Lãnh đạo và tư duy
tổng hợp (phần 1)
Trong bài báo đăng trên số mới nhất của tạp chí Havard Business
Review, tác giả Roger Martin - hiệu trưởng trường quản lý Rotman
thuộc Đại học Toronto, Canada phát hiện ra rằng, các nhà lãnh đạo
thành công là những người có khả năng giữ trong đầu hai ý tưởng
trái ngược cùng một lúc và có thể tổng hợp chúng thành một ý
tưởng cao cấp hơn.
Chúng ta bị cuốn vào các câu chuyện của các nhà lãnh đạo hiệu quả
trong hành động. Sự quyết đoán của họ tiếp thêm sinh lực cho chúng
ta. Có lẽ, quan trọng nhất, chúng ta để ý đến tính xác thực của những bài
học mà chúng ta có thể áp dụng trong sự nghiệp riêng.
Nhiều cuốn sách cam đoan rằng chúng ta có thể giành được thành công
như củaJack Welch nếu chúng ta học cách tích cực noi theo những hành
động của ông ta.
Nhưng sự tập trung vào điều một nhà lãnh đạo làm thường bị đặt nhầm
chỗ. Vì hiệu quả trong hoàn cảnh này lại không được hiểu trong hoàn
cảnh khác, thậm chí trong cùng một công ty hoặc trong kinh nghiệm của
một nhà lãnh đạo.
Chẳng hạn, ban đầu sự nghiệp ở GE, Jack Welch yêu cầu mỗi bộ phận
của GE phải đứng số một hoặc số hai trong thị phần của ngành nghề đó;
nhiều năm sau, ông yêu cầu rằng những bộ phận tương tự xác định thị
trường của họ để cổ phiếu không lớn hơn 10%, do đó thúc ép các nhà
quản lý tìm kiếm cơ hội vượt qua sự hạn chế của thị trường.
Những cố gắng để học từ những điều Jack Welch đã làm chỉ gợi ra sự
hỗn loạn và không mạch lạc, bởi vì ông đã theo đuổi một cách khôn
ngoan ở các thời điểm khác nhau trong sự nghiệp và trong lịch sử của
GE.
Chúng ta tìm kiếm những bài học này ở đâu? Một cách tiếp cận hiệu quả
hơn, cho dù khó khăn hơn, là tập trung vào cách các nhà lãnh đạo suy
nghĩ - đó là để kiểm tra xuất xứ của việc làm, hoặc cách làm cho quá


Jack Welch, rõ ràng là một người tư duy tổng hợp, nhưng b
ạn không bao
giờ biết được điều đó khi đọc những cuốn sách của ông ấy.
Thực ra, mục đích của bài viết này là tái thiết và mô tả một khả năng mà
dường như đến một cách tự nhiên với nhiều nhà lãnh đạo thành công. Đ
ể
chứng tỏ quan điểm, tôi sẽ tập trung vào một nhà điều hành mà tôi đã
nói chuyện rất lâu: Bob Young, người đồng sáng lập và cựu CEO của
Red Hat, hãng phân phối phần mềm mã nguồn mở Linux. Quan điểm
nằm trong lời giải thích của tôi về tư duy tổng hợp của ông ấy và những
người khác là: "Đó không phải là một khả năng thiên bẩm, sinh ra đã có,
mà đó là thứ bạn có thể mài sắc".
Khoảng giữa những năm 1990, Red Hat đối mặt với hai con đường phát
triển khác nhau. Cùng lúc, công ty bán phiên bản phầm mềm mã nguồn
mở Linux, phần lớn cho các kỹ sư máy tính, một phiên bản mới gồm
những cập nhật mới nhất từ vô số những người phát triển độc lập. Vì
Red Hat trông đợi vượt qua 1 triệu đô la bán hàng hàng năm, nó có thể
chọn một trong hai mô hình cơ bản trong ngành công nghiệp phần mềm.

Một là mô hình phần mềm độc quyền sở hữu cổ điển, được các hãng lớn
như Microsoft, Oracle, and SAP sử dụng, bán cho khách hàng phần
mềm điều hành nhưng không có mã nguồn. Những công ty này đầu tư
vào việc nghiên cứu và phát triển, bảo vệ tài sản trí tuệ của họ, bán với
giá cao và thích thú với lợi nhuận lớn vì khách hàng của họ thiếu cách
tiếp cận với mã nguồn, buộc phải mua phần mềm nâng cấp thường
xuyên.
Hay cách khác, được nhiều công ty nhỏ sử dụng, bao gồm chính Red
Hat, được gọi là mô hình phần mềm tự do, mà các nhà cung cấp bán
CD-ROMs với cả phần mềm và mã nguồn. Sản phẩm phần mềm thực tế

ành
và Red Hat nắm hơn 50% thị trường toàn cầu cho hệ thống Linux.
Điều gì đã khuyến khích Young giải quyết lựa chọn giữa hai mô hình
không hấp dẫn đó? Đó là việc sử dụng một đặc điểm bẩm sinh nhưng lai
có thể phát triển được, cái mà chúng ta gọi một cách ẩn dụ là là tư duy
tổng hợp.
Roger Martin

Havard Business Review

Châu Giang (dịch