BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ QUÁ TRÌNH TÁI CƠ CẤU HỆ THỐNG
NHTM CỦA CÁC NƯỚC.
Khủng hoảng kinh tế toàn cầu trên thế giới trong những năm gần đây, đặc biệt là khủng
hoảng kinh tế năm 2008, đã làm cho cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu ngày càng trở nên
gay gắt, đòi hỏi các nước, không phân biệt trình độ phát triển, phải tính toán lại chiến lược
cạnh tranh trong bối cảnh mới. Nhiều nước đã tiến hành tái cơ cấu toàn bộ nền kinh tế sau
các cuộc khủng hoảng nhằm phân bổ nguồn vốn một cách hiệu quả hơn. Không nằm ngoài
xu thế chung, Việt Nam cũng đang thực hiện đề án tái cơ cấu tổng thể nền kinh tế trong đó
tái cơ cấu các tổ chức tín dụng chiếm vị trí quan trọng mà hệ thống NHTM là huyết mạch,
làm bàn đạp khôi phục nền kinh tế. Đây là lần thứ ba Việt Nam tiến hành tái cơ cấu hệ
thống NHTM sau 2 đợt tái cơ cấu thành công vào năm 1988-1989 và 1998-2001
1
. Song,
cho đến nay, hệ thống NHTM lại tiếp tục bộc lộ những yếu kém nghiêm trọng về thanh
khoản và nợ xấu, đặt ra vấn đề cho chúng ta về một sự nhìn nhận mới trong cách thức tiến
hành quá trình tái cơ cấu của mình. Chính vì vậy, bài học kinh nghiệm mà các nước đã tái
cơ cấu thành công trên thế giới chưa bao giờ hết giá trị tham khảo đối với Việt Nam. Trong
phạm vi bài viết này, chúng tôi sẽ trình bày những bài học kinh nghiệm cho Việt Nam từ
chương trình tái cơ cấu đã thực hiện thành công của một số nước tại châu Á, châu Âu và
châu Mỹ La Tinh.
1. Tái cơ cấu tại khu vực châu Á
Điểm qua các nước đã tái cơ cấu ở châu Á, hầu hết nguyên nhân tái cơ cấu là do hệ
thống NHTM tồn tại nhiều yếu kém cùng với tác động của cuộc khủng hoảng tiền tệ năm
1997 làm suy kiệt nền kinh tế, trong đó, tiêu biểu cho những nước đã thực hiện thành công
là Thái Lan, Malaysia và Hàn Quốc.
Thái Lan
Khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997 đã khiến hệ thống NHTM của Thái Lan chao
đảo nghiêm trọng. Trong đó, nợ xấu tăng cao chiếm 7,2% tổng dư nợ vào cuối năm 1995
và tăng lên 11,6% vào tháng 5/1997, khiến các NH lâm vào tình trạng thiếu vốn trầm trọng,
thanh khoản khó khăn. Cuối tháng 6/1997, tất cả các NH tại Thái Lan đều có hệ số an toàn
vốn (CAR) thấp hơn 8,5%, bong bóng bất động sản vỡ, giá trị tài sản đảm bảo suy giảm

152% năm 1997) tập trung chủ yếu vào cho vay các kênh lợi nhuận cao nhưng nhiều rủi ro
như bất động sản, chứng khoán, đồng thời việc các công ty tài chính cho vay tiêu dùng với
lãi suất cố định đã khiến tỷ lệ nợ xấu ở nước này tăng hơn gấp đôi vào năm 1998 tương
đương 8,5%. Điều này đã đặt hệ thống tài chính Malaysia rơi vào vị thế rủi ro khi nền kinh
tế nước này bước vào chu kỳ đi xuống đồng thời phải chịu tác động từ sự sụp đổ của thị
trường bất động sản và thị trường chứng khoán khi khủng hoảng tài chính Châu Á diễn ra
vào năm 1997. Để cứu giải nền kinh tế, kế hoạch tổng thể phát triển khu vực tài chính
Malaysia được ban hành vào tháng 3/2001 trong giai đoạn 10 năm 2001 – 2010, tập trung
vào các yếu tố: hiệu quả, hiệu lực, ổn định, quản lý an toàn và xây dựng cơ sở hạ tầng của
khu vực tài chính Malaysia .
