89
PHẦN 18

Năng lực lãnh đạo và tập thể

Phần 2 - Tập thể ma trận (Matrix Teams)

Phần 1 – Xây dựng tập thể, tập trung chủ yếu vào việc chuyển các phòng,
ban, bộ phận … từ những nhóm, cá nhân riêng lẻ trở thành một tập thể gắn
kết. Sang đến phần 2, nhà lãnh đạo sẽ biết phải làm thế nào để các thành
viên từ những bộ phận có chức năng riêng biệt s
ẽ hợp tác chặt chẽ với nhau
nhằm hoàn thành một mục tiêu chung (ma trận - matrix).

Những tập thể ma trận - Matrix Teams
Trên cương vị một nhà lãnh đạo, bạn cần thiết lập nên một tập thể ma trận,
lãnh đạo tập thể ma trận, hay đơn giản là một phần của tập thể ma trận. Các
tập thể ma trận bao gồm những nhóm tác nghiệp (work groups), những tập
thể có chức năng chéo (cross functional teams), những đội thi hành nhiệm vụ
(task forces), những tập thể giải quyết khó khăn vướng mắc (problem
solving teams), những uỷ ban (committees), tập thể được thành lập cho
những Dự án đặc biệt (Special Project teams), …. Những tập thể này thường
được hình thành từ một số ít cá nhân thuộc các phòng ban chuyên môn hay
các tổ chức khác nhau. Họ được tập hợp lại để cùng giải quyết khó khăn
vướng mắc chung hay để hoàn thành một mục tiêu chung thông qua việc
cùng cộng tác. Và như phần 1 – Xây dựng tập thể - đã chỉ ra, điểm khác biệt
giữ
a tập thể với nhóm chính là khả năng hoàn thành công việc một cách hiệu

-Mục đích chung (Common Purpose) là động lực của tập thể. Tập thể phải
phát tri
ển được mục đích riêng của mình. Mục đích này phải có ý nghĩa,
đồng thời là “gia tài” của tất cả các thành viên trong tập thể. Tập thể cần
định kỳ đánh giá lại mục đích của mình, đảm bảo rằng nó luôn phù hợp với
sự phát triển không ngừng của tập thể (việc này thường được gọi là chương
trình hay lịch trình - agenda). Đây là loại chương trình mở (open agenda).
Mặt khác, nó cũng là ch
ương trình ẩn (hidden agendas) mà những cá nhân
chọn lọc của tập thể cố gắng thúc đẩy. Lịch trình ẩn ngăn ngừa việc các
nhóm trở thành những tập thể đích thực nếu chỉ dựa trên cảm tính và những
động cơ không rõ ràng.

-Những mục tiêu công việc (Performance Goals) là các yếu tố hành động,
cư xử, và sinh lực của tập thể. Những mục tiêu công việc cụ thể, riêng biệt
s
ẽ được xây dựng, theo đuổi, hoàn thành và đánh giá trong suốt quá trình
91
diễn tiến liên tục.

-Những phương pháp tiếp cận chung (Common approaches) là cách thức
mà các thành viên trong tập thể cùng nhất trí việc họ sẽ cộng tác với nhau
như thế nào. Nhiều tập thể đã xây dựng điều lệ hay đề ra một loạt những quy
tắc của riêng tập thể, trong đó ghi rõ thái độ và hành vi ứng xử của các thành
viên theo đúng mong muốn của tập thể. Các thành viên luôn giữ vai trò như
người thẩm vấn, luật sư, nhà sử học, người giám sát lịch làm việc hay các
chuyên gia trợ giúp, để đảm bảo cho các quy trình làm việc của tập thể diễn
ra một cách nhịp nhàng và đúng hướng.

