LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Con người là vốn quý nhất của xã hội, con người sáng tạo ra xã hội, làm cho
xã hội phát triển đến những đỉnh cao của nền văn minh, sự phồn thịnh. Trong quá
trình đó, con người cũng tự hoàn thiện mình, trở thành con người có trí tuệ cao và
cách sống văn minh. Nguồn lực con người là nhân tố quyết định đối với sự phát triển
của mỗi quốc gia, đồng thời nó cũng là mục tiêu của sự phát triển đó.
Cơ chế thị trường đang đặt ra rất nhiều gay cấn, thách thức đối với vấn đề con
người và nguồn nhân lực. Điều mấu chốt ở đây là làm sao có được nguồn nhân lực
vừa theo kịp, vừa đón đầu, vừa đại trà, vừa mũi nhọn, đáp ứng sự phát triển nền kinh
tế hội nhập, đủ sức và kịp thời chủ động thích ứng với thị trường lao động, thị trường
chất xám, nhất là sức lao động có hàm lượng trí tuệ cao. Đồng thời phải hạn chế tối
đa các ảnh hưởng tiêu cực của cơ chế thị trường đối với công tác giáo dục đào tạo.
Nhà nước phải sử dụng nhiều phương tiện như pháp luật, thể chế, chính sách, các
công cụ kinh tế… làm sao để giáo dục – đào tạo là nơi bồi dưỡng, chăm sóc nguồn
nhân lực, làm nảy nở nhân tài cho đất nước, vừa là nơi góp phần thực hiện công bằng
xã hội, thu hẹp khoảng cách do phân hóa giàu nghèo, phân tầng xã hội gây nên. Song,
để vận hành những phương tiện đó, Nhà nước phải có một cách thức quản lý nhất
định, một cơ chế quản lý phù hợp. Cơ chế quản lý phù hợp là điều kiện tốt để phát
huy nhân tố con người, hoàn thiện thị trường sức lao động, khiến sức lao động được
sử dụng hợp lý hơn cho sự phát triển kinh tế.
Phát triển nguồn nhân lực nói chung, trong đó đội ngũ cán bộ và công nhân
của các DNNN chiếm một tỷ trọng đáng kể. Chính những cán bộ quản lý giỏi và đội
ngũ công nhân lành nghề là lực lượng quyết định sự thành bại của các DNNN tác
động trực tiếp tới sự phát triển kinh tế xã hội. Vì vậy Quản lý Nhà nước đối với công
tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại các DNNN có vị trí rất quan trọng và Công
ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex (PLC) cũng không phải là một ngoại lệ.
Sau một thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex, qua tìm
hiểu phân tích các hoạt động nghiệp vụ liên quan đến người lao động và đặc biệt
quan tâm đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại PLC, tôi nhận thấy, là
một DNNN đã được cổ phần hóa theo Quyết định 1801/2003/QĐ-BTM của Bộ
Chương II: Thực trạng Quản lý Nhà nước đối với công tác đào tạo phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex.
Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện Quản lý Nhà nước đối với công tác
đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex.
Chương I: Cơ sở lý luận hoàn thiện Quản lý Nhà nước đối với
công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực
I. Tổng quan về đào tạo phát triển nguồn nhân lực
1. Một số khái niệm cơ bản
1.1. Nguồn nhân lực (NNL)
Nguồn nhân lực trong một tổ chức được hiểu là tất cả những người lao động
tham gia làm việc cho tổ chức đó. Nguồn nhân lực là một đối tượng rất phức tạp, là
tổng thể các yếu tố về vật chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động.
Có nhiều nghiên cứu về nguồn nhân lực trên những giác độ khác nhau: Nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp, NNL xã hội, NNL xét trên mặt định tính và trên mặt
định lượng…
NNL doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người
có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương.
- Theo cơ cấu chức năng, NNL doanh nghiệp chia làm hai loại: Viên chức
quản lý và công nhân.
- Theo thời gian làm việc, NNL được phân ra thành lao động hợp đồng dài
hạn, lao đồng hợp đồng ngắn hạn và lao động thời vụ.
Trong viên chức quản lý và công nhân, người ta còn chia thành các loại khác
nhau nhằm tạo thuận lợi cho việc quản lý và phân tích nguồn nhân lực. Thí dụ, trong
viên chức quản lý có thể có viên chức lãnh đạo các cấp trong doanh nghiệp và các
viên chức thừa hành.