Từ đó, quá trình tái cơ cấu tập trung vào giải quyết 4 vấn đề chủ yếu, bao gồm: xử lý
nợ xấu; tăng cường các quy định thận trọng và ra đời các chuẩn mực và thông lệ quản trị
rủi ro; cải thiện hiệu quả hoạt động của các NH thông qua nâng cao chất lượng của HĐQT
và ban điều hành; củng cố lợi thế cạnh tranh thông qua sáp nhập các tổ chức tài chính, thúc
đẩy các tổ chức tài chính nội địa tập trung phát triển lành mạnh và giải quyết các yếu kém,
đồng thời, thúc đẩy sự tham gia của các đối tác chiến lược.
Nhằm kiện toàn và tinh gọn hệ thống, quá trình sáp nhập giữa các NH bắt đầu từ năm
2000. Tại thời điểm đó, hệ thống NHTM bao gồm 31 NH, trong đó, 14 NH hoàn toàn
thuộc sở hữu nước ngoài, 19 công ty tài chính, 12 NH đầu tư và 7 trung tâm chiết khấu.
Đến năm 2009, hệ thống NH nội địa chỉ còn 9 tập đoàn NH thương mại lớn, với năng lực
tài chính hùng mạnh và phạm vi hoạt động toàn cầu; không còn công ty tài chính, do được
sáp nhập vào các tập đoàn NH; 11 NH Hồi giáo và 15 NH đầu tư; không còn trung tâm
chiết khấu, do được sáp nhập vào các NH đầu tư; 25 công ty bảo hiểm, cùng với 5 NH
nước ngoài được cấp phép, giữ vai trò chủ đạo trên thị trường nội địa và có tầm hoạt động
rộng trên thị trường khu vực và thế giới.
Đối với vấn đề nợ xấu nghiêm trọng hiện thời, Malaysia thực hiện các chính sách cải
thiện phân bổ tín dụng, tăng cường các quy định thận trọng, tái xử lý nợ xấu thông qua việc
thành lập công ty mua bán nợ Danaharta được thành lập vào tháng 6 năm 1998. Mục đích
chính của Danaharta là mua lại các khoản nợ xấu của không chỉ các NH mà cả các định chế
tài chính với mức giá hợp lý và tối đa hóa giá trị có thể phục hồi của các khoản nợ, giúp

Chính vì sự can thiệp quá sâu như vậy của CP đã làm cho lợi nhuận của hệ thống
NHTM Hàn Quốc rất thấp, đồng thời gây nên tâm lý ỷ lại của NH vào sự bảo lãnh của CP
trong các dự án cho vay, từ đó làm giảm khả năng cạnh tranh và động lực nâng cao chất
lượng tín dụng của NH. Nên rủi ro đến với toàn hệ thống là điều không thể tránh khỏi và
việc bộc lộ tất cả những yếu kém trầm trọng khi khủng hoảng tiền tệ 1997 nổ ra là một sự
tất yếu, đẩy hệ thống NHTM đến bên bờ vực sụp đổ, đặt ra yêu cầu cấp thiết tái cơ cấu hệ
thống NHTM.
Trọng tâm của quá trình tái cơ cấu của Hàn Quốc là xử lý mối quan hệ NH - CP -
Chaebol. Để xử lý mối quan hệ này, CP Hàn Quốc đã tiến hành theo trình tự như sau: Tái
cơ cấu hệ thống các NH trước, bằng cách phân loại làm cơ sở sáp nhập các NH, thành lập
công ty mua bán nợ xấu. Sau đó, khuyến khích các NH đã được tái cơ cấu và lành mạnh
hóa tham gia vào quá trình tái cơ cấu các Chaebol. Đồng thời, CP cũng phải chi một lượng
vốn không nhỏ cho quá trình này để xử lý các khoản nợ của các Chaebol.
