LỜI NÓI ĐẦU
* * * *
Việt Nam trong những năm gần đây có những điều kiện rất thuận lợi
cho hoạt động kinh doanh với tốc độ tăng trưởng GDP bình quân trên
8%, một quốc gia có dân số trên 82 triệu người, tình hình kinh tế ổn định,
nhà nước khuyến khích đầu tư, sức mua của thị trường được đánh giá là
rất cao trên thế giới.Hơn nữa, Việt Nam đã chính thức trở thành thành
viên thứ 150 của WTO, mở ra nhiều cơ hội cho các nhà kinh doanh trong
nước.Trong bối cảnh như vậy, rõ ràng việc quyết định lựa chọn hình thức
kinh doanh nào đảm bảo cho nhà đầu tư có được hiệu quả tốt nhất về sử
dụng vốn, phát triển nhanh thị trường, mở rộng nhanh thị phần là điều rất
đuợc quan tâm.Sau khi gia nhập WTO, cơ chế kinh tế của nước ta thông
thoáng hơn, tạo điều kiện cho các công ty, tập đoàn kinh tế của nước
ngoài “tấn công” vào thị trường Việt Nam.Bằng con đường nhượng
quyền thương mại nhiều tên tuổi lớn thuộc nhiều lĩnh vực, ngành nghề
của thế giới đã thâm nhập vào thị trường Việt Nam.Doanh nghiệp Việt
Nam cũng mang những nhân tố phù hợp với hoạt động kinh doanh
nhượng quyền. Họ năng động, luôn phấn đấu tạo dựng sự nghiệp riêng
của mình nhưng kinh nghiệm và vốn còn ít nên nếu phát triển với nội
dung thương hiệu và hệ thống sẵn có thì sẽ dễ dàng thành công
hơn.Dường như mô hình nhượng quyền thương mại đã trả lời được câu
hỏi đặt ra của các nhà đầu tư trong nước.
Nhận thức được xu hướng tất yếu về mô hình nhượng quyền thương
mại ở Việt Nam hiện nay đã có rất nhiều doanh nghiệp đặc biệt là các
doanh nghiệp vừa và nhỏ quan tâm tìm hiểu về mô hình nay.Tuy nhiên do
đây là một mô hình mới du nhập vào nước ta nên thông tin về nó còn ít
chưa thống nhất,số lượng và chất lượng việc áp dụng mô hình này ở Việt
Nam còn thấp.
Chính vì vậy, sau thời gian tìm hiểu tài liệu cũng như nghiên cứu em
đã lựa chọn đề tài “Nhượng quyền thương mại với các doanh nghiệp
vừa và nhỏ ở Việt Nam” làm bài đề án của mình, nhằm tìm hiểu tình hình

hiệu, sự phục vụ là đặc trng cơ bản để nhận dạng những hệ thống kinh doanh
theo phơng thức này.Vào thập niên 60-70, nhợng quyền bùng nổ và phát triển
mạnh ở Mỹ, Anh và một số nớc khác.
1.2 Quan niệm về nh ợng quyền th ơng mại
Diễn giả quốc tế về franchise- Albert Kong đã định nghĩa nửa đùa nửa thật
về thuật ngữ franchise trong phần trình bày của ông tại hội chợ triển lãm
quốc tế về franchise đầu tiên tại Việt Nam rằng franchise là nhân bản vô tính.
Tức là từ một cửa hàng hay một mô hình kinh doanh thành công nào đó, chủ th-
ơng hiệu có thể nhân rộng ra thành nhiều cửa hàng giống nhau nh đúc thông
qua franchise. Đúng ra điều này chỉ đúng một phần vì các cửa hàng mua
franchise rất khó có thể giống hệt nhau nh đối với trờng hợp nhân bản vô
tính.Vì mỗi địa phơng có phong tục tập quán khác nhau nên chủ thơng hiệu
phải tơng đối linh động mà vẫn giữ đợc tính đồng bộ của hệ thống franchise.
