợp để động viên, lãnh đạo
mọi người, thiết lập hệ thống thông tin có hiệu quả, thiết lập các quan hệ giữa tổ chức với
môi trường.
!"# $ %
- Kiểm tra là chức năng có tác dụng đảm bảo cho công việc quản trị và hoạt độn
của tổ chức được thực hiện một cách tốt nhất.

người thừa hành và những nhà quản trị dưới quyền để đảm bảo cho tổ chức thực hiện đạt
mục tiêu.
- Chính các nhà quản trị là những người vạch ra mục tiêu, chiến lược, chính sách,
đề ra các quyết định trong sản xuất kinh doanh và tổ chức thực hiện các quyết định, họ
chỉ huy, hướng dẫn và phối hợp hoạt động của những người thừa hành, đồng thời giám
sát họ hoạt động để đưa tổ chức đến mục tiêu đã định.
3.4 Cấp bậc quản trị trong một tổ chức.
- Các nhà quản trị cấp cao (Top manager): ra các quyết định có tính chiến lược là
chủ yếu (lãnh đạo công ty, tổng công ty, Hiệu trưởng, Viện trưởng)
- Các nhà quản trị cấp trung (middle manager): ra các quyết định mang tính chiến
thuật là chủ yếu (giám đốc các xí nghiệp, quản đốc các phân xưởng, trưởng chi nhánh,
cửa hàng trưởng)
- Các quản trị viên cấp cơ sở (fisrt - line manager): ra các quyết định tác nghiệp (tổ
trưởng, phân xưởng trưởng, đội trưởng, nhóm trưởng)
IV. Các kỹ năng cần thiết của nhà quản trị
Để hoàn thành tốt các vai trò và chức năng của mình, đòi hỏi nhà quản trị phải có
các kỹ năng sau:
4.1. Kỹ năng kỹ thuật:
Là trình độ nghiệp vụ chuyên môn, kiến thức hiểu biết về một ngành nghề, một lĩnh
vực cụ thể. Kỹ năng kỹ thuật giúp nhà quản trị có thể hướng dẫn về mặt kỹ thuật cho
Thực hiện
Quyết định
Người thực hiện
Operrative
QTV cấp cơ sở
First – line manager
Các quyết định
Chiến thuật
QTV cấp giữa
Middle manager

khi quan hệ với bên ngoài.
- Vai trò lãnh đạo: chỉ huy, điều khiển nhân viên dưới quyền, kích thích động viên
họ làm việc hăng hái để hoàn thành mục tiêu của tổ chức
- Vai trò liên lạc: là người thực hiện các hoạt động giao dịch, quan hệ với trong và
ngoài tổ chức.
5.2 Các vai trò thông tin
- Vai trò thu thập và tiếp nhận thông tin từ bên trong và bên ngoài có liên quan đến
hoạt động của tổ chức và quản lý các thông tin đó để đánh giá đúng về tình hình làm cơ
sở cho việc đưa ra các quyết định quản trị đúng.
- Vai trò truyền đạt: phổ biến thông tin cho những người liên quan (cấp dưới, cùng
cấp hoặc cấp trên)
- Vai trò người phát ngôn: thay mặt tổ chức cung cấp thông tin chính thức cho các
cơ quan báo cí và các tổ chức liên quan khác bên ngoài.
5.3 Các vai trò quyết định.
- Vai trò nhà kinh doanh - người hoạch định sáng tạo: hoạt động sản xuất kinh
doanh của tổ chức tiến hành theo phương án nào do nhà quản trị lựa chọn. Nhà quản trị
phải tiến hành các hoạt động như nghiên cứu thị trường, khách hàng, nghiên cứu các yếu
tố của môi trường để đưa ra các phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả, đảm bảo cho
doanh nghiệp làm ăn có lãi.
- Vai trò người giải quyết các xáo trộn: Đây là vai trò nhằm thực hiện chức năng tổ
chức, nhà quản trị là người phải kịp thời đối phó với những biến cố bất ngờ nhằm đưa tổ
chức sớm trở lại sự ổn định.
- Vai trò điều phối tài nguyên: ra các quyết định liên quan đến việc phối hợp và sử
dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên của tổ chức.
- Vai trò nhà thương thuyết: tiến hành các cuộc đàm phán kể ký kết các hợp đồng
với các cá nhân, tổ chức.
VI Tính khoa học và tính nghệ thuật về quản trị
6.1 Tính khoa học
Muốn tiến hành quản trị có hiệu quả phải dựa trên sự hiểu biết về các quy luật
khách quan của tự nhiên, của xã hội và con người, phải tuân thủ các nguyên tắc, phương