-Trách nhiệm giải trình giữa các thành viên với nhau (Mutually

a tập thể sẽ tăng trưởng theo hàm mũ, nếu sự liên kết thông tin được
mở rộng theo số lượng một cách thành công. Ví dụ, nếu hai thành viên trong
tập thể chia sẻ thông tin cho nhau, cả hai sẽ có được thông tin, đồng thời có
được sự thăng tiến đáng kể. Và sau đó, nếu cả hai đều chia sẻ những kiến
thức mới của mình với các thành viên khác trong tập thể, và rồi đến lượt các
thành viên này lại ti
ếp tục bàn bạc, mở rộng và chia sẻ những thông tin đó
đến những người khác thì quả thật lợi ích sẽ tăng trưởng theo hàm mũ. Các giai đoạn phát triển của tập thể

Năm 1965, Tuckman đã khám phá ra rằng các tập thể thường trải qua 5 giai
đoạn phát triển: Hình thành (Forming), Sóng gió (Storming), Ổn định
(Norming), Hoạt động (Performing) và cuối cùng là Chấm dứt hoạt động
(Adjourning).
Hình thành – Forming

Ở giai đoạn này, các thành viên của tập thể giới thiệu và làm quen với nhau.
Họ có tìm hiểu tại sao mình được lựa chọn hay được bổ sung vào tập thể và
93
họ sẽ làm được những gì trong tập thể đó. Các thành viên tỏ ra thận trọng
khi tìm hiểu về ranh giới những hành vi được coi là thích hợp với lối hành
xử của tập thể. Đây là giai đoạn chuyển tiếp từ vị thế của cá nhân sang vị thế
của thành viên trong, đồng thời là giai đoạn thử nghiệm đường lối dẫn dắt
của nhà lãnh đạo một cách vừa chính th
ức vừa không chính thức.

nào, các thành viên sẽ tranh luận về việc tập thể cần có những hành động gì
cho phù hợp. Họ cố gắng dựa vào những kinh nghiệm cá nhân cũng như
chuyên môn, và cự tuyệt hợp tác với hầu hết các thành viên khác trong tập
thể.

Giai đoạn sóng gió bao gồm các tình cảm và hành vi sau:

- Từ chối các nhiệm vụ đặt ra.
94
- Phản đối các biện pháp tiếp cận nhiệm vụ do các thành viên khác đề xuất.
- Thay đổi rõ nét trong quan điểm về cơ hội thành công của tập thể.
- Tranh luận giữa các thành viên, thậm chí cả khi họ đã đồng ý và thống nhất
về một số vấn đề nào đó.
- Có chiều hướng phòng vệ, cạnh tranh và lựa chọn bè phái.
- Nghi ngờ sự sáng suốt và hiểu biết của những người có quyề
n lựa chọn kế
hoạch và bổ nhiệm các thành viên của tập thể.
- Đặt ra những mục tiêu không thực tế.
- Thiếu đoàn kết, ghen tỵ và không khi căng thẳng ngày một gia tăng.

Những sức ép này sẽ khiến các thành viên trong tập thể không còn sức lực
để tập trung vào việc thực hiện các mục tiêu đặt ra. Tuy nhiên, các thành
viên cũng đã bắt đầu hiểu nhau hơn. Giai đoạn này thường phải m
ất từ 3 đến
4 cuộc họp bàn trước khi chuyển sang giai đoạn kế tiếp.

Ổn định - Norming

Giai đoạn ổn định bắt đầu khi tập thể có được sự đồng thuận trong quá trình
chuyển tiếp sang “Hãy là” (To-Be). Lúc này, mọi người đều mong muốn

Vào lúc này, tập thể đã giải quyết xong các mối quan hệ và dự định của
mình. Các thành viên có thể bắt đầu làm việc thông qua việc phân tích, giải
quyết vấn đề và thực thi những thay đối. Cuối cùng, các thành viên sẽ phát
hiện và chấp nhận những ưu khuyết đ
iểm của từng người. Ngoài ra, họ còn
biết được vai trò của mình là gì.

Giai đoạn hành động bao gồm những tình cảm và hành vi sau:

- Các thành viên nắm vững về các tiến trình phát triển của cá nhân hay các
nhóm người.
- Các thành viên hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của nhau.
- Tự thay đổi có tính xây dựng
- Khả năng đương đầu hay giải quyết vấn đề của nhóm.
- Có sự gắn bó chặt chẽ vớ
i tập thể

Giờ đây, tập thể thực sự đã trở thành một liên minh gắn bó và hiệu quả. Bạn
sẽ có nhiều thời gian hơn để trò chuyện với mọi người khi tập thể của bạn
đạt đến giai đoạn này bởi vì lúc đó bạn bắt đầu có khả năng hoàn thành rất
nhiều công việc một cách dễ dàng.