Tuy nhiên câu nói nửa đùa nửa thật của diễn giả Albert Kong cũng phản ánh
phần nào đặc điểm nổi bật của các hệ thống franchise đó là sự đồng bộ
Luật nhợng quyền thơng mại mới ra đời của Việt Nam có định nghĩa nh-
ợng quyền thơng mại là một hoạt động thơng mại, theo đó bên nhợng quyền
cho phép và yêu cầu bên nhận quyền tự mình tiến hành việc mua bán hàng hóa
cung ứng dịch vụ theo hai điều kiện chính :
-Việc mua bán hàng hóa, cung ứng dịch vụ đợc tiến hành theo cách thức tổ
chức kinh doanh do bên nhợng quyền quy định và đợc gắn với nhãn hiệu hàng
hóa tên thơng hiệu, bí quyết kinh doanh, biểu tợng kinh doanh quảng cáo của
bên nhợng quyền
- Bên nhợng quyền có quyền kiểm soát và trợ giúp cho bên nhận quyền
trong việc điều hành công việc kinh doanh
Định nghĩa trên tuy đã khá dài và chi tiết nhng nhiều chuyên gia vẫn cha
hoàn toàn hài lòng và đa ra nhiều định nghĩa khác mà nội dung có thêm một số
ý mới nh theo hội đồng Thơng mại Liên bang Hoa Kỳ có đa ra một định nghĩa
riêng : Franchise là một hợp đồng hay một thỏa thuận giữa ít nhất hai ngời
trong đó: Ngời mua franchise đợc cấp quyền bán hay phân phối sản phẩm , dịch

độc quyền cho phép một cá nhân hay một pháp nhân khác thực hiện trong nớc
và trong thời hạn của quyền sáng chế, một hoặc nhiều hành vi thuộc phạm vi
các độc quyền với sáng chế đã đợc cấp bằng độc quyền tại nớc đó, khi có việc
cho phép đó, một li - xăng đợc coi là đã đợc cấp.
+ Điểm giống nhau giữa nhợng quyền và li xăng : Mặc dù bên nhận
quyền và bên nhợng quyền đều là các đơn vị kinh doanh độc lập với nhau nhng
phí li xăng hay phí nhợng quyền mà bên có quyền đã chuyển giao thờng phụ
thuộc vào nỗ lực cho hoạt động kinh doanh của tất cả các bên. Nếu nh hoạt
động kinh doanh của bên nhận quyền hoặc bên nhận li xăng càng có lãi thì phí
li xăng hoặc phí nhợng quyền xác định theo tỷ lệ % nhất định của doanh thu sẽ
càng cao.
+ Điểm khác nhau giữa li xăng và nhợng quyền thơng mại: đó là việc bên
nhợng quyền tiếp tục phát triển hệ thống bí quyết, phơng thức kinh doanh và
liên tục chuyển giao các bí quyết, phơng thức này cho bên nhận quyền đóng vai
trò là một nhân tố hết sức quan trọng đối với sự thành công trong hoạt động
kinh doanh của bên nhận quyền. Vấn đề phát triển hệ thống bí quyết này bao
gồm nhiều khía cạnh từ việc đào tạo cho nhân viên của bên nhận quyền đến
việc củng cố, phát triển các bí quyết, giám sát hoạt động của bên nhận quyền và
hỗ trợ bên nhận quyền trong suốt thời hạn có hiệu lực của hợp đồng nhợng
quyền thơng mại.
Một cấp độ gần hơn với nhợng quyền thơng mại đó là hoạt động đại lý.
Hiện nay ở Việt Nam vẫn có nhiều ngời nhầm lẫn giữa đại lý và nhợng quyền.
Để làm rõ vấn đề cần tìm sự khác biệt giữa nhợng quyền thơng mại và đại lý để
tìm ra thêm những đặc điểm nổi bật để nhận biết với các loại hình kinh doanh
khác. Trớc tiên ta đi tìm những đặc trng cơ bản để so sánh giữa hai hình thức :
- Hoạt động Nhợng quyền thơng mại có 3 đặc trng cơ bản:
+ Bên Nhận quyền phải tổ chức hoạt động kinh doanh mua bán hàng hóa, cung
ứng sản phẩm theo yêu cầu, quy định của Bên Nhợng quyền, gắn với nhãn hiệu
hàng hóa, tên thơng mại, bí quyết kinh doanh, khẩu hiệu kinh doanh, biểu tợng
kinh doanh, quảng cáo của Bên Nhợng quyền.

1.4 Quyền lợi và nghĩa vụ của các bên tham gia nh ợng quyền th ơng
mại
1.4.1.Đối với ngời nhận quyền
Trớc hết, ngời nhận quyền phải chịu ràng buộc bởi những điều khoản
của hợp đồng franchise. Hợp đồng này thờng quy định, ngời nhận quyền chỉ đ-
ợc phép kinh doanh trong một không gian địa lý nhất định và phải áp dụng cách
thức kinh doanh của ngời nhợng quyền chuyển giao.
Chi tiết hơn, ngời nhận quyền sẽ đợc thừa hởng những quyền chủ yếu sau:
-Quyền phân phối: Ngời nhận quyền ký hợp đồng nhợng quyền là để mua
quyền phân phối sản phẩm trong một phạm vi lãnh thổ nhất định. Ngời nhận
quyền không đợc phép tái chuyển nhợng quyền này cho một bên khác nếu
không đợc sự đồng ý của nhà nhợng quyền cũng nh không đợc tách ra khỏi hệ
thống để thực hiện các ý tởng kinh doanh của mình trên nền tảng đã thực hiện.