nhân -> Ông đã đạt nền móng các công trình nghiên cứu quản trị và lan rộng
Frederick Taylor đầu thế kỷ XX với tư tưởng quản trị khoa học là người đặt nền
móng cho quản trị hiện đại.
-> Xã hội loài người phát triển nhiều tư tưởng quản trị mới hoàn thiện.
II. Trường phái tư tưởng quản trị cổ điển
2.1 Trường phái quản trị khoa học
Trường phái này tập trung nghiên cứu về các mối quanhệ giữa cá nhân người công
nhân với máy móc trong các nhà máy.
Trường phái này chú trọng đến hợp lý hóa công việc và những nhiệm vụ mà các
công nhân phải làm. Có rất nhiều tác giả về trường phái này:
- Charles Babbage (1792 - 1871)
- Frederick W. Taylor (1856 - 1915)
- Frank (1868 - 1924) & Lillian Gibreth (1878 - 1972)
- Henry Gantt (1861 - 1919)
Trong số đó Frederick Winslow Taylor (người Mỹ) được gọi là “cha đẻ” của
phương pháp quản trị khoa học. Trong thời gian làm nhiệm vụ quản trị ở các xí nghiệp,
nhất là các xí nghiệp luyện kim, ông đã tìm ra và chỉ trích mãnh liệt các nhược điểm
trong cách quản lý cũ:
- Thuê mướn công nhân trên cơ sở ai đến trước thì thuê trước, không lưu ý đến khả
năng và nghề nghiệp của công nhân
- Công tác huấn luyện nhân viên hầu như không có hệ thống tổ chức học việc.
- Công việc làm theo thói quen, không có tiêu chuẩn và phương pháp. Công nhân tự
mình định đoạt tốc độ làm việc.
- Hầu hết các công việc và trách nhiệm đều giao cho người công nhân.
- Nhà quản trị làm việc bên cạnh người thợ, quên mất chức năng là lập kế hoạch và
tổ chức công việc. Tính chuyên nghiệp của nhà quản trị không được thừa nhận.
Mặt khác, ông còn nhận ra:
- Công nhân không biết phương pháp làm việc
- Công nhân làm việc không hăng hái, nhiệt tình.
* Ông đã xây dựng Nguyên tắc Taylor và đề ra công tác quản trị tương ứng như

công việc của các nhà quản trị được phân thành 5 chức năng (hay 5 lĩnh vực thuộc trách
nhiệm quản lý, đó là: hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra.)
* Fayol đưa ra 14 nguyên tắc quản trị tổng quát và khuyến cáo nên áp dụng nó một
cách uyển chuyển:
1. Phân chia công việc
2. Thẩm quyền và trách nhiệm
3. Kỷ luật
4. Thống nhất chỉ huy.
5. Thống nhất điều khiển
6. Lợi ích cá nhân phụ thuộc lợi ích chung
7. Thù lao xứng đáng
8. Tập trung và phân tán
9. Hệ thống quyền hành (tuyến xích lãnh đạo)
10. Trật tự
11. Công bằng
12. Ổn định nhiệm vụ
13. Sáng kiến
14. Tinh thần đoàn kết.
b. Max Weber (1864 - 1920): nhà xã hội học người Đức, có nhiều đóng góp vào lý
thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức “quan liêu” bàn giấy; là một phương
thức hợp lý tổ chức một công ty phức tạp
“Quan liêu” thể hiện sự phân công phân nhiệm cụ thể, tôn ti trật tự. Thực chất về
chủ nghĩa quan liêu của Weber là:
- Phân công lao động với thẩm quyền và trách nhiệm được quy định rõ ràng và
được hợp pháp hóa như nhiệm vụ chính thức.
- Các chức vụ được thiết lập theo hệ thống chỉ huy, mỗi chức vụ nằm dưới một
chức vụ khác cao hơn.
- Nhân sự được tuyển dụng và thăng cấp theo khả năng qua thi cử, huấn luyện và
kinh nghiệm.
- Các hành vi hành chánh và các quyết định phải thành văn bản