Mục tiêu chính của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường là lợi nhuận
và các mục tiêu xã hội. Để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì không chỉ
cải tiến sản phẩm, mở rộng thị trường mà các doanh nghiệp còn phải quan tâm đến
vấn đề tổ chức và sử dụng NNL như thê nào cho hiệu quả nhất.
Bất cứ một doanh nghiệp hay tổ chức nào, dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu,
- Ngay cả khi có hoạch định và tổ chức, việc đào tạo đôi khi cũng không đạt
kết quả như mong muốn. Nguyên nhân có thể do thái độ của người học, những nguời
này không trong trạng thái sẵn sàng để tiếp nhận những kiến thức mới. Như vậy, để
việc đào tạo có hiêu quả cao, chúng ta cần tạo ra động lực học hỏi ở người học. Đối
với khóa học, cần làm cho người học thấy rõ sự liên quan của khóa học đối với công
việc và những cơ hội mà họ sẽ áp dụng những điều học được vào công việc thực tế.
- Điểm mấu chốt là mong muốn được học hỏi. Những người không muốn sẽ
không chịu học. Ở tầm nhìn xa hơn, không nhất thiết chúng ta phải chờ đến một tình
huống cụ thế mới khuyến khích nhân viên học hỏi. Trái lại chúng ta nên thường
xuyên chú trọng tạo ra bầu không khí khích lệ việc học tập và áp dụng những kiến
thức mới vào công việc. Thông qua đó nhân viên sẽ nỗ lực củng cố kỹ năng của mình
và tạo ra những thay đổi khi thực hiện công việc để đạt kết quả cao hơn.
* Mục đích, vai trò của ĐTPTNNL
Mục tiêu của ĐTPTNNL là nhằm sử dụng có hiệu quả NNL hiện có và nâng
cao hoạt động SXKD của doanh nghiệp thông qua việc giúp NLĐ hiểu rõ hơn về
công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện các chức năng, nhiệm
vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làm việc tốt hơn cũng như nâng cao khả
năng thích ứng của NLĐ trong tương lai.
Trong các doanh nghiệp, ĐTPTNNL có những lợi ích nhất định đối với doanh
nghiệp và cá nhân người lao động.
Lợi ích cho doanh nghiệp:
Không kể doanh nghiệp bạn thuộc lĩnh vực nào, quy mô như thế nào, việc đào
tạo nhắm đúng vào nhu cầu của doanh nghiêp luôn mang lại những lợi ích đáng kể
cho doanh nghiệp.
+ Những lợi ích hữu hình bao gồm: Tăng sản lượng, giảm chi phí, tiết kiệm
thời gian, tăng chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
+ Những lợi ích vô hình bao gồm: Cải thiện thói quen làm việc, cải thiện thái
độ và hành vi thực hiện công việc, tạo ra môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện
để nhân viên phát triển, nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp trên thương trường.
Bây giờ chúng ta xem xét một vài lợi ích cụ thể:
DOANH NGHIỆP
Trọng tâm
- Đào tạo làm tăng sự ổn định trong công việc vì kết quả thực hiện công việc
gia tăng và cá nhân có thể thực hiện được những phần việc đòi hỏi nhiều kỹ năng.
• Đào tạo góp phần giảm thiểu than phiền của khách hàng.
Nhân viên được đào tạo sẽ có ý thức tốt hơn trong việc phục vụ khách hàng.
Mối quan hệ với khách hàng từ đó được cải thiện và duy trì.
• Đào tạo góp phần giảm thiểu những vấn đề với nhà cung cấp.
Nhân viên lành nghề sẽ biết rõ mình cần gì ở nhà cung cấp từ đó đưa ra những
yêu cầu cụ thể và hợp lý, đồng thời cũng nhanh chóng phát hiện những sai sót (nếu
có) trên những mặt hàng được cung cấp.
• Ngoài ra, việc đào tạo nhân viên thường xuyên cũng tạo ra một lực lượng
lao động lành nghề linh hoạt và có khả năng thích nghi với những thay đổi trong hoạt
động của công ty.
Lợi ích cho cá nhân:
• Thỏa mãn với công việc hiện tại.
Khi được đào tạo để thực hiện công việc ngày càng tốt hơn sẽ khiến cho cá
nhân cảm thấy công việc thú vị và hấp dẫn hơn.
• Tăng lòng tự hào bản thân: Được đào tạo cá nhân sẽ thấy tự hào về tính
chuyên nghiệp của mình.