-Sản phẩm và khách hàng: Khi tham gia vào hệ thống nhợng quyền, thông
thờng nhà nhợng quyền sẽ trở thành nhà cung cấp sản phẩm đầu vào cho hoạt
động kinh doanh và ngời nhận quyền mặc nhiên có đợc những khách hàng
truyền thống của hệ thống. Ví dụ, Công ty Cà phê Trung Nguyên sẽ cung cấp
cà phê các chủng loại cho toàn bộ hệ thống với giá u đãi, các khách hàng trung
thành với hơng vị cà phê Trung Nguyên có thể thởng thức ở hơn 1000 cửa hàng
nhợng quyền của Trung Nguyên ở trong và ngoài nớc.
-Hỗ trợ kỹ thuật, đào tạo, hoạt động tiếp thị: Uy tín của một mắt xích trong
hệ thống nhợng quyền sẽ quyết định uy tín của cả một hệ thống, đặc biệt là đối
với những hệ thống nhợng quyền mới phát triển. Do vậy, một trong những vấn
đề đợc các nhà nhợng quyền rất quan tâm là hoạt động đào tạo, chuyển giao
kinh nghiệm quản lý, điều hành. Điều này giúp tạo nền tảng vững chắc cho nhà
nhận quyền tiến hành hoạt động kinh doanh thu lợi nhuận và giữ đợc uy tín của
thơng hiệu sản phẩm.
- Đợc cấp phép: Ngời nhận quyền đợc phép phân phối hàng hóa, dịch vụ
mang thơng hiệu, nhãn hiệu, hình thức quảng cáo hay các biểu tợng mang tính
thơng mại khác, đồng thời có quyền tiếp cận các số liệu về hoạt động kinh

cấp bởi các nhà sản xuất khác nhau. Do đó, việc cố gắng tạo dựng một thơng
hiệu nổi tiếng, đợc khách hàng tin cậy và nhớ đến là vấn đề sống còn của mỗi
doanh nghiệp.
Thứ ba, tận dụng các nguồn lực. Bên nhận quyền chỉ tập trung vào việc điều
hành hoạt động kinh doanh, phần còn lại nh xây dựng chiến lợc tiếp thị, qui
trình vận hành, chiến lợc kinh doanh sẽ do bên nhợng quyền đảm trách và
chuyển giao.
Thứ t, đợc mua nguyên liệu, sản phẩm với giá u đãi: bên nhợng quyền luôn có
những u đãi đặc biệt về cung cấp sản phẩm, nguyên liệu cho bên bên nhận
quyền. Do đó, bên nhận quyền đợc mua sản phẩm hoặc nguyên liệu với khối l-
ợng lớn theo một tỷ lệ khấu hao đầy hấp dẫn. Giá của các sản phẩm, nguyên
liệu đầu vào thấp sẽ là một trong những lợi thế cạnh tranh lớn. Nếu trên thị tr-
ờng có những biến động lớn nh việc khan hiếm nguồn hàng thì bên nhợng
quyền sẽ u tiên phân phối cho bên nhận quyền trớc. Điều này giúp cho bên
nhận quyền ổn định đầu vào, tránh đợc những tổn thất từ biến động thị trờng
1.5.1.2.Đối với nhà nhợng quyền
-Vốn luôn là một mối lo ngại lớn nhất khi muốn mở rộng hoạt động kinh
doanh. Nhng trong hệ thống nhợng quyền, ngời bỏ vốn ra để mở rộng hoạt
động kinh doanh lại chính là bên nhận quyền.
Điều này giúp cho bên nhợng quyền có thể mở rộng hoạt động kinh doanh
bằng chính đồng vốn của ngời khác và giảm chi phí cho việc thâm nhập thị tr-
ờng. Đồng thời việc phải bỏ vốn kinh doanh là động lực thúc đẩy bên nhận
quyền phải cố gắng hoạt động có hiệu quả, mang lại nhiều lợi nhuận hơn cho
bên nhợng quyền.
-Mở rộng hoạt động kinh doanh một cách nhanh chóng: Hình thức nhợng
quyền sẽ giúp doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh, xây dựng sự hiện
diện ở khắp mọi nơi một cách nhanh chóng với hàng trăm cửa hàng trong và
ngoài nớc mà không một hình thức kinh doanh nào có thể làm đợc.