Đầu tháng 3 năm 1998, Ủy ban Giám sát tài chính (FSC) được thành lập. Công việc
đầu tiên, FSC đã xác định được 12 trong tổng số 24 NH Hàn Quốc không đủ khả năng tồn
tại, và sau đó, yêu cầu 5 NH bị đình chỉ giấy phép ngay lập tức và 7 NH còn lại chỉ được
hoạt động trên cơ sở có điều kiện, áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế để đánh giá tình hình tài
chính, nợ xấu và phân loại NH thành 3 nhóm (lớn, trung bình, nhỏ) để làm cơ sở sáp nhập.
Và cuối cùng, cũng như Malaysia, Hàn Quốc đã thành lập công ty xử lý nợ xấu là
KAMCO nhằm mua lại các khoản nợ xấu của các tổ chức tín dụng có kế hoạch sáp nhập
và hợp nhất.
Chương trình tái cơ cấu đã mang lại những hiệu quả lớn cho toàn hệ thống NHTM của
Hàn Quốc. Tính đến ngày 02 tháng 3 năm 1999, có 72 công ty, NH được tái cơ cấu. Các
NH sau khi được tái cơ cấu được loại bỏ nợ xấu, bơm vốn mới, hoạt động ngày càng hiệu
quả hơn. Hiệu quả quản trị của toàn hệ thống cũng được tăng lên đáng kể.
Bài học kinh nghiệm từ chương trình tái cơ cấu hệ thống NHTM tại khu vực
châu Á cho Việt Nam
Thành lập công ty mua bán nợ xấu là cần thiết
Những gì mà các nước đã từng làm được, thôi thúc chúng ta một sự học hỏi có chọn lọc
cho quá trình tái cơ cấu của mình. Thực tế, đề án tái cơ cấu ở Việt Nam đã được ban hành

trực thuộc NHNN thay vì trực thuộc Bộ Tài Chính. Quy mô công ty này sẽ xử lí từ 60
nghìn đến 100 nghìn tỉ đồng nợ xấu. Từ những phân tích trên, chúng tôi cho rằng, đối
tượng xử lí nợ của công ty này nên được xác định rõ là nợ có nguồn gốc từ các DNNN, từ
các dự án công. Mặt khác, CP cần có động thái quyết liệt hơn trong việc cơ cấu mảng Đầu
tư công và các DNNN nhằm hỗ trợ tối đa cho việc tái cơ cấu hệ thống NHTM. Khi nền
kinh tế được thúc đẩy, thì nợ xấu được thu hồi, mục tiêu xử lí nợ xấu được hoàn thành.
Chú trọng phát triển thị trường trái phiếu
Bài học thứ hai mà Việt Nam có được là việc chú trọng việc phát triển thị trường trái
phiếu vì đây là một kênh huy động vốn thay thế cho NH. Thị trường trái phiếu chậm phát
triển và còn nhiều bất cập là nguyên nhân quan trọng khiến nợ xấu tăng cao ở Malaysia
năm 1997 (và cả Việt Nam trong thời gian vừa qua). Đồng thời, nhanh chóng cụ thể hóa
chính sách, cơ chế, thể lệ, quy chế để phát triển hệ thống các NHTM đủ tiêu chuẩn kinh
doanh đa năng, thích ứng với cơ chế thị trường mới.
Song song, CP cần có kế hoạch rõ ràng cụ thể và động thái quyết liệt hơn nữa trong
việc tiến hành mua lại, sáp nhập, liên kết để hình thành những NH mạnh hơn như các nước
châu Á đã làm.