Thuyết Y - Một số nhận định hiện đại về
con người
1. Hầu hết mọi người đều không thích làm
việc và họ sẽ lãng tránh công việc khi hoàn
cảnh cho phép
2. Đa số mọi người chỉ làm việc khi bị bắt
buộc, và khi họ làm việc phải có sự giám
sát chặt chẽ
3. Hầu hết mọi người đều muốn bị điều
khiển. Họ luôn tìm cách lẫn trốn trách
hiệm, có rất ít khát vọng và chỉ thích được
yên ổn
1. Làm việc là một hoạt động bản năng,
nhu cầu không thể thiếu của con người
2. Mỗi người đều có năng lực tự điều khiển
và tự kiểm soát bản thân nếu người ta được
ủy quyền
3. Người ta sẽ trở nên gắn bó với mục tiêu
của tổ chức hơn, nếu được khen thưởng kịp
thời, xứng đáng
4. Một người bình thường có thể đảm
nhiệm những trọng trách và dám chịu trách
nhiệm
5. Nhiều người bình thường có khả năng
sáng tạo
78,1&))*(&060 Ông cùng các đồng sự nghiên cứu thử nghiệm tại nhà
máy Hawthornes và rút ra kết luận: sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý của con người (như
muốn được người khác quan tâm, kính trọng, muốn có vai trò quan trọng trong sự nghiệp
chung, muốn làm việc trong bầu không khí thân thiện của các đồng sự…) có ảnh hưởng
lớn đến năng suất và thành quả lao động của con người.

4.3 Quản trị hệ thống thông tin
Quản trị hệ thống thông tin là những chương trình tích hợp thu thập và xử lý các
thông tin giúp cho việc ra quyết định, thông thường được trợ giúp bởi máy tính
4.5 Nhận xét về trường phái định lượng trong quản trị
* Những đóng góp của trường phái định lượng :
- Định lượng là sự nối dài của trường phái cổ điển (quản trị một cách khoa học)
- Trường phái này thâm nhập hầu hết mọi tổ chức hiện đại với những kỹ thuật phức
tạp. Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn trong việc nâng cao trình độ
hoạch định và kiểm tra hoạt động
* Hạn chế :
- Không chú trọng đến yếu tố con người trong tổ chức quản trị
- Các khái niệm và kỹ thuật quản trị của thuyết này rất khó hiểu cần phải có những
chuyên gia giỏi, do đó còn hạn chế tính phổ biến
V. Trường phái hội nhập trong quản trị (trường phái tích hợp trong quản trị)
5.1 Khảo hướng quá trình quản trị
- Phương pháp này được đề cập từ đầu thế kỷ XX, xuất phát từ tư tưởng của Henry
Fayol, thực sự phát triển vào năm 1960 do sự đóng góp của Harold Koontz và các đồng
sự.
- Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình liên tục của các chức năng quản
trị đó là: hoạch định, tổ chức, nhân sự, lãnh đạo, kiểm tra.
Phản hồi
5.2 Khảo hướng ngẫu nhiên
Các nhà quản trị theo trường phái này cho rằng không có công thức chung, cứng
nhắc cho quản trị, phương pháp hay nguyên tắc nhà quản trị sử dụng tùy thuộc vào từng
tình huống cụ thể.
- Khảo hướng ngẫu hiên phát biểu rằng: nếu có X phải có Y nhưng chỉ dưới điều
kiện Z, trong đó Z là biến số ngẫu nhiên

Nếu có tất có


phản hồi và tất cả đều nằm trong môi trường kinh doanh cụ thể
VI. Trường phái quản trị hiện đại
6.1 Lý thuyết Z
Lý thuyết Z được một giáo sư người Mỹ gốc Nhật là giáo sư William Ouchi xây
dựng trên cơ sở áp dụng cách quản lý của Nhật Bản trong các công ty Mỹ. Lý thuyết ra
đời năm 1978, đặc biệt chú trọng đến B:CDE và 1FG;< trong tổ chức
* Đặc điểm của lý thuyết Z:
- Công việc dài hạn
- Quyết định thuận hợp
- Trách nhiệm cá nhân
- Xét thăng thưởng chậm
- Kiểm soát kín đáo bằng các biện pháp công khai
- Quan tâm đến tập thể và gia đình nhân viên
Môi trường kinh doanh