-Thúc đẩy việc quảng bá thơng hiệu: Khi sử dụng hình thức nhợng quyền, bên
nhợng quyền sẽ tạo đợc những lợi thế trong việc quảng cáo, quảng bá thơng

+ Bên nhận nhợng quyền sẽ phải chịu sự kiểm soát từ ngời nhợng quyền.
Khác với việc tự tiến hành các hoạt động kinh doanh một cách độc lập thì việc
nhận nhợng quyền sẽ có nhiều hạn chế đặt ra đối với ngời nhận nhợng quyền;
+ Hai khoản thu phí nhận quyền và khoản hoa hồng định kỳ đợc coi là chi
phí phải trả cho quyền tham gia vào quan hệ nhận quyền và sử dụng hệ thống
và thơng hiệu của nhà nhợng quyền. Ngời nhận quyền vì thế không có đợc sự tự
lập cần thiết về cách thức tiến hành hoạt động kinh doanh. Nếu phụ thuộc hoàn
toàn vào hệ thống, ngời nhận quyền có thể cũng chịu ảnh hởng của những rủi ro
của hệ thống.
- Một hợp đồng bị ràng buộc:
Ngời nhận quyền phải chịu ràng buộc bởi những điều khoản của hợp đồng
franchise. Hợp đồng này thờng quy định, ngời nhận quyền chỉ đợc phép kinh
doanh trong một không gian địa lý nhất định và phải áp dụng cách thức kinh
doanh của ngời nhợng quyền chuyển giao. Điều đó sẽ hạn chế tính năng động
và sáng tạo trong hoạt động kinh doanh của ngời nhận quyền. Mặc dù ngời
nhận quyền có thể thừa hởng đợc uy tín của thơng hiệu, mặc nhiên có đợc lợng
khách hàng truyền thống của ngời nhợng quyền và không cần đầu t nhiều trí tuệ
để xây dựng mô hình kinh doanh cá nhân nh kinh doanh độc lập nhng những
điều khoản trong hợp đồng nhợng quyền làm giảm tính linh hoạt trong hoạt
động kinh doanh
- Các vấn đề của bên nhận nhợng quyền.
Nếu doanh nghiệp đang cân nhắc việc nhận nhợng quyền thơng mại, cần cân
nhắc những rủi ro khi tham gia vào hệ thống nhợng quyền. . Rủi ro đối với bên
nhận nhợng quyền xuất phát từ sự bất cân xứng về thông tin giữa bên nhợng
quyền (chiếm u thế về tài sản, vốn, thị trờng) và bên nhận nhợng quyền. Vị thế
cuả bên nhận nhợng quyền thấp hơn so với bên nhợng quyền ngay từ khi thỏa
thuận thiết lập hợp đồng thơng mại đến khi chính thức tham gia vào hệ thống
nhợng quyền thơng mại. Bên nhợng quyền có thể tự tìm kiếm các đối tác hoặc
các đối tác tự tìm đến đề nghị nhợng quyền. Do vậy, họ luôn ở thế chủ động,
chiếm u thế so với bên nhận nhợng quyền. Bên cạnh đó ngời nhận nhợng quyền

năng (multimixer), khoai tây chiên, pho mát và bánh táo chiên. Tuy nhiên
nguồn lợi nhuận lớn nhất của McDonalds lại là do kinh doanh bất động sản
mang lại.
Trong lĩnh vực điều hành, dới sự lãnh đạo của Ray Kroc, các tiêu chuẩn
mang tính đồng bộ của cả hệ thống franchise đợc áp đặt và giám sát vô cùng
nghiêm ngặt. McDonalds đã gặt hái đợc nhiều thành công to lớn. Cứ trung
bình 3 giờ đông hồ thì có một nhà hàng McDonalds mọc lên ở đâu đó trong
120 quốc gia mà McDonalds có chi nhánh. McDonalds chỉ điều hành khoảng
15% các nhà hàng trong tổng sống hơn 30.000 nhà hàng của toàn bộ hệ thống,
phần còn lại 85% đợc điều hành bởi 4.500 đối tác mua franchise. McDonalds
đợc xếp hạng nhất về tổng số doanh thuvà tổng số lợng cửa hàng đang hoạt
động. Ban đầu, McDonalds đào tạo nhân viên thông qua hình thức thực tập tại
cửa hàng, nhng sau đó trung tâm huấn luyện chuyên nghiệp đầu tiên của
McDonalds có sức chứa 15 học viên đã đợc khai trơng vào tháng 2/1961 để
phục vụ tốt hơn cho công tác đào tạo. Đây là trung tâm huấn luyện bài bản đầu
tiên đợc áp dụng cho chuỗi nhà hàng đầu tiên trên thế giới, và sau này phát
triển thành trờng Đại Học McDonalds nổi tiếng với sức chứa khoảng 1.000 học
viên. Trờng Đại học đã trở thành một công cụ rất hữu ích giúp cho việc quảng
bá thơng hiệu của McDonalds. McDonalds đã trở thành một hình ảnh đáng
học hỏi nhất của các tập đoàn thức ăn nhanh khác trên thế giới.