• Cơ hội thăng tiến: Có thêm nhiều kiến thức và kỹ năng sẽ làm tăng giá trị
của cá nhân đối với công ty. Việc đào tạo mang đến cho cá nhân cơ hội để chứng tỏ
họ có thể làm được gì và tiềm năng của họ là gì. Vì thế Công ty sẽ quan tâm đến họ
khi có những vị trí bị khuyết trong công ty.
• Có thái độ tích cực và có động lực làm việc.
Nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn khiến cho cá nhân tự tin và rất
lạc quan về công việc của mình. Điều này sẽ giúp cá nhân vượt qua những căng
thẳng trong công việc và góp phần tạo nên bầu không khí làm việc tích cực. Mặt
khác, khi được đào tạo, cá nhân sẽ cảm thấy được quan tâm, và tin tưởng. Đấy là một
động lực để cá nhân gắn bó với công ty và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề
công việc
CÁ NHÂN
DOANH NGHIỆP
Trọng tâm
Sự phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào việc học hỏi của nhân
viên. Đây được xem như là một phương tiện để giúp doanh nghiệp thay đổi, phá vỡ
những rào cản ngăn không cho doanh nghiệp đạt kết quả cao nhất về hiệu quả công
việc cũng như về lợi nhuận trong hoạt động của mình. Việc doanh nghiệp khuyến
khích và tạo điều kiện cho cá nhân học hỏi thông qua những hoạt động đào tạo là hết
sức cần thiết.
2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
2.1. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp.
2.1.1. Quan điểm của lãnh đạo về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
Đó là định hướng và hành động của ban lãnh đạo trong vấn đề ĐTPTNNL. Tư
tưởng và quan điểm của người lãnh đạo trong doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp
đến hoạt động ĐTPTNNL của doanh nghiệp, nó quyết định đến tính định hướng và
hiệu quả của công tác ĐTPTNNL. Nếu người lãnh đạo coi trọng công tác ĐTPT con
người thì các nguồn lực của doanh nghiệp dành cho ĐTPTNNL cũng được ưu tiên,
bao gồm: Nguồn lực tài chính và phi tài chính. Ngược lại, nếu nhà lãnh đạo xem nhẹ
ĐTPTNNL thì công tác trên không được quan tâm và ưu tiên đầu tư.
2.1.2. Chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Mỗi doanh nghiệp đều có những mục tiêu và chiến lược phát triển cho từng
giai đọan phát triển của mình. Những mục tiêu, chiến lược đó sẽ chi phối mọi hoạt
động của doanh nghiêp từ quy mô sản xuất kinh doanh, cơ cấu tổ chức đến sản
phẩm… trong đó có công tác ĐTPTNNL.
Để đạt được các mục tiêu trong thời gian dài doanh nghiệp không chỉ tập
trung quan tâm đến các đường lối phát triển KTXH của đất nứớc, xu hướng phát triển
của khoa học kỹ thuật, vào tiềm lực tài chính của mình mà còn phải xây dựng cho
mình một tập hợp những người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng cần
thiết. Do đó việc xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển NNL hợp lý là
thì trường lao động, LLLĐ không đáp ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp vế số
Kết quả
lượng cũng như chất lượng thì doanh nghiệp sẽ phải chú trọng đến công tác đào tạo,
nâng cao trình độ và duy trì LLLĐ hiện có trong doanh nghiệp của mình.
2.2.2. Sự tiến bộ của khoa học cống nghệ.
Với sự phát triển như vũ bão của cách mạng khoa học kỹ thuật, công nghệ và
xu hướng phát triển kinh tế tri thức thì việc cập nhật và trang bị kiến thức cho người
lao động để họ hoàn thành tốt công việc được giao là một yêu cầu tất yếu. Do đó, các
nhà quản trị cần phải xây dựng và thực hịên kế hoạch đào tạo như là một bộ phận
trong các kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp.
2.2.3. Các cơ chế, chính sách, luật pháp của Nhà nước và của cơ quan Quản lý
Nhà nước với doanh nghiệp.
Cán bộ, công nhân viên là lao động sáng tạo trong khuôn khổ các nguyên tắc
và thể chế quản lý. Hay nói cách khác, nó sáng tạo trong một hành lang tạo ra bởi cơ
chế, chính sách quản lý, chính sách giáo dục - đào tạo của Nhà nước và cơ quan quản
lý cấp trên của doanh nghiệp. Một cơ chế thông thoáng sẽ tạo điều kiện cho người lao
động có khả năng sáng tạo; một hệ thống giáo dục - đào tạo hiện đại sẽ góp phần
quyết định tạo ra NNL có trình độ chuyên môn cao, đáp ứng những đòi hỏi, yêu cầu
của công việc và ngược lại.