Thông tin phản hồi

Nền kinh tế
Đầu vào:
Nguồn nhân lực,
nguyên liệu, tài
chính và thông tin
Quá trình chế biến,
sản xuất
Đầu ra:
Sản phẩm hay
dịch vụ
=> cả lý thuyết Z chính là chìa khóa của sự thành công về quản lý của Nhật Bản
ngày nay.
6.2 Tiếp cận theo 7 yếu tố (7’S)

d. Những huyền thoại
e. Những nghi thức tập thể
f. Những điều cấm kỵ.
1.2 Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến tiến trình quản lý doanh nghiệp
Văn hóa tổ chức tác động sâu sắc đến hoạt động quản trị của tổ chức từ công tác
hoạch định ra quyết định đến công tác tổ chức điều khiển và kiểm tra.
Văn hóa của tổ chức tốt sẽ dẫn đến tiến trình quản lý thuận lợi dễ dàng, công việc
quản trị đơn giản, hiệu quả.
II. Môi trường kinh doanh
2.1 Khái niệm
Môi trường liên quan tới những thể chế hay lực lượng từ bên ngoài tổ chức mà nhà
quản trị khó kiểm soát nhưng chúng lại ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến kết quả
hoạt động của tổ chức.
2.2 Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát)
Bao gồm nhiều yếu tố các lực lượng bên ngoài tổ chức thường tác động một cách
gián tiếp đến tất cả các tổ chức hoạt động ở các lĩnh vực khác nhau.
,9;<F
Môi trường kinh tế mang tính định hướng và ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động
quản trị của doanh nghiệp đồng thòi ảnh hưởng đến môi trường vi mô bên ngoài và môi
trường nội bộ bên trong doanh nghiệp; là nguyên nhân chính tạo ra cơ hội và nguy cơ cho
doanh nghiệp.
(H-IJ"BGE52 GDP tác động đến nhu cầu của gia đình, doanh
nghiệp, nhà nước. GDP tăng kéo theo sự tăng lên về nhu cầu, về số lượng hàng hóa dịch
vụ, tăng lên về chủng loại, chất lượng, thị hiếu… dẫn đến tăng quy mô thị trường , đòi
hỏi các doanh nghiệp phải đáp ứng trong từng thời kỳ.
(KFG"L: lạm phát gia tăng làm tăng giá cả yếu tố đầu vào, dẫn đến tăng giá
bán sản phẩm; thu nhập thực tế của người dân giảm dẫn đến giảm sức mua
- HMLGL$>D-N$1: tác động đến giá thành sản phẩm, từ đó ảnh
hưởng đến sức mua hàng hóa.
- H;O$>P: tiền lương được tính vào chi phí của doanh nghiệp ảnh

nhu cầu trong xã hội liên quan đến hộ gia đình
- Tôn giáo: ảnh hưởng lớn đến đạo đức, tư cách, văn hóa, lối sống… của nhà quản
trị, người bị quản trị và người tiêu dùng
d. Môi trường tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển,
khoáng sản, tài nguyên rừng, sự trong sạch của môi trường nước, không khí…là yếu tố
đầu vào của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch,
vận tải… và là điều kiện quan trọng hình thành thế cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ =>
Cần phải bảo vệ môi trường tự nhiên.
e Môi trường công nghệ
Sự phát triển của KHCN tạo ra cơ hội lẫn nguy cơ đối với doanh nghiệp. Doanh
nghiệp thường xuyên áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ mới để cải tiến,
nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
2.3 Môi trường vi mô (môi trường đặc thù)
VL>: Là người quyết định đầu ra của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải
thỏa mãn nhu cầu thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh.
Người mua có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống
hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.
WGX
- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: (cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu trong
ngành) các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các
biện pháp phản ứng và hành động của họ có thể có (cạnh tranh bằng giá, chất lượng của
sản phẩm, dịch vụ trước và sau khi bán hàng…)
- Sản phẩm thay thế: gây sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận trong ngành. Phần
lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển công nghệ. Muốn thành công, doanh
nghiệp phải quan tâm, dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào
chiến lược của mình
- Những người mới thâm nhập: Thị phần và mức lời của doanh nghiệp có thể bị chia
sẻ vì sự xâm nhập mới. Đối phó với nguy cơ này cần làm cho sản phẩm của mình rẻ hơn,
tạo sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp.