1.4.2 Trung tâm điện máy trả góp Maho
Ngày 18.6.2006, tại thành phố Hồ Chí Minh, trung tâm bán lẻ hàng điện máy,
điện lạnh Maho (108 Lê Thị Hồng Gấm, Q.1) chính thức khai trơng với dịch vụ
bán hàng trả chậm không cần thế chấp. Đây là hình thức kinh doanh bán trả góp
tiện ích kiểu mới, lần đầu tiên xuất hiện tại Việt Nam, do 3 đơn vị hợp tác: công
ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Minh Việt là chủ sở hữu mô hình bán lẻ Maho,
công ty cổ phần nhiếp ảnh thành phố trực tiếp bán hàng cho ngời tiêu dùng và
ngân hàng á Châu hỗ trợ trả chậm bằng hình thức vay tín chấp. Maho là thơng
hiệu chuyên doanh hàng điện tử bằng hình thức trả chậm đã phát triển ở một số
nớc châu á nh Malaysia, Indonesia Công ty TNHH quốc tế Minh Việt (nhà

trị vốn hóa thị trờng khoảng 400 triệu USD với mạng lới 150 nhà phân phối và
trên 30.000 điểm bán lẻ rộng khắp trên cả nớc.Trong đó, có nhiều cửa hàng
Kinh Đô đã áp dụng phơng thức nhợng quyền thơng mại. Còn đối với Công ty
cà phê Trung Nguyên, đây là thơng hiệu cà phê số 1 và cũng là doanh nghiệp
Việt Nam đầu tiên áp dụng mô hình kinh doanh nhợng quyền thơng mại. Hiện
Trung Nguyên đã có 1.000 quán cà phê ở Việt Nam, Singapore, Nhật Bản, Thái
Lan, Trung Quốc và đang tiếp tục phát triển tại Mỹ, Đức, Australia thông qua
phơng thức nhợng quyền thơng mại.
Những tín hiệu mới từ Trung Nguyên, Kinh Đô nh vừa nêu trên là dấu hiệu
cho thấy không ít doanh nghiệp Việt Nam đã sớm khẳng định đợc vị thế của
mình trên thơng trờng và cũng đã biết cách nhợng quyền thơng mại thành công
trong nền kinh tế mở cửa hội nhập quốc tế. Dù vậy, Việt Nam chỉ mới đang
trong giai đoạn khởi động nên tiềm năng phát triển trong lĩnh vực này còn rất
lớn và chắc chắn sẽ tăng trởng mạnh trong vài năm tới. Trớc xu thế phát triển và
nhu cầu tiếp cận phơng thức kinh doanh mới, thì nhợng quyền thơng mại là cơ
hội tốt cho các doanh nghiệp, doanh nhân Việt Nam muốn tìm hiểu các cơ hội
đầu t, cơ hội hợp tác trong lĩnh vực kinh doanh mới mẻ và hấp dẫn này. Đây là
công thức thành công lý tởng cho các doanh nghiệp trong nớc vì sản phẩm chất
lợng, thơng hiệu nổi tiếng, đầu t ít tốn kém nên tỷ lệ thành công lên tới 95%.
Đáng chú ý, các ngành hàng tiêu dùng, dịch vụ, bản lẻ đang có xu hớng phát
triển nhanh, mở ra nhiều triển vọng và cơ hội kinh doanh nhợng quyền thơng
mại mới cho các doanh nghiệp có thơng hiệu mạnh.
2.2 Những cơ hội đối với doanh nghiệp Việt Nam
Việt Nam trong những năm gần đây có rất nhiều điều kiện thuận lợi để phát
triển mạnh mẽ mô hình franchise và đó chính là cơ hội rất lớn cho các doanh
nghiệp Việt Nam áp dụng thành công mô hình này.Những thuận lợi đó có thể
kể đến nh :
- Thứ nhất nhợng quyền thơng mại là xu thế toàn cầu.Nó là một phát triển tất
yếu và là yêu cầu kinh tế thị trờng. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã tận dụng
hình thức nhợng quyền thơng mại làm đòn bẩy để phát triển thị trờng, nâng cao

đến chất lợng sản phẩm, dịch vụ và thơng hiệu cũng tạo nên nhu cầu mua hàng
hơn là yếu tố giá cả. Khuynh hớng tiêu dùng cũng đã có sự chuyển dịch từ hình
thức truyền thống sang các phơng thức bán hàng hiện đại (Việt Nam đợc AT
Kearney xếp hàng thứ 3 về tiềm năng của thị trờng bán lẻ) góp phần cho hoạt
động kinh doanh nhợng quyền phát triển.