2. Kinh nghiệm tái cơ cấu hệ thống NHTM tại Châu Âu
Đầu thập niên 90, kinh tế châu Âu rơi vào cuộc khủng hoảng tiền tệ không chỉ ảnh
hưởng đến đồng bảng Anh mà còn ảnh hưởng đến cơ chế tỷ giá hối đoái của châu Âu nói
chung. Theo sau cuộc khủng hoảng tiền tệ là khủng hoảng kinh tế của các nước châu Âu:
tổng sản lượng sụt giảm mạnh, lạm phát và thất nghiệp tăng cao và những mất cân đối tài
khóa. Khi kinh tế gặp khó khăn, sản xuất đình trệ sẽ dẫn đến nợ xấu của các ngân hàng
tăng cao, kéo theo sự suy sụp của hệ thống Tài Chính – Ngân hàng và để vực dậy nền kinh
tế đang gặp khủng hoảng thì biện pháp được nhiều quốc gia vận dụng là ưu tiên tái cơ cấu
hệ thống ngân hàng bởi vì ngân hàng vốn là hệ thống tuần hoàn của dòng vốn, chỉ khi hệ
thống ngân hàng được phục hồi thì nguồn vốn của thị trường sẽ lưu thông dễ dàng hơn, các
hoạt động sản xuất sẽ được phục hồi một cách có hiệu quả hơn.
Đứng trước tình hình phải tái cơ cấu lại hệ thống ngân hàng thì mỗi quốc gia lại chọn
cho mình những hướng đi khác nhau. Nếu như đa số các nước Tây Âu chọn chọn cách
quốc hữu hóa các ngân hàng để giải quyết nợ xấu thì Đông Âu lại chọn cách tư nhân hóa

ủng hộ bảo đảm toàn bộ khi thị trường tài chính có nguy cơ rơi vào khủng hoảng tuy vẫn
cảnh báo chi phí cho biện pháp này không nhỏ.
Sau khi trấn an thị trường bằng bảo đảm toàn bộ, Thụy Điển quốc hữu hóa và hợp nhất
hai ngân hàng Gotabanken và Nordbanken, ở thời điểm đó không còn đủ vốn chủ sở hữu
theo luật định. Thụy Điển đã rất kiên quyết loại bỏ các cổ đông hiện hữu của hai ngân hàng
này, giữ vững nguyên tắc các chủ ngân hàng phải chịu lỗ và mất vốn trước khi chính phủ
rót tiền cứu trợ. Biện pháp mạnh tay này đã thúc đẩy các ngân hàng thương mại khác
nhanh chóng tăng vốn chủ sở hữu, giảm bớt rủi ro cho toàn bộ hệ thống. Riêng với hai
ngân hàng bị quốc hữu hóa, Thụy Điển tách số tài sản xấu ra khỏi bảng cân đối tài sản và
giao cho hai công ty quản lý tài sản (AMC - asset management company) quản lý riêng.
Hai AMC này hoạt động như một dạng quỹ đầu tư vốn (private equity fund), cấp vốn và
quản lý những doanh nghiệp còn khả năng sinh lợi đồng thời lựa chọn thời điểm và khách
hàng thích hợp để thanh lý những phần tài sản còn lại.
Đến năm 1997, các AMC đã hoàn thành cơ bản nhiệm vụ và được giải thể. Ngân hàng
Nordbanken cũng dần dần được tư hữu hóa và đổi tên thành Nordea. Toàn bộ chi phí cho
vụ giải cứu/cải tổ hệ thống ngân hàng này của Thụy Điển khoảng 4% GDP nhưng sau khi
tư hữu hóa Nordbanken và thanh lý AMC ngân sách Thụy Điển đã thu lại được gần như
toàn bộ số tiền nói trên.
Hungary
Nếu như Thụy Điển chọn cách quốc hữu hóa các NHTM yếu kém, sử dụng nguồn lực
chủ yếu từ chính phủ để tái cơ cấu ngân hàng thì Hungary lại chọn cho mình một hướng đi
hoàn toàn khác. Đó chính là việc sử dụng các nguồn lực từ nước ngoài để tái cơ cấu ngân
hàng.
