Ba đòn bẩy để giải quyết vấn đề
hơp tác trong doanh nghiệp
Doanh nghiệp lớn hay nhỏ, sở hữu Nhà nước hay tư nhân, trong
nước hay có vốn đầu tư nước ngoài, đều phải đối mặt với bài toán
hợp tác giữa các cá nhân và giữa cá nhân và tập thể. Trong khi
doanh nghiệp nỗ lực để tối đa hóa lợi nhuận, cá nhân có thể có
mối quan tâm khác và sẵn sàng hy sinh quyền lợi tập thể để theo
đuổi mục đích riêng.
Có ba đòn bẩy để giải quyết vấn đề hóc búa trên của doanh
nghiệp gồm: văn hóa doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức và chức năng
công việc hàng ngày.
Văn hoá doanh nghiệp
Những giá trị, niềm tin
mà mọi người làm việc
trong doanh nghiệp
cùng công nhận và tin
tưởng chính là văn
hóa doanh nghiệp. Lê
là nữ giám đốc trẻ của
một Công ty cổ phần. Trong ba năm chị điều hành doanh nghiệp,
lợi nhuận tăng gần gấp đôi. Tuy nhiên, nhìn lại ngần ấy thời gian
cật lực chèo lái Công ty, Lê thổ lộ: "Hồi mới về Công ty, tôi không
hiểu vì sao các trưởng bộ phận của Công ty không chịu hợp tác
với nhau . Nhiều cuộc họp, dường như chỉ có mình độc thoại. Bộ
máy tổ chức có đầy đủ các chức danh nhưng việc vẫn không
chạy. Giao việc gì cho cấp dưới mình cũng phải rà soát lại mà
vẫn luôn có nhiều sai sót". Là một người sắc bén, Lê nhận ra hệ
thống ra quyết định từ trước đến nay phần lớn đi theo chiều dọc
từ các bộ phận lên giám đốc . Vị giám đốc tiền nhiệm với thời
gian công tác lâu hơn một thập niên và cá tính của ông đã tạo
nên niềm tin trong Công ty rằng "sếp luôn luôn đúng". Là một

Công ty. Nếu đọc trên trang Web của HP (
bạn sẽ thấy Công ty nêu rõ ràng: “Thành tựu của một tổ chức là
kết quả nỗ lực kết hợp của mọi cá nhân làm việc hướng về các
mục tiêu chung của nó. Những mục tiêu này cần phải hiện thực,
rõ ràng và dễ hiểu đối với mọi người trong tổ chức cũng như
phản ánh nét đặc sắc và tính cách cơ bản của tổ chức".
Lòng tin của nhiều người về doanh nghiệp và môi trường kinh
doanh cũng có thể giúp nhân viên tập trung vào những công việc
quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh của đơn vị. Ngân hàng cổ
phần Á Châu (ACB) ra đời trong bối cảnh vừa hợp tác vừa cạnh
tranh với các Ngân hàng Quốc doanh trong nước, kể cả với các
Ngân hàng nước ngoài những năm gần đây. Một cán bộ của ACB
được đào tạo trường Đại học hàng đầu ở nước ngoài chấp nhận
mức lương địa phương chỉ vì câu nói của người quản lý cấp cao:
"Tôi không thể trả lương cho cậu cao như các Ngân hàng nước
ngoài, nhưng làm việc với ACB chúng ta có chung một nỗ lực để
chứng minh rằng Ngân hàng Việt Nam có thể đứng vững và
đương đầu trong cạnh tranh khu vực và kinh doanh giỏi trên lĩnh
vực tài chính".
Có thể nói văn hóa doanh nghiệp cũng đóng một vai trò then chốt
trong việc giải quyết tận gốc rễ vấn đề xung đột quyền lợi giữa cá
nhân và tập thể. Ở trên chúng ta đã nêu sự khác nhau giữa mục
tiêu của doanh nghiệp và cá nhân là vấn đề mang tính nền tảng
trong quản lý kinh tế . Tuy nhiên, giả sử điều này không đúng, giá
sử cá nhân và doanh nghiệp hay xí nghiệp thành viên và Tổng
Công ty đều hướng về các mục tiêu chung, như thế, cấp quản lý
chẳng cần lo lắng cung cấp các giải pháp khuyến khích vật chất
vì bản thân các đơn vị này đều cùng có ước muốn như nhau.
Nếu văn hóa doanh nghiệp hình thành nên giá trị và lòng tin của
mọi thành viên trong tập thể, người lao động sẽ làm việc mà