- Việt Nam có đặc trng là các cửa hàng bán lẻ không bắt buộc phải tập trung
vào các khu thơng mại chuyên kinh doanh buôn bán mà có thể xuất hiện ở bất
cứ đâu. Điều này khiến franchise giúp thơng hiệu đến bất kì ngõ ngách nào.
Các trung tâm mua sắm, đô thị, khu thơng mại dịch vụ còn phân bố rải rác,
thích hợp để các thơng hiệu mạnh phát triển chuỗi - hệ thống bán hàng.
- Ngoài ra các yếu tố vĩ mô nh: nền kinh tế tăng trởng liên tục trong nhiều năm
và hiện nay đang trong một giai đoạn cao với tốc độ tăng trởng GDP bình quân
trên 8%, (giai đoạn này của Việt Nam đợc ví với Trung Quốc vào năm 2003);
tình hình kinh tế ổn định, nhà nớc khuyến khích đầu t, sức mua của thị trờng đ-
ợc đánh giá là rất cao trên thế giới, nền chính trị ổn định, môi trờng đầu t an
toàn là những điều kiện cực kì thuận lợi cho hoạt động kinh doanh nhợng
quyền.
- Điều kiện thuận lợi cuối cùng có thể kể đến là Việt Nam đã có những quy
định cụ thể về hoạt động kinh doanh nhợng quyền thơng mại. Đây là những cơ
sở pháp lý cần thiết để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của bên nhợng quyền,
bên nhận quyền và ngời tiêu dùng.
Ngoài những thuận lợi nh đã nêu trên là cơ hội tốt để các doanh nghiệp Việt
Nam áp dụng thành công mô hình .Việc áp dụng mô hình franchise còn mang
đến nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam nh :
-95% doanh nghiệp ở Việt Nam ở quy mô nhỏ và vừa, đa số các doanh nghiệp
của Việt Nam còn ít vốn, hệ thống ngân hàng, quỹ hỗ trợ tài chính cho doanh
nghiệp còn khó khăn so với các nớc t bản khác, nhợng quyền thơng mại chính
là một lựa chọn thích họp đảm bảo cho doanh nghiệp đạt đợc hiệu quả tốt nhất
về sử dụng vốn, phát triển nhanh thị trờng, mở rộng nhanh thị phần
- Franchise còn khá mới mẻ với Việt Nam nên các doanh nghiệp dễ phát triển

quyền, nhân rộng thơng hiệu , mà còn cho cả nền kinh tế vì thông qua đó
nhiều sản phẩm của Việt Nam đợc tiêu thụ trong nớc và ở nớc ngoài nhờ những
hợp đồng ràng buộc sử dụng nguyên phụ liệu Việt Nam.
2.3.Những thách thức đối với doanh nghiệp Việt Nam
Cho đến nay, có rất ít công ty trong nớc mua đợc nhợng quyền trực tiếp từ các
thơng hiệu lớn. KFC hay Pizza Hut đều nhợng quyền lại cho các công ty
Singapore hay Malaysia. Lotteria (Hàn Quốc) do chính công ty mẹ đầu t.
Những hạn chế của doanh nghiệp trong nớc cũng là cản trở cho việc phát triển
vì giới hạn về năng lực tài chính và kinh nghiệm quản lý trong ngành nhợng
quyền thơng mại, mà các công ty trong nớc khó lọt vào mắt xanh của những
thơng hiệu toàn cầu nh McDonalds, Starbucks hay KFC. Với mỗi địa điểm
kinh doanh McDonalds đầu t không dới 1 triệu USD, Pizza Hut khoảng nửa
triệu USD, Lotteria khoảng 300.000-400.000 USD, KFC khoảng 200.000
USD Cha kể phí nhợng quyền và những chi phí quản lý khác, khoản đầu t trên
là khá lớn đối với đa số doanh nghiệp vừa và nhỏ muốn kinh doanh lĩnh vực
này. Doanh thu một điểm kinh doanh phải trên 20 triệu đồng/ngày mới sinh lãi.
Nhng thách thức lớn nhất vẫn là cách thức quản lý, giám sát chất lợng, phong
cách phục vụ đúng chuẩn mực của công ty mẹ. McDonalds cha có mặt tại Việt
Nam là do cha tìm đợc đối tác ngang tầm để nhợng quyền. Tơng tự, Lotteria ch-
a nhợng quyền cho bất kỳ doanh nghiệp nào tại Việt Nam dù dự định ban đầu
của công ty này là sau khi hoàn tất 30 cửa hàng sẽ bắt đầu nhợng quyền.