Đầu thập niên 90, cũng giống như nhiều nước Trung và Đông Âu khác, Hungary rơi
vào cuộc khủng hoảng kinh tế: tổng sản lượng sụt giảm mạnh, lạm phát và thất nghiệp tăng
cao và những mất cân đối tài khóa và đối ngoại lớn. Công tác tái cấu trúc nền kinh tế đã
làm GDP sụt giảm mạnh, ảnh hưởng tiêu cực tới hoạt động của các doanh nghiệp sở hữu
nhà nước dẫn đến việc mất khả năng trả nợ cho ngân hàng. Các khoản vay dần chuyển
thành nợ xấu, chiếm từ 15 đến 18% các khoản tín dụng gia hạn của hệ thống ngân hàng
NHTW Hungary ban hành hàng loạt các quy tắc hoạt động liên quan đến hoạt động

Tây Ban Nha
Ngoài ra, chúng tôi muốn đề cập thêm một quốc gia tại khu vực Tây Âu là Tây Ban
Nha, đất nước đang chịu những tác động nặng nề từ khủng hoảng nợ công khu vực
Eurozone. Tuy gặp nhiều khó khăn song Tây Ban Nha đã tiến hành tái cơ cấu hệ thống
NHTM khá hiệu quả.
Cũng giống như Mĩ và một số quốc gia khác, khủng hoảng tài chính tại Tây Ban Nha
xuất phát từ thị trường bất động sản. Trong giai đoạn từ 1987-2007, thị trường bất động
sản tại Tây Ban Nha lên cơn “sốt”, đầu tư vào bất động sản đem lại tỷ suất sinh lợi cực kỳ
hấp dẫn. Chính vì vậy các nhà đầu tư đua nhau đổ vốn vào thị trường bất động sản, cũng từ
đó mà nhiều khoản nợ dưới chuẩn càng ngày càng bành trướng, bong bóng bất động sản
càng ngày càng “phình to”. Đến khi thị trường bất động sản bị bão hòa, cầu lớn hơn cung,
giá nhà đất giảm sâu thì xảy ra hiện tượng “vỡ bong bóng bất động sản”. Điều này làm cho
hàng loạt ngân hàng điêu đứng: hàng loạt tài sản thế chấp bằng bất động sản của doanh
nghiệp tư nhân mất giá, không thanh khoản được, khiến nhà đầu tư không trả được nợ.
Đứng trước bờ vực phá sản do tỷ lệ nợ xấu quá cao trong khi Chính Phủ không có năng lực
tài chính dồi dào để mua lại các khoản nợ xấu, các ngân hàng thương mại tại Tây Ban Nha
buộc phải tự tái cơ cấu để cứu chính mình dưới hỗ trợ, định hướng của chính phủ.
Qúa trình tái cơ cấu hệ thống NHTM tại Tây Ban Nha bắt đầu từ năm 2007, giải quyết
các vấn đề chính là: xử lý nợ xấu, nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách sáp nhập các
NH yếu kém đồng thời củng cố niềm tin cho người gửi tiền.
Biện pháp đầu tiên trong việc tái cơ cấu ngành ngân hàng là sáp nhập những ngân hàng
yếu kém, các vụ sáp nhập được diễn ra suông sẻ nhờ bàn tay dàn xếp của NHTW. Ngân
hàng yếu kém được yêu cầu sáp nhập phải nộp một kế hoạch tái cơ cấu vốn và có được sự
chấp thuận của Ngân hàng Trung ương.