công ty và các đơn vị thành viên. Trong đó, mỗi đơn vị có đầy đủ
các bộ phận theo mô hình chức năng.
Mô hình tổ chức theo chức năng:
Mô hình chức năng giúp doanh nghiệp nâng cao tính chuyên sâu
trong công việc của nhân viên, nhất là ở các công ty dịch vụ kỹ
thuật như tư vấn thiết kế, y tế, ngân hàng… Rõ ràng, nếu gom
hết kỹ sư về phòng kỹ thuật dễ làm cho họ nâng cao tay nghề
thông qua học hỏi lẫn nhau trong công việc chuyên môn. Ngoài
ra, chênh lệch trình độ tay nghề, kinh nghiệm giữa các kỹ sư vô
hình trung phân chia họ thành thứ bậc. Vì thế, mỗi cá nhân cảm
thấy có nhu cầu phát triển bản thân thông qua đầu tư vào việc
học tập, nghiên cứu để nâng cao trình độ và để được thăng tiến
theo nấc thang nghề nghiệp. Tuy nhiên, nếu các kỹ sư, các
chuyên viên cùng làm việc với nhau, sản phẩm họ nghiên cứu
chế tạo ra đôi khi không phù hợp với thị hiếu khách hàng. Ngoài
ra, rất phổ biến tình trạng các bộ phận tiếp thị, kế toán không kịp
thời cung ứng, chia sẻ nguồn lực cho bộ phận kỹ thuật chỉ vì
không hiểu hoặc thiếu thông tin về tầm quan trọng của sản phẩm
hay dịch vụ nhóm này đang nghiên cứu. Kết quả là tính phối hợp
lẫn nhau giữa các bộ phận dễ bị ảnh hưởng.
Phương tiện giao thông vận tải, công nghệ truyền thông và cả thị
trường vốn phát triển làm bùng nổ thương mại toàn cầu. Dựa trên
nền tảng công nghệ thông tin và mạng Internet, các doanh nghiệp
có cơ hội bành trướng về quy mô và phạm vi hoạt động ra toàn
thế giới. Đây chính là lý do khiến các doanh nghiệp lớn của Mỹ
như GM, DuPont… trong thế kỷ 20 hầu hết đã chuyển sang mô
hình tổ chức bộ phận. Hơn nữa, sắp xếp doanh nghiệp theo từng
đơn vị tác chiến riêng biệt với đầy đủ các chức năng có thể tăng
cường tính phối hợp và lưu chuyển thông tin trong toàn hệ thống.
Nếu phân các kỹ sư sản xuất cùng đội với bộ phận bán hàng, họ

Ngoài việc để tâm đến tính phối hợp, quản lý doanh nghiệp còn
phải chú ý đến độ chính xác của thông tin khi đi qua các tầng
trong tổ chức. Doanh nghiệp càng lớn, cơ cấu tổ chức càng nảy
sinh nhiều tầng lớp làm cho thông tin khó giữ được tính trung
thực tuyệt đối khi đến cấp quản lý cao nhất. Nghiên cứu của
Công ty IBM (Mỹ) phát hiện rằng cứ di chuyển lên một bậc, có
20% tin xấu về tình hình sản xuất và kinh doanh bị mất đi khỏi
báo cáo. Vì vậy, lúc đến tay Tổng giám đốc IBM, chỉ còn là những
tin tốt đẹp!

Càng chuyên sâu càng cần hợp tác
Một số Công ty trong nước gần đây áp dụng chỉ số ISO như là
một biện pháp để nâng cao chất lượng sản phẩm thay dịch vụ.
Nhưng đối với nhà quản lý doanh nghiệp muốn xây dựng sự hợp
tác giữa các cá nhân hay các đơn vị trong tổ chức với nhau thì
ISO sẽ có thêm một điểm tốt. Quy trình triển khai ISO bắt đầu
bằng việc thu thập số liệu để hiểu rõ quy trình cũng như phân tích
công việc của từng vị trí để đánh giá mối liên hệ và thiết lập phân
giới giữa các bộ phận trong quy trình SXKD. Công việc này vô
hình trung tạo điều kiện cho mọi người chuyên môn hóa công
việc hàng ngày của mình, một yếu tố để nâng cao chất lượng
cũng như thúc đẩy tính hợp tác trong tổ chức.
Thực ra, hầu hết các thao tác
và quyết định ở trong doanh
nghiệp đều có tính lặp lại. Lấy
ví dụ khách hàng M mua một
chiếc máy tính do Công ty A
sản xuất. Khi máy có trục trặc
kỹ thuật, M gọi điện đến Công
ty, Nhân viên tổng đài sẽ chuyển cuộc gọi này cho phòng bảo

cũng như quá trình SXKD của đơn vị.
Do đặc điềm văn hóa và lịch sứ, các doanh nghiệp trong nước
thường ra quyết định tập thể. Nhiều nghiên cứu cho rằng làm
quyết định tập thể thường "chậm nhưng chắc". Vì thể, nâng cao
tính chuyên sâu trong phương pháp ra quyết định tập thể có thể
giải quyết hạn chế này. Một số ngân hàng, Công ty xuất nhập
khẩu ở TP. Hồ Chí Minh thường tổ chức các ban tín dụng hay
nhóm công tác mỗi khi cần ra quyết định cho vay hay làm hàng
xuất khẩu.
Ngoài những đặc điểm nói trên, khi mỗi cá thể hay tập thể có một
bảng mô tả công việc cho mình, doanh nghiệp có thể dựa vào đó
để đánh giá thành qủa lao động, từ đó làm quyết định khen
thưởng hay đề bạt một cách khách quan. Đây là một yếu tố
không kém phần quan trọng trong việc xây dựng tính đoàn kết
của doanh nghiệp.