Nhợng quyền thơng mại tuy hấp dẫn nhng các doanh nghiệp gặp không ít
những khó khăn. Sự xuất hiện rầm rộ của hệ thống Chicken Town (của một
doanh nghiệp trong nớc) vào cuối thập niên 1990, để rồi rút lui khỏi thị trờng
một cách lặng lẽ nh một ví dụ cho thấy kinh doanh nhợng quyền thơng mại
thức ăn nhanh là không dễ.
Tình trạng khan hiếm mặt bằng kinh doanh cũng đang là bài toán khó của các
công ty. Các công ty kinh doanh thức ăn nhanh chuyên nghiệp hóa đến mức
mỗi công ty đều có một đội ngũ nhân viên chuyên đi tìm kiếm mặt bằng bên
cạnh sự hỗ trợ đắc lực của các công ty môi giới địa ốc.

sang một con đờng hoàn toàn khác.Trung Nguyên có yêu cầu đối tác mua
franchise phải tuân thủ cách bài trí và phơng thức pha chế cà phê cũng nh cách
quản lí đồng bộ với hình ảnh chung của cả hệ thống nhng trên thực tế điều
kiện tiên quyết nhất chỉ là phải mua cà phê do Trung Nguyên cung cấp. Nói
khác đi, chiến thuật về franchise của cà phê Trung Nguyên nghiêng về hình
thức nhợng quyền phân phối sản phẩm hơn là nhợng quyền công thức
kinh doanh.
Bên cạnh đó trong những năm đầu do là đơn vị đi tiên phong trong lĩnh vực
franchise tại Việt Nam nên Trung Nguyên đã khá bối rối trong hớng đi của
mình và khá dễ dãi trong việc bán franchise dẫn đến hiện trạng có quá nhiều
quán cà phê cùng mang nhãn hiệu Trung Nguyên nhng không cùng một đẳng
cấp. Bảng hiệu Trung Nguyên đợc gắn vào khắp nơi, hệ thống đối chứng mất
dần và biến mất trong những đại lý sau này. Quá coi trọng doanh số, Trung
Nguyên đã buông dần, xa rời cam kết để chính những đại lý của mình cạnh
tranh lẫn nhau. Hệ thống phân phối dày đặc đã làm cho chính họ cạnh tranh với
họ trong chính thị trờng của mình. Sự thay đổi liên tục hệ thống bảng hiệu, màu
sắc, kiểu dáng, bao bì đã làm cho sự vận hành của hệ thống vốn đã chậm chạp
này càng lúng túng và kết quả là trên thị trờng tồn tại nhiều hình thức nhận diện
khác nhau làm cho khách hàng không thể nhận biết đâu là Trung Nguyên thật,
đâu là giả, đâu là Trung Nguyên nhợng quyền, đâu là Trung Nguyên cấp 1
Trung Nguyên rơi vào tình thế mất kiểm soát chất lợng và tính đồng bộ của mô
hình kinh doanh của mình vi bắt đầu bán franchise với số lợng lớn khi cha
có đủ sự chuẩn bị. Thật vậy, Trung Nguyên hiện nay có quán thì khá đẹp,
bề thế, có quán lại quá xập xệ, khiêm tốn. Có quán có máy lạnh, có quán
không; có quán thì phục vụ tốt, tay nghề khá và có quán lại phục vụ
kém, bình dân. Trang trí nội thất, các bài trí ở hầu hết các quán cũng không
đồng bộ theo một chuẩn mực chung của một mô hình franchise với thơng
hiệu nổi tiếng nh cà phê Trung Nguyên.Ta có thể dễ dàng thấy rõ sự khác nhau
về giá cả, chất lợng cafe và cả cung cách phục vụ tại các quán Trung Nguyên.
Mức độ đầu t cho bài trí không gian cũng có sự chênh lệch rất lớn.

franchise đã đi vào kinh doanh trớc đây phải trả phí franchise hoặc phí hàng
tháng gần nh không khả thi.
b, Ưu nhợc điểm :
Ưu điểm :
Trung Nguyên là thơng hiệu Việt Nam đầu tiên thực hiện chiến lợc nhợng
quyền thơng hiệu tại Việt Nam và vơn ra thế giới Thơng hiệu đợc xây dựng và
phát triển trong một thời gian rất ngắn
Nhợc điểm :
-Trung Nguyên không thể kiểm soát đợc chất lợng và tính đồng bộ của mô hình
kinh doanh của mình vì đã nhợng quyền thơng hiệu với số lợng lớn khi cha
chuẩn bị đợc đầy đủ.