Tây Ban Nha yêu cầu các ngân hàng công khai thông tin tài chính minh bạch, đưa ra
các biện pháp cụ thể để làm sạch bảng cân đối kế toán, tăng cường kiểm tra, giám sát các
ngân hàng, nâng cao chất lượng đội ngũ giám sát và quản lý. Những hoạt động được đặc
biệt quan tâm là củng cố đội ngũ kiểm tra, giám sát đảm bảo mang tính chuyên nghiệp cao,
được hỗ trợ bởi quy trình giám sát kỹ lưỡng và các hệ thống công nghệ thông tin đầy đủ,
kịp thời. Tính độc lập trong quản lý ngân hàng, hoạt động khắc phục hậu quả và chế tài xử

Nguồn lực ở đây không chỉ dừng ở nguồn tài chính để tái cấp vốn và bảo đảm toàn bộ
mà còn là cơ chế và thẩm quyển của những cá nhân và đơn vị trực tiếp tham gia vào quá
trình giải cứu. Ví dụ như các AMC của Thụy Điển đã được chính phủ cam kết cung cấp
mức vốn lên đến 24 tỉ krona, tương đương với ngân sách quốc phòng trong một năm. Chi
phí để giải quyết nợ xấu của Thụy Điển chiếm 4% GDP. Còn Tại Tây Ban Nha, dù không
có nguồn lực tài chính dồi dào, nhưng NHTW có thẩm quyền tối cao trong việc định
hướng, yêu cầu các Ngân hàng yếu kém phải sáp nhập. Chỉ có những quốc gia có nguồn
lực đủ mạnh mới có thể sử dụng biện pháp này một cách hiệu quả nhất, và nó cũng sẽ là
rào cản cho các quốc gia có nguồn lực hạn chế
Không sử dụng các nguồn lực từ chính phủ, Hungary chọn hướng sử dụng nguồn lực từ
các nhà đầu tư nước ngoài. Mặc dù nguồn lực tài chính của các nhà đầu tư nước ngoài là
dồi dào, vững chắc nhưng nếu quá lạm dụng nó sẽ dẫn đến việc chính phủ dễ bị mất kiểm
soát được hệ thống NHTM sau tái cơ cấu do hiện tượng “ngoại hóa” các NHTM trong
nước.
Giải quyết các vấn đề của hệ thống ngân hàng phải nằm trong tổng thể một gói
chính sách vĩ mô đúng đắn có tầm nhìn.
Thụy Điển đã không thể tái cơ cấu ngân hàng thành công nếu không có chính sách tỷ
giá hợp lý đưa đồng krona về đúng giá trị của nó và sự trợ giúp thanh khoản đầy đủ của
Riksbank cho hệ thống ngân hàng ở những thời điểm khó khăn. Hungary không thể thu hút
các nguồn lực từ nước ngoài nếu chính phủ không có những chủ trương ưu đãi, chính sách
thông thoáng. Tây Ban Nha không thể thành công nếu NHTW không được trao cho thẩm
quyền tối cao. Tái cơ cấu ngân hàng muốn thành công không chỉ dựa vào nội lực của các
ngân hàng mà còn phụ thuộc vào chính sách vĩ mô của của chính phủ. Cần có một sự phối
hợp đồng bộ giữa chính phủ và NHTW trong quá trình tái cơ cấu. Một chính sách vĩ mô
đúng đắn, phù hợp sẽ giúp cho quá trình tái cơ cấu ngân hàng diễn ra suông sẻ và hiệu quả
hơn.
Tất nhiên rút ra bài học thì dễ, thực hiện được và thành công như các quốc gia trên là
không đơn giản chút nào. Mỹ đã không dám dũng cảm quốc hữu hóa Bear Stearns,
Citigroup. Ireland, Iceland đã rơi vào vũng lầy nợ nần vì bảo đảm toàn bộ hệ thống ngân
hàng. Châu Âu không thể vực dậy nền kinh tế vì ECB không linh hoạt trong chính sách

1994 2.0 20.4
1995 0.0 0.6
Nguồn: ANDIMA/IBGE:Financial system: an analysis as from the national accounts
-1990/1995.