dẫn đến hiệu quả cao và ngược lại./
CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH
I. Những cơ sở hoạch định
1.1 Những khái niệm cơ sở của hoạch định
- Nhiệm vụ và mục đích : Nhiệm vụ hay mục đích giải thích lý do mà 1 tổ chức tồn
tại hay phát triển
- Mục tiêu : là các kết quả mong đợi mà một tổ chức nhắm đến trong tương lai.
Trong 1 tổ chức hệ thống mục tiêu bao gồm mục tiêu của tổ chức và mục tiêu bộ phận.
Các mục tiêu này cần phải phù hợp với nhau
- Các chiến lược : chiến lược được dùng để chỉ ra các chính sách và chương trình
hành động tổng quát và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu
toàn diện
- Các chính sách : là những kế hoạch bao gồm các điều khoản và những quy định
chung để hướng dẫn hoặc khai thông những suy nghĩ và hành động khi quyết định. Các
chính sách đảm bảo cho các quyết định phù hợp với mục tiêu
- Các thủ tục :là những sự hướng dẫn về hành động phải tuân theo để thực hiện 1
công việc nào đó. Chúng chỉ ra một cách chi tiết công việc đó phải làm như thế nào.
- Các quy tắc : giải thích rõ hành động nào được phép hành động nào không được
phép làm. Nói cách khác các quy tắc là những hành động phải tuân thủ mà không có sự
lựa chọn
- Các chương trình : là sự cụ thể hóa các chính sách, chiến lược, các nhiệm vụ được
giao các bước phải tiến hành các nguồn lực cần được sử dụng để đạt được kết quả nào
đó
- Ngân quỹ : là một bản tường trình về các kết quả mong muốn được biểu thị bằng
các con số. Ngân quỹ còn là một phương tiện để kiểm tra.
1.2 Hoạch định là gì?
VL:"
Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định những biệp pháp
tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó.
1.3 Tác dụng của hoạch định

- Bước 6: Lựa chọn phương án tối ưu: quan tâm đến yếu tố thích hợp của phương
án chứ không chỉ quan tâm đến yếu tố tối ưu. Nếu lựa chọn phương án tối ưu dựa vào:
+ Kinh nghiệm
+ Phương pháp thực hiện
+ Phương pháp nghiên cứu và phân tích
+ Các phương pháp mô hình hóa
- Bước 7: Lập kế hoạch hỗ trợ: là các kế hoạch bổ sung có vai trò giúp cho kế
hoạch chính được thực hiện tốt.
- Bước 8: Lập ngân quỹ và chi phí thực hiện.
II. Mục tiêu - nền tảng của hoạch định
2.1 Khái niệm
VL:" :Mục tiêu là kết quả mà nhà quản trị mong muốn đạt được trong tương
lai cho tổ chức của họ. Không có mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng thì kế hoạch sẽ
mất phương hướng. Các tổ chức thông thường không phải chỉ hướng tới 1 mục tiêu mà
thường là 1 hệ thống mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau.
2@ : Có thể phân chia mục tiêu thành các loại sau :
- Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố : các mục tiêu tuyên bố tùy theo đối tượng của
tổ chức là ai mà những mục tiêu này sẽ được diễn đạt khác nhau. Mục tiêu tuyên bố có
thể khác với mục tiêu thật nhưng chúng đều chứa đựng sự thật. Nếu không như vậy tất
nhiên mục tiêu đó sẽ khó thuyết phục.
- Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn : Mục tiêu ngắn hạn (dưới 1 năm) trugn
hạn (từ 1 - 5 năm), dài hạn là mục tiêu có tính chiến lược
- Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng : Mục tiêu định tính thì không thể đo
lường được hoặc rất khó đo lường, Mục tiêu định lượng chỉ ra những kết quả rõ ràng, có
thể đo lường được. Những nhà quản trị ngày nay cho rằng những mục tiêu định tính vẫn
có thể lượng hóa được
2.2 Vai trò
Vai trò của mục tiêu quản trị thể hiện ở 2 mặt :
- Mặt tĩnh tại : Khi xác định cụ thể các mục tiêu mà tổ chức theo đuổi đặt chúng
làm nền tảng của hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị.