Ngoài các nhân tố trên còn có một số nhân tố khác cũng ảnh hưởng đến công
tác ĐTPTNNL của doanh nghiệp như: môi trường kinh doanh của doanh nghiệp,
chính trị, nhu cầu và hướng phát triển của thị trường sản phẩm…
3. Quá trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
ĐTPTNNL là một hoạt động cần nhiều chi phí, thời gian và tốn nhiều công
sức. Do đó, cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể, sát thực tế, với các phương
pháp đào tạo mới và khoa học.
Hơn nữa, để xây dựng được một LLLĐ chuyên nghiệp, có trình độ chuyên
môn cao, có khả năng làm việc độc lập hoặc theo nhóm để giải quyết các công việc
một cách nhanh chóng, dễ dàng và thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao, đóng góp
vào mục tiêu chung của tổ chức thì các chương trình ĐTPTNNL phải được xây dựng
Đánh giá hiệu quả
đào tạo
Cân nhắc chính yếu là xem xét liệu rằng chương trình đào tạo đề nghị có
tương thích với chiến lược, mục tiêu và văn hóa của tổ chức hay không và liệu rằng
nhân viên có khả năng chuyển đổi những kỹ năng học được thông qua đào tạo vào
công việc thực tế không? Sự thích hợp văn hóa tổ chức là đặc biệt quan trọng cho
việc đào tạo phát triển quản trị cấp cao. Những nỗ lực để đào tạo nhà quản trị lãnh
đạo, ra quyết định hoặc giao tiếp theo nhiều cách khác nhau mà không có giá trị hoặc
không mong đợi bởi những người có quyền lực khác nhau trong môi trường làm việc
là chịu số phận thất bại.
Để có thể xác định đúng nhu cầu đào tạo, các vấn đề cần đặt ra trong phân tích
doanh nghiệp là:
- Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn
hạn và dài hạn là gì?
- Sự định hướng đào tạo trong chiến lược của doanh nghiệp là gì?
- Làm thế nào chương trình đào tạo thích hợp với kế hoạch và mục tiêu của
doanh nghiệp?
- Đào tạo cần thiết trong doanh nghiệp ở đâu?
- Làm thế nào việc thực hiện công việc của các đơn vị khác nhau được so
sánh với kỳ vọng hoặc mục tiêu?
- Bộ phận nào thì đào tạo thành công nhất?
- Bộ phận nào được đào tạo trước tiên?
- Doanh nghiệp có khả năng trang trải cho việc đào tạo này không?
- Việc đào tạo này có ảnh hưởng bất lợi đến các đơn vị hoặc nhân viên không
được đào tạo hay không?
- Đào tạo này có tương thích với văn hóa doanh nghiệp hay không?
- Việc đào tạo này có được chấp nhận và củng cố bởi những người trong
doanh nghiệp hay không, chẳng hạn như người giám sát và cấp dưới.
+ Phân tích công việc.
Cần phải tiến hành phân tích công việc một cách toàn diện, nêu ra và phân tích
i
i
HQ
T
KT =
KT
i
:
Nhu cầu nhân viên thuộc loại nghề chuyên môn i
T
i
: Tổng thời gian hao phí lao động cần thiết thuộc nghề chuyên môn i
cần thiết để sản xuất.
Q
i
: Qũy thời gian lao động của một nhân viên thuộc nghề chuyên môn i
H
i
: Khả năng hoàn thành công việc của nhân viên thuộc nghề chuyên môn i
+ Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, trang thiết bị kỹ
thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một nhân viên kỹ thuật và
hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị.
n
HSM
KT
ca
×
=
KT : Nhu cầu nhân viên kỹ thuật
Căn cứ vào bảng phân tích công việc và phân tích tình hình thực hiện công
việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp để xác định trực tiếp số lượng
nhân viên kỹ thuật từng loại.
Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác. Sau khi xác định
được nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần có ở kỳ triển vọng, cần xác định nhu cầu bổ
sung nhân viên kỹ thuật bao gồm:
Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất bằng nhu cầu cần có trừ đi số đã có.
- Nhu cầu thay thế cho những người mất sức lao động, nghỉ hưu, thuyên
chuyển… nhu cầu thay thế tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số nhân viên kỹ thuật.
