Người quản lý phải
san bằng sự khác biệt

Có một nhân viên người miền Trung, dù rất hiền lành chịu khó
nhưng mãi vẫn không được lòng đồng nghiệp vì mỗi khi nói đến một
vấn đề gì đó, người ta lại tưởng anh đang cãi nhau vì giọng anh có
âm vực hơi cao. Việc này làm anh rất buồn vì cảm thấy mình bị lạc
lõng. Tệ hơn, hiệu quả làm việc của nhóm cũng bị ảnh hưởng do
thiếu sự đoàn kết. Cũng may, người quản lý trực tiếp nhận ra điều
đó để giải thích với các thành viên trong nhóm, cũng như hướng dẫn
cho anh cách điều chỉnh và hòa nhập với mọi người.
Mỗi người xuất thân từ một vùng đất có lịch sử, phong tục, tập quán sinh
hoạt khác nhau nên trong suy nghĩ hay cách cư xử cũng không tránh
khỏi sự khác biệt. Vì vậy, người quản lý phải đóng vai trò là chiếc cầu
kết nối mọi khoảng cách, tạo ra sự gắn bó, đoàn kết trong đội ngũ để
những yếu tồ khác biệt không làm ảnh hưởng đến công việc.
Miền Bắc trọng quan hệ, miền Nam ưa nói thẳng
Nếu đã quen với những bữa cơm trưa ở quán cà phê đông vui rôm rả
cùng bạn bè, đối tác trong vòng một giờ, sau đó qua lại làm việc tiếp của
nhân viên ở TP.HCM, những quản lý mới ra Hà Nội có lẽ sẽ "đau đầu”
với thời gian nghỉ trưa của nhân viên ở nơi này. Người miền Bắc rất coi
trọng thời gian dành cho gia đình nên đối với họ, ăn trưa là phải về nhà
ăn cơm cùng gia đình và nghỉ ngơi, thư giãn. Vì thế, thông thường giờ
nghỉ trưa thường kéo dài đến hai giờ đồng hồ và các nhà quản lý phải
linh động trong vấn đề thời gian (như điều chỉnh giờ bắt đầu và giờ kết
thúc công việc trong ngày) để phù hợp với nếp sống của họ. Cũng vì coi
trọng mối quan hệ mà người Hà Nội rất chú ý đầu tư vào mối quan hệ
với cấp trên. Ngoài kết quả công việc, họ còn muốn có những tiến triển
trong mối quan hệ với sếp. Do đó, họ có cách nói chuyện và cách cư xử
rất khéo léo với cấp trên. Nếu không sáng suốt và tỉnh táo, người quản lý
rất dễ bị mối quan hệ cá nhân tác động tới quyết định của mình và quan

cử nhân viên trong đội ngũ của mình. Thậm chí, một người có kỹ năng
không bằng họ nhưng khả năng lãnh đạo tốt hơn hay một người đã từng
là cấp dưới, nếu có những tiến bộ và khả năng xứng đáng có thể lên làm
sếp của họ thì họ cũng sẽ đề bạt. Nhưng ở miền Bắc, đây là điều rất khó
chấp nhận. Vì quá coi trọng hình ảnh cá nhân nên họ thường không sẵn
sàng tiến cử người khác và rất nhạy cảm trong các vấn đề chức vụ, cấp
bậc. Nếu có những thay đổi ảnh hưởng đến hình ảnh hay đụng chạm đến
tự ái của họ, nguy cơ nghỉ việc là rất cao. Với những người có khả năng,
doanh nghiệp nên khéo léo thuyên chuyển họ đến những nơi khác phù
hợp hơn để tránh tình trạng này.
Nhân viên miền Nam thì thích những gì thực tế hơn. Tuy nhiên, là người
phóng khoáng và thoải mái trong chi tiêu nên những khoản thưởng này
thường không được họ lưu giữ lâu. Đồng thời, do không đặt nặng mối
quan hệ nên mức độ kết nối giữa các nhân viên miền Nam cũng không
mạnh và chặt chẽ. Người quản lý giỏi phải biết biến những dịp này thành
cơ hội khuyến khích tinh thần làm việc đồng đội và phát huy năng lực
của từng nhân viên. Thiết kế một chương trình động viên, khen thưởng
cho cả tập thể có thể là một giải pháp đáng xem xét. Không chỉ là doanh
số của một cá nhân, cứ đạt là thưởng, mà còn là chỉ tiêu chung của cả
nhóm để có thể đạt được những giải thưởng cao nhất. Khi đó, không chỉ
biết lo cho mục tiêu, doanh số của mình, các nhân viên sẽ biết hợp tác và
hỗ trợ cho nhau để cùng đạt được kết quả chung. Tất nhiên, vẫn phải có
hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo từng cá nhân và chung cho cả
nhóm cũng như những phần thưởng riêng cho cá nhân xuất sắc để tránh
sự cào bằng hay trường hợp ỷ lại vào người khác. Giá trị của phần
thưởng cũng nên nghĩ tới những hình thức có thể giúp nhân viên sử dụng
một cách có ý nghĩa hơn, giúp họ tự hào với gia đình, bạn bè qua những
hiện vật chứng minh cho thành công của họ.
Khi có vấn đề, hãy đóng cửa bảo nhau
Nếu xem xét cẩn thận, tùy theo những tính cách đặc trưng của từng vùng

bản thì khoảng từ một đến ba tháng, ở những vị trí cao hơn như cấp quản
lý thì phải từ ba đến sáu tháng. Ngoài sự lưu ý về thời gian, quan trọng
hơn là những hỗ trợ về vật chất và tinh thần của công ty cũng như vai trò
người quản lý trực tiếp. Phải có những buổi trao đổi trực tiếp để chia sẻ
với nhân viên và dành thời gian giúp họ hòa đồng với môi trường làm
việc mới. Phía công ty thì có những hỗ trợ về tiêu chuẩn sống như chỗ ở,
tìm trường cho con của họ xóa tan mọi lo lắng và cho họ có cảm giác
đến ngày đó, chỉ cần xách vali đi chinh phục thị trường mới.
Người quản lý giỏi phải biết biến những dịp khen thưởng thành cơ
hội khuyến khích tinh thần làm việc đồng đội và phát huy năng lực
của từng nhân viên.