2 Geraldo Mala (1999), Restructuring the banking system - the case of Brazil, Bank for International
Settlements, trang 108
Ngay khi nền kinh tế kiềm chế được tình trạng lạm phát, hệ thống NH vẫn chưa đề ra
được các chính sách để duy trì lợi nhuận, gây ra nhiều khó khăn trong hoạt động. Hậu quả
là nợ xấu NH gia tăng, nhân công bị cắt giảm.
Đối mặt với nguy cơ khủng hoảng, Brazil đã thực hiện các phương pháp tiếp cận toàn
diện chuyển dịch cơ cấu Ngân hàng.
Qúa trình tái cơ cấu bắt đầu từ cuối năm 1994, tập trung giải quyết các vấn đề chủ yếu
là: xử lý nợ xấu, đảm bảo hệ thống thanh toán hoạt động bình thường thông qua nâng cao
tính độc lập của các TCTD, củng cố năng lực cạnh tranh thông qua sáp nhập, mua lại các
Ngân hàng và tăng cường thu hút đầu tư từ các TCTD nước ngoài.
Theo đó, bước đầu tiên mà Chính phủ Brazil sử dụng là can thiệp trực tiếp vào hệ thống
Ngân hàng, thanh lý giảm số lượng Ngân hàng.
Bước tiếp theo được đánh dấu bằng việc tái cơ cấu các NH tư nhân và NH thuộc sở hữu
nhà nước. Đặc trưng trong giai đoạn này là việc thực hiện hai chương trình PROER
(Programme of Incentives for the Restructuring and Strength-ening of the National
Financial System) vào tháng 11/1995 và PROES (tương tự chương trình PROES, nhưng
thực hiện cho các tổ chức thuộc sỡ hữu nhà nước) vào tháng 8/1996.
Hai chương trình này nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của người gửi tiền và chuyển cổ
phần kiểm soát của các NH gặp khó khăn. Mục tiêu chủ yếu là đảm bảo hệ thống thanh toán
hoạt động bình thường và bảo vệ niềm tin trong hệ thống NH nói chung. Điều này giúp giữ
rủi ro đạo đức ở mức tối thiểu. Nội dung cụ thể của hai chương trình như sau:
• Chương trình thúc đẩy tái cơ cấu và nâng cao hệ thống tài chính quốc gia – PROER
(
3
)

nhiều hướng đa dạng.
Bảng 3: Tái cơ cấu hệ thống tài chính địa phương sau chương trình PROES
5
Đặc điểm Số lượng TCTD
Đóng cửa 9
Tư nhân hóa 7
Theo chế độ liên bang 4
Thu gọn quy mô 6
Thay đổi thành Cơ quan phát triển 14
Không tham gia chương trình PROERS 3
Nguồn: Central Bank of Brazil
Bước thứ ba là thu hút sự đầu tư của các NH nước ngoài. Việc xâm nhập của các NH
nước ngoài cùng với chính sách đóng cửa và tái cơ cấu NH đã mang lại những thay đổi
quan trọng trong hệ thống NH. Đầu tiên, nó tạo thành kênh chính giúp tăng nguồn vốn
4
()
Geraldo Mala (1999), Restructuring the banking system - the case of Brazil, Bank for International
Settlements, trang115
5 Geraldo Mala (1999), Restructuring the banking system - the case of Brazil, Bank for International
Settlements, trang 119
trong tổ chức tín dụng mà NH nước ngoài có sở hữu cổ phần. Thứ hai, nó việc thiết lập
một NH mới có trình độ chuyên môn và KH –KT cao.
Như vậy, tái cơ cấu hệ thống NH tại Brazil được tiến hành dưới các hình thính chủ yếu
là: sáp nhập, hợp nhất, mua lại giữa các TCTD; chuyển cổ phần kiểm soát của các NH gặp
khó khăn và can thiệp của các NH nước ngoài.