-Hệ thống franchise của Trung Nguyên không có tính đồng bộ. Ta biết rằng,
hình ảnh đồng bộ của một thơng hiệu là một trong những chìa khóa thành công
khi xây dựng mô hình nhợng quyền kinh doanh. Khách hàng muốn thấy chất l-
ợng và tiêu chuẩn của tất cả các cửa hàng mang cùng nhãn hiệu là giống nhau
hay ít ra là tơng đơng nhau. Một hệ thống franchise thành công là một hệ thống
không dựa vào một cửa hàng riêng quá nổi bật mà dựa vào khả năng đồng đều
của nhiều cá nhân xuất sắc.
-Trung Nguyên cha đánh giá đúng tầm quan trọng thơng hiệu, do đó nó đã
không tự bảo vệ đợc mình trớc tình trạng các cửa hàng nhái nhãn hiệu của
Trung Nguyên mọc lên ở khắp nơi.
-Việc xây dựng chơng trình đào tạo và huấn luyện cho các đối tác cha đợc coi
trọng, dẫn tới việc mạnh ai ngời đấy làm.
2.4.1.2.Phở 24
a, Sự ra đời và phát triển
Phở 24 là chuỗi quán phở Việt Nam thuộc tập đoàn Nam An gồm 52 quán tại
thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Huế, Đà Nẵng,thủ đô Jakarta Indonesia và
một số cửa hàng tại các nớc Mỹ, Indonesia, Hàn Quốc, úc Đây là chuỗi quán
phở cao cấp và đang trên đà phát triển của Việt Nam nhờ chất lợng sản phẩm
và mô hình kinh doanh đặc thù, dễ nhân rộng. Chiến lợc đờng dài của công ty

Phở 24 với những tiêu chuẩn đồng bộ, đối tác mua franchise phải trả cho chủ
thơng hiệu một khoản phí ban đầu công thêm một khoản phí hàng tháng. Chi
phí hàng tháng này là chi phí sử dụng thơng hiêu, nhãn hiệu và những dịch vụ
hỗ trợ khác nhau nh khuyến mãi, quảng bá, tiếp thị, đào tạo, t vấn từ phía
chủ thơng hiệu Phở 24 trong suốt quá trình 5 năm của hợp đồng
Một trong những chiến thuật quan trọng của việc xây dựng thơng hiệu Phở 24
là cũng cố liên tục tính ổn định và đồng bộ củ chuỗi quán phở, đặc biệt đối với
chất lợng món ăn, chất lợng dịch vụ, trang trí nội thất, đồng phục nhân viên,
bảng hiệu, và hầu nh tất cả các dụng cụ và trang thiết bị dù thật nhỏ trong quán.
Xây dựng một văn hóa chung xuyên suốt các tầng lớp của công ty (văn phòng
trung tâm, cửa hàng của công ty, cửa hàng franchise ) cũng đ ợc đặt lên hàng
đầu.
c, Ưu nhợc điểm:
Ưu điểm :
Hệ thống franchise đợc chuẩn bị kỹ càng, giữ đợc tính ổn định và đồng bộ của
hệ thống franchise
Nhợc điểm :
-Do đặt trọng tâm phát triển chiều sâu trớc nên Phở 24 phải chấp nhận tốc độ
nhân rộng mô hình kinh doanh chậm hơn nhiều so với nhu cầu của thị trờng, và
điều này cũng tạo nên một rủi ro cho chủ thơng hiệu: đó là rủi ro bị các đối thủ
cạnh tranh sao chép mô hình kinh doanh. Để đối phó với rủi ro này, chủ thơng
hiệu Phở 24 chỉ còn cách đánh bóng và xây dựng thơng hiệu mình thật vững
mạnh vì chỉ có thơng hiệu là không thể sao chép đợc.
-Mạng lới tiếp thị và quảng cáo phủ sóng khắp nớc cũng là một thế mạnh mà
các đối thủ cạnh tranh mới không thể so sánh đợc.
-Lực lợng quản lý nòng cốt đợc xây dựng dựa trên tính toán tầm vóc công ty
muốn phấn đấu ít nhất từ 2 đến 3 năm sau. Nói khác đi, chủ trơng công ty phải
luôn chuẩn bị đào tạo và tuyển dụng đủ nhân sự giỏi và có kinh nghiệm phù
hợp để sẵn sàng điều hành công ty thời điểm 2-3 năm sau, chứ không phải khi
cần mới bắt đầu tuyển dụng. Do đó chi phí của bộ phận hành chính, điều hành