- Nhu cầu bổ sung chính là nhu cầu đào tạo
- Nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn (hoặc tối thiểu là bằng)
nhu cầu đào tạo do phải trừ bớt đi lượng rơi rớt trong đào tạo.
3.2. Lên kế hoạch chuẩn bị cho việc đào tạo.
3.2.1. Xác định mục tiêu đào tạo.
Xác định mục tiêu đào tạo là việc xác định kết quả cần đạt được của chương
trình đào tạo, tức là làm cho nhân viên hiểu rõ kết quả mà họ cần đạt đựợc sau khi kết
thúc khóa đào tạo. Mục tiêu phải rõ ràng, không mang tính trừu tượng, từ đó xây
dựng và thực hiện chương trình, kế hoạch ĐTPTNNL trong thời gian nhất định.
Việc xác định mục tiêu đào tạo gồm có:
- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau khi
đào tạo.
- Số lượng và cơ cấu học viên cho một chương trình đào tạo.
- Thời gian đào tạo.
3.2.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo
Sau khi xác định nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo thì doanh nghiệp sẽ lựa
chọn người để đào tạo. Đối tượng được lựa chọn đào tạo phải có các điều kiện sau:
Phải là những người thực sự cần kiến thức và kỹ năng, mong muốn nâng cao
trình độ chuyên môn trong khóa đào tạo. Họ phải thấy rõ sự liên quan của khóa đào
tạo đối với công việc và những cơ hội mà họ sẽ áp dụng những điểu học được vào
công việc thực tế. Có như thế người học mới nỗ lực tiếp thu những kiến thức và kỹ
- Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật
+ Đào tạo tại nơi làm việc
Đào tạo tại nơi làm việc là hình thức chung nhất, phổ biến rộng rãi nhất và
thiết thực nhất để đào tạo nhân viên những kỹ năng cơ bản phù hợp và cần thiết cho
việc thực hiện công việc.
Đào tạo tại nơi làm việc là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện
công việc ngay trong quá trình làm việc. Người đào tạo phải được lựa chọn và huấn
luyện kỹ càng, là những người giàu kinh nghiệm sử dụng những kỹ thuật hiệu quả và
những thủ thuật nghề nghiệp hướng dẫn người học. Người học viên đi kèm với người
phụ trách tương đồng về nền tảng, kiến thức và tính cách. Thông thường tất cả mọi
người, từ nhân viên thư ký hành chính đến giám đôc doanh nghiệp đều ít nhiều nhận
được sự đào tạo tại nơi làm việc khi họ tham gia thực hiện công việc của doanh
nghiệp.
Các dạng đào tạo tại nơi làm việc:
• Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ
Đây là hình thức phổ biến nhất, cách thức tổ chức đơn giản nhất để cho học
viên quan sát, ghi nhớ, học tập và làm theo giảng viên. Phương pháp này thường
được áp dụng để đào tạo nhân viên vận hành máy, nhân viên bán hàng, các nhà quản
trị doanh nghiệp.
• Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Người học viên được luân chuyển một cách kế hoạch từ công việc này sang
công việc khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác trong tổ chức để học cách thực
hiện các công việc khác nhau.
Các học viên thường là các thực tập viên về quản trị. Một số hình thức luân
chuyển như:
+) Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng vị trí làm việc không thay đồi
để họ quen với môi trường khác, điều kiện làm việc khác nhằm thu được nhiều kinh
nghiệm trong xử lý công việc.
+) Đưa học viên sang một bộ phận khác nhưng vị trí làm việc thay đổi.
+) Luân chuyển trong phạm vi nội bộ một lĩnh vực chuyên môn.
hiện cho đến khi bạn biết rằng người học đã biết.
Bước 4: Tự thực hiện
- Bố trí người học vào vị trí riêng của họ.
- Kiểm tra thường xuyên để đảm bảo người học tuân theo chỉ dẫn
- Giảm dần các giám sát và dừng hẳn khi nhân viên đủ khả năng thực hiện
công việc.
- Khuyến khích, khen ngợi học viên khi học viên làm tốt và đạt các tiêu chuẩn
mẫu về số lượng và chất lượng công việc.
+ Đào tạo chỉ dẫn
Là liệt kê các nội dung chính ở mỗi công việc cho những nhân viên, những
bước thực hiện tại những điểm then chốt nhằm giúp nhân viên làm việc đạt hiệu quả
cao.