Chấm dứt hoạt độ
ng – Adjourning

Trong giai đoạn này, tập thể sẽ tổng kết tóm tắt và chia sẻ với mọi người về
tiến trình phát triển của mình. Khi tập thể hoàn thành những công việc cuối
cùng, mọi thành viên sẽ có cảm giác vui buồn lẫn lộn, họ vui vì đã hoàn
thành công việc một cách xuất sắc nhưng cũng buồn vì phải nói lời chia tay.
Rất nhiều mối quan hệ hình thành trong tập thể trước đây sẽ

iều tạo nên sứ mệnh của mình và tại sao nó lại quan trọng. Điều đó
có thể phác hoạ nên bức tranh về những gì mà tập thể cần phải đạt được,
cùng với những quy tắc và giá trị sẽ dẫn dắt chúng.

Sự gắn kết (Cohesion)

Các tập thể có sẵn trong mình một tinh thần đồng đội (esprit) mà qua đó biểu
lộ những cảm giác chung sức và thân thiết. Tính
đồng đội được xem như
tinh thần, linh hồn hay trí tuệ của tập thể. Đó là một sự ý thức khái quát của
tập thể rằng mỗi cá nhân sẽ cảm thấy mình là một phần của tập thể. Các cá
nhân bắt đầu sử dụng từ “chúng tôi” thay cho từ “tôi”.

Tạo điều kiện thuận lợi (Facilitate)

Các nhóm có khuynh hướng sa lầy vào những công việc tầm thường. Bạn
hãy t
ự hỏi, “Mình đã lãng phí bao nhiêu thời gian trong các cuộc họp?”. Các
tập thể luôn tận dụng mọi điều kiện và thời cơ thuận lợi nhất để giữ cho tập
thể đi đúng hướng.

Giao tiếp (Communication)

Trong khi thành viên của các nhóm thường tập trung các quan hệ quanh
97
mình và tạo ra những giao tiếp đóng, thì các thành viên của tập thể hướng
đến việc mở rộng những mối quan hệ giao tiếp. Các thành viên của tập thể
cảm thấy họ có thể bày tỏ ý kiến, suy nghĩ và tình cảm mà không một chút e
ngại. Việc lắng nghe được coi trọng không kém việc phát biểu ý kiến. Sự
khác biết quan điểm được đánh giá cao, và các phương pháp dàn xếp mâu


Ngọn lửa sáng tạo sẽ bị thổi tắt, nếu mọi người luôn phải tuân thủ theo các
quy tắc truyền thống hay tiến hành công việc theo lối cũ. Các tập thể thường
trở nên cứng nhắc đến nỗi tự mình thu hẹp các trọng tâm quá sớm bằng việc
lựa chọn ngay giải pháp đầu tiên có vẻ thích hợp nhất, thay vì nghiên cứu kỹ
lưỡng tình hình và những khả năng có thể xả
y ra thông qua việc vận dụng trí
tuệ tập thể (brainstorming) .

Phiếu điều tra trong tập thể
Mục tiêu

- Nhiệm vụ được trình bày rõ ràng _______
- Các mục tiêu phù hợp _______
- Các mục tiêu được ưu tiên ________
- Các mục tiêu được đặt ra đối với tất cả các nhiệm vụ then chốt ________

Chức vụ

- Các chức vụ, mối quan hệ và lợi ích rõ ràng _______
- Phong cách lãnh đạo thích hợp với các nhiệm vụ củ
a tập thể ________
- Mỗi thành viên có đủ năng lực hoàn thành nhiệm vụ chính yếu của mình
________
- Hệ thống chức vụ phù hợp với các nhiệm vụ của tập thể ________

Quy trình

- Các quyết định đưa ra mang tính hiệu quả ________
- Thông tin được chia sẻ một cách hiệu quả ________