- Xét duyệt định kỳ.
III. Hoạch định chiến lược
3.1 Chiến lược là gì?
- Chiến lược là một dạng thức hoạt động hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu
chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một kế hoạch tổng thể dính lại với
nhau.
- Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp,
lựa chọn cách thức hoặc chương trình hành động và phân bổ các nguồn tài nguyên chủ
yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
- Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện để đảm bảo các
mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.
3.2 Các loại chiến lược
HN\$>"$-]!Y
- Chiến lược của doanh nghiệp
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SUB – Strategic Business Unit )
- Chiến lược cấp bộ phận chức năng: sản xuất, tài chính, Marketing, nguồn nhân
lực
H\$>E!
- Chiến lược cạnh tranh
- Chiến lược mở rộng thị trường
- Chiến lược thâm nhập thị trừơng
- Chiến lược đa dạng hóa
- Chiến lược sản phẩm…
3.3 Qui trình hoạch định chiến lược
Gồm 8 bước cơ bản:
 [;^&_L-":$>L"Y=X
Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được phát triển dựa trên việc trả lời các câu
hỏi sau đây: chúng ta nên kinh doanh những lĩnh vực nào? Chúng ta cam kết cái gì? Và
kết quả nào chúng ta cần đạt được? Mục tiêu chung cung cấp định hướng cho việc ra
quyết định và nó có thể không thay đổi theo từng năm. Các sứ mệnh và mục tiêu không

• Chiến lược phát triển sản phẩm: Chiến lược này bao gồm việc phát triển mới hoặc
cải tiến các sản phẩm cho các thị trường hiện tại.
• Chiến lược đa dạng hóa: đưa sản phẩm mới thâm nhập những thị trường mới.
[;^dHF;c
Sau khi lựa chọn chiến lược thích hợp, doanh nghiệp phải triển khai các chiến
lược đó
7[;^.C@1!ALFL:
Mục đích của các kế hoạch tác nghiệp là để thực hiện các chiến lược.
[;^'V"$>LLFBI
Việc kiểm tra là cần thiết để bảo đảm chắc chắn rằng việc thực thi kế hoạch như
mong đợi và đánh giá kết quả đạt được các kế hoạch này.
[;^)SeFZ
Hoạch định là một tiến trình liên tục và không ngừng, vì thế việc hoạch định cần
được thực thi một cách thường xuyên và liên tục để ứng phó với những thay đổi của các
yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức.
3.4 Công cụ hoạch định chiến lược : ma trận SWOT
S : (Strengths) : các điểm mạnh
W : (Weaknesses) : các điểm yếu
O : (Opportunities) : cơ hội
T : (Threats) : nguy cơ
O : Những cơ hội
Liệt kê những cơ hội
T : Những nguy cơ
Liệt kê những nguy
cơ
S : Những điểm
mạnh
Liệt kê những điểm
mạnh
Các chiến lược SO :

- Chương trình
- Dự án
- Ngân sách
b. Kế hoạch thường xuyên : hướng vào những hoạt động của đơn vị được đánh giá
có khả năng hoặc chắn chắn được lặp lại trong tương lai
- Chính sách
- Thủ tục
- Quy định
Các đặc điểm của hoạch định chiến lược và hoạh định tác nghiệp :
Tiêu thức Hoạch định chiến lược Hoạh định tác nghiệp
- Các loại quyết định liên
quan
- Bối cảnh và điều kiện ra
quyết định
- Cấp triển khai chủ chôt
- Thời gian
- Mục tiêu định hướng
- Các quyết định đổi mới và
thích nghi
- Rủi ro (xác suất chủ quan)
và tính không chắc chắn
- Các quản trị gia cấp cao
- Dài hạn (thường > 1 năm
đến 10 năm)
- Đảm bảo cho sự tồn tại và
phát triển lâu dài của tổ
chức
- các quyết định hàng ngày
và thích nghi
- Rủi ro (xác suất chủ quan)