+ Đào tạo bài giảng
Đào tạo theo phương pháp bài giảng là học sinh được nghe lý thuyết trước khi
thực hiện các bước thực hành.
Ưu điểm:
Nhanh chóng và đơn giản, có thể cung cấp kiến thức cho một nhóm lớn học viên.
Nhược điểm:
Gây ra sự tốn kém do cần sử dụng nhiều tài liệu in ấn như sách vở, sổ tay…
Thời gian đào tạo lâu.
+ Đào tạo nghe nhìn
Là phương pháp cung cấp thông tin cho học viên bằng các kỹ thuật nghe nhìn
như: băng hình, phim, radio…
Phương pháp này thường được áp dụng rộng rãi trong các trường hợp sau:
• Khi cần thiết phải minh họa cách thức thực hiện các phần công việc khác
nhau không phụ thuộc vào trình tự thời gian.
• Khi cần phải minh họa cho các sự việc, hiện tượng khó diễn tả đơn thuần
bằng lời nói trong bài giảng.
• Khi quá trình đào tạo thực hiện ở phạm vi rộng và sẽ rất tốn kém cho việc
chuyển học viên từ địa điểm này sang địa điểm khác.
- Chuẩn bị quá trình đào tạo nâng cao năng lực quản trị
+ Xây dựng thiết kế tổ chức
Thiết kế nhu cầu phát triển lãnh đạo các phòng ban dựa trên các yếu tố cơ bản
như các hợp đồng kinh tế, kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh. Phòng nhân sự có
nhiệm vụ thu thập các dữ liệu về các vấn đề như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm
việc, giấy bảo lãnh, các kết quả đánh giá thực hiện công việc để xác định kỹ năng của
mỗi nhân viên.
+ Xây dựng biểu đồ thuyên chuyển
+ Xác định tiềm năng phát triển cho các chức vụ quản trị cũng như nhu cầu
được tiếp tục đào tạo, nâng cao năng lực quản trị của các nhân viên, các nhà quản trị
cấp dưới và cấp trên.
- Các phương pháp đào tạo nhà quản trị
+ Đào tạo tại nơi làm việc
• Luân phiên thay đổi công việc:
Là phương pháp luân chuyển các nhà quản trị từ công tác này sang công tác
khác, từ phòng ban này sang phòng ban khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những
kiến thức và kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu được trong quá trình luân chuyển
công việc rất cần thiết cho họ sau này để đảm nhiệm các công việc khác ở vị trí cao
hơn. Phương pháp này tạo ra sự hứng thú cho các cán bộ nhân viên nhờ thay đổi công
việc nên tránh được sự nhàm chán trong công việc và đảm bảo cho cán bộ nhân viên
trở thành những người đa năng, đa dụng để đối phó với mọi tình huống thay đổi sau
này.
• Kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc
Thực tập viên làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế. Người này có
trách nhiệm hướng dẫn thực tập viên cách thức giải quyết tất cả các vấn đề trong
phạm vi trách nhiệm. Điều này giúp các nhà quản trị bớt được một số trách nhiệm,
còn thực tập viên học được cách giải quyết thực tế. Tuy nhiên cấp trên phải giao
quyền đủ để ra quyết định và thậm chí có sai lầm.
• Đào tạo giám đốc trẻ
Là phương pháp đào tạo các thực tập viên quản trị cấp trung về các kinh
quyết định.
- Học viên có cơ hội phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề, đề ra chiến lược và
chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.
- Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp
tác, làm việc tập thể.
Nhược điểm:
- Chi phí rất cao về phát triển, xây dựng và quản lý.
- Bị giới hạn về tính mới lạ và tác động ngược lại của các quyết định.
- Học viên chỉ được quyền chọn lựa một trong một số phương án lập sẵn,
trong khi đó, thực tiễn thường đòi hỏi nhiều phương án thực hiện sáng tạo khác nhau.
- Khuynh hướng xáo trộn của nhiều người tham gia để tìm cách thức thắng
trong trò chơi thay vì việc chú tâm vào việc ra quyết định đúng.
- Nhiều học viên dường như thấy rằng trò chơi gian lận – một vài nhân tố
hoặc thậm chí một nhân tố có thể dẫn đến thắng cuộc.
• Hội thảo bên ngoài
Các cuộc hội thảo được tổ chức với mục tiêu nâng cao trình độ đánh giá nhân viên,
khả năng giao tiếp, khả năng thủ lĩnh, khả năng khuyến khích thúc đẩy người khác và
Copyright: Tài liệu đại học ©