Lãnh đạo và nh
ững cú
"tuýt còi" lịch sử
(phần 1)
Những quyết định chính xác thường không xảy ra một cách ngẫu
nhiên. Vậy, những quyết định tuyệt vời này xuất phát từ những
nhân tố nào? Các nhà lãnh đạo thành công đã thực hiện những cú
“tuýt còi” lịch sử như thế nào?
Khi Jim McNerney nhậm chức CEO của hãng Boeing năm 2005 cũng
chính là lúc công ty đang phải đối mặt với tình trạng khủng hoảng.
Trong ba năm liền, mỗi năm Boeing có một CEO mới và Jim là người
thứ ba. Hai năm trước đó, Phil Condit đã bị buộc phải từ chức vì rất
nhiều những vụ vi phạm đạo đức nghề nghiệp đã xảy ra trong thời gian
ông quản lý. Tiếp theo, Vị nguyên Chủ tịch Hội đồng quản trị
đáng kính
Harry Stonecipher đã được Hội đồng quản trị mời quay trở lại vị trí
CEO, nhưng sau đó ông cũng… tự xin từ chức khi vụ dan díu của ông
với một nữ quản lý của Boeing bị bại lộ.
Những vị trí lãnh đạo cấp cao của Boeing đã bộc lộ thực trạng suy thoái
đạo đức nghề nghiệp đang diễn ra trong giới lãnh đạo của tập đoàn, các
nhân viên đều cảm thấy thất vọng và rơi vào tình trạng khủng hoảng.
Từ vị trí trong ban giám đốc của công ty, McNerney lặng lẽ quan sát
những sự kiện này. Ông nhận thức sâu sắc rằng khủng hoảng đã tạo ra
một bước ngoặt trong phong cách lãnh đạo của ông và mang đến cho
ông một cơ hội để “nạp lại năng lượng” cho hãng. Ông đã chấp thuận vụ
dàn xếp trị giá 615 triệu đô la với Justice. Đó là cú phạt “penalty” tài
chính lớn nhất từng có trong lịch sử mà bên vi phạm hợp đồng phải gá
nh
chịu. Tuy vậy, vụ dàn xếp này đã cho phép Boeing tránh đư
ợc những rắc
rối mang tên vi phạm hoặc bất kỳ sự thừa nhận sai phạm nào.

vực tạo lên sự khác biệt lớn nhất cho sự hồi sinh và thịnh vượng của bất
kỳ tổ chức nào.

Con người – lĩnh vực có ảnh hưởng tốt hoặc xấu lớn nhất tới hoạt động
của một công ty. Nếu nhà lãnh đạo không đưa ra những quyết định
thông minh về con người trong đội của họ, hoặc nếu họ quản lý cấp dư
ới
kém cỏi, thì cơ hội để đưa ra một định hướng hoặc một chiến lược đúng
đắn cho doanh nghiệp là rất hiêm hoi, hoặc họ không thể đương đầu với
tình trạng khủng hoảng của công ty.
Ví dụ: Khi Mark Hurd lên thay Carly Fiorina ở vị trí Chủ tịch hội đồng
quản trị của hãng Hewlett - Packard, hầu như các danh mục đầu tư chiến
lược của Fiorina và đội của bà không hề bị thay đổi, Mark Hurde đã bi
ến
thất bại thảm hại của Fiorina thành một thành công vang dội. Khi bị sa
thải năm 2005, vụ mua lại tập đoàn Compaq trị giá 19 tỉ đô la của
Fiorina bị coi là một quyết định chiến lược tệ hại. Công ty bị rơi vào t
ình
trạng khủng hoảng. Giá chứng khoán của HP sụt giảm 15% trong suốt
giai đoạn cổ phiếu của đối thủ cạnh tranh Dell tăng mạnh tới 90%.
Hurd ngay lập tức hướng mối quan tâm của ông vào sứ mệnh “tái xây
dựng công ty”. Rút lại vụ sát nhập với Compaq không phải là một lựa
chọn khôn ngoan. Vào thời điểm đó, trên thị trường Phố Wall, hầu như
mọi người đều lên tiếng kêu gọi, yêu cầu phải có một sự chuyển đổi về
mặt chiến lược trong cách quản lý công ty. Tuy vậy, Hurd đã đưa ra
quyết định rằng sau nhiều năm trong tình trạng hỗn loạn, nhân viên làm
việc tại HP đã không cần một “phiên bản tổ chức” mới nào khác. Thứ
mà họ cần đó là bắt tay vào và giải quyết những vấn đề rắc rối đang tồn
tại trong những ngành kinh doanh.
Hurd là một nhà lãnh đạo rất thực tế. Ông đã ra quyết định sa thải thêm