Trong 2 năm 1994-1995, với việc thực hiện các phương pháp tiếp cận toàn diện được
thực hiện chuyển dịch cơ cấu NH tại Brazil đã ngăn chặn một cuộc khủng hoảng hệ thống
có khả năng bùng nổ. Sau khi chương trình hoàn thành, cơ cấu lại đã có những thay đổi
quan trọng trong hệ thống NH. Sự can thiệp của CP, đóng cửa nhiều tổ chức, tái cơ cấu của
các NH (cả nhà nước và liên bang) và sự thâm nhập của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài

- Chương trình hỗ trợ cho Ngân hàng, thực hiện từ cuôi năm 1994 đến tháng 8/1997
- Chương trình hỗ trợ cho những người mắc nợ Ngân hàng, bắt đầu thực hiện từ tháng
9/1995 đến cuối năm 1998.
Chương trình tái cơ cấu hệ thống Ngân hàng kịp thời đã giúp Mexico tránh được khủng
hoảng toàn hệ thống. Chính Phủ và Ngân hàng cùng chịu chi phí tái cơ cấu, giúp tăng
nguồn vốn Ngân hàng lên 12% so với trước khi khủng hoảng.
Bài học kinh nghiệm từ chương trình tái cơ cấu hệ thống NHTM tại khu vực châu
Mỹ La Tinh cho Việt Nam
Như vậy, với bối cảnh nền kinh tế lạm phát trầm trọng và có nguy cơ khủng hoảng cao
thì với việc can thiệp đúng lúc của Chính Phủ đã giúp hệ thống NH tại hai nước này có sự
phục hồi và phát triển trở lại. Theo đó, chúng ta có thể rút ra được những bài học quý giá
như sau:
Bài học thứ nhất chính là tính minh bạch thông tin, điều này giúp đảm bảo hệ thống
thanh toán hoạt động bình thường và bảo vệ niềm tin trong hệ thống NH nói chung, giúp
giữ rủi ro đạo đức ở mức tối thiểu.
Bài học thứ hai chính là nguồn lực cho công cuộc cải tổ phải đủ mạnh. Qua tìm hiểu
quá trình tái cơ cấu tại 2 nước trên ta thấy vai trò của Chính phủ rất quan trọng, một phần
chính là nhờ nguồn lực mà CP đã bỏ ra để thanh toán nợ xấu, nếu nguồn lực ít thì việc giải
quyết nợ xấu gặp khó khăn, gây trì trệ lộ trình tái cơ cấu
Bài học thứ ba là tận dụng nguồn lực của các TCTD nước ngoài khi xâm nhập vào hệ
thống NH nội địa đồng thời nâng cao các chỉ tiêu an toàn vốn, hệ số kinh doanh để tăng
tính cạnh tranh, tránh tình trạng NH trong nước bị các NH nước ngoài mua lại.
KẾT LUẬN
Nghiên cứu cho thấy có ba hướng chính để tái cơ cấu ngân hàng mà các quốc gia trên áp
dụng. Đó là thành lập công ty mua bán nợ xấu, quốc hữu hóa các NHTM rồi tiến hành tái
cơ cấu bằng nguồn lực của nhà nước, tư nhân hóa các NHTMđể sử dụng nguồn lực nước
ngoái trong tái cơ cấu. Mỗi phương pháp đều có những ưu nhược điểm riêng, nhưng nếu
biết cách vận dụng linh hoạt sao cho phù hợp với điều kiện kinh tế- xã hội đặc thù của từng
quốc gia thì sẽ mang lại hiệu quả cao.
Tất nhiên rút ra bài học thì dễ, thực hiện được và thành công như các nước trên không đơn

29/10/2012.
10. Lê Hồng Giang (2012), Tái cơ cấu hệ thống Ngân hàng : Bài học của Thụy Điển tại
http://www.thesaigontimes.vn/Home/taichinh/nganhang/71812/Tai-co-cau-he-thong-
ngan-hang-Bai-hoc-cua-Thuy-Dien.html truy cập ngày 28/10/2012.