LỜI MỞ ĐẦU
Người thường ta nói: “Sự thành hay bại đều do con người”. Từ thế kỷ VII
trước công nguyên, ông Kuan Chung Tzu - một học giả danh tiếng đã phát biểu
quan điểm nổi tiếng:
“Nếu anh muốn có kết quả trong một năm thì hãy gieo hạt;
Nếu anh muốn có kết quả trong mười năm thì hãy trồng cây;
Nếu anh muốn có kết quả trong một đời thì hãy phát triển con người”.
Điều đó muốn nói lên tầm quan trọng của yếu tố con người - nguồn nhân lực
trong bất cứ tổ chức nào. Một doanh nghiệp dù có truyền thống và nội dung sự
nghiệp tốt đẹp nhưng nếu không tìm được nguồn nhân sự phù hợp để tiếp tục phát
huy và kế thừa những giá trị đó thì tất yếu sẽ dẫn đến sự suy thoái. Cho nên việc
tìm người như thế nào, đào tạo họ ra sao và làm thế nào để phát huy hết năng lực
trí tuệ của họ đã trở thành câu hỏi mà tổ chức nào cũng cố gắng đi tìm câu trả lời,
nhất là khi mà sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày nay không còn đơn giản
chỉ là cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ hay khách hàng nữa mà còn là cạnh tranh
về nguồn nhân lực. Tại Nghị quyết Đại hội VII, Đảng và Nhà nước ta đã nhấn
mạnh: “Con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển”. Và một lần
nữa trong Nghị quyết Đại hội lần IX của Đảng cũng khẳng định: “Con người -
nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển của đất nước trong thời kỳ công
nghiệp hoá – hiện đại hoá đất nước”. Như vậy nguồn nhân lực giữ một vai trò to
lớn đối với toàn bộ đời sống kinh tế xã hội nói chung và đối với doanh nghiệp nói
riêng.
Hiểu rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với sự thành công của tổ chức, nhưng
làm thế nào để có thể phát huy hết tác dụng của nó thì không phải tổ chức nào cũng
làm được. Mục tiêu của các nhà quản trị là phải sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự
nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất trong công việc, mang lại lợi ích tối đa cho tổ chức.
Nhưng kết quả mà các nhà quản trị mong đợi đó còn phụ thuộc vào rất nhiều yếu
tố. Theo kết quả nghiên cứu cho thấy, hiệu quả công việc = năng lực + động lực
ng« thÞ hêng líp qlkt46a
1
làm việc, trong đó động lực làm việc luôn chiếm tỷ lệ lớn hơn năng lực. Nhà quản

Chương I: Cơ sở lí luận về động lực và các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao
động lực cho nhân viên.
Chương II: Thực trạng sử dụng các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao động lực
cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK.
Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện các công cụ đãi ngộ nhằm nâng cao
động lực cho nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK.
Em xin chân thành cảm ơn thầy TS.Bùi Đức Thọ đã tận tình hướng dẫn, chỉ
bảo giúp em hoàn thành bài viết của mình.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ
nhân viên Ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội HABUBANK đã ủng hộ và cung cấp
những thông tin cần thiết giúp em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp.
Do thời gian, trình độ nhận thức lí luận và thực tiễn còn hạn chế nên bài viết
của em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em mong được sự góp ý của thầy và
bạn đọc.
Em xin chân thành cảm ơn!
ng« thÞ hêng líp qlkt46a
3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ CÁC CÔNG CỤ ĐÃI
NGỘ NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN.
I. ĐỘNG LỰC CỦA NHÂN VIÊN.
1. Nguồn nhân lực.
1.1. Khái niệm nguồn nhân lực.
Sự tồn tại và phát triển của mỗi tổ chức có được là nhờ sự đóng góp tổng hợp
của các nguồn lực nhất định, trong đó nguồn lực con người là một yếu tố không thể
thiếu và giữ vai trò quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức đó. Vì vậy đã
có không ít các học giả nghiên cứu và đã đưa ra các khái niệm khác nhau về Nguồn
nhân lực:
“ Nguồn nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào
quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động
vào quá trình lao động”

đều thống nhất với nhau đó là Nguồn nhân lực nói lên khả năng lao động của
xã hội. Đây là nguồn lực quan trọng nhất, phong phú nhất và giữ vai trò quyết định
đối với mọi tổ chức.
1.2. Vai trò của nguồn nhân lực.
Từ xưa, con người đã luôn giữ một vai trò hết sức quan trọng trong sự phát
triển của xã hội, bởi nó vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển.
♦ Nhân lực – chìa khoá của sự thành công.
Đối với mỗi doanh nghiệp thì nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên
sự phát triển và thành công. Một số doanh nghiệp có công nghệ hiện đại, chất
lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lượng lao động thì
doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài chứ đừng nói đến việc duy trì và tạo
dựng lợi thế cạnh tranh.
Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hoá,
hơn bao giờ hết, yếu tố nhân lực cần được các doanh nghiệp nhận thức một cách
đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn.
Đầu tiên hãy bàn về vai trò chiến lược của nhân sự. Khi xây dựng hay định vị
một doanh nghiệp, thông thường cái yếu tố vốn và công nghệ được xem là mấu
chốt của chiến lược phát triển, trong khi đó yếu tố nhân sự thường không được chú
trọng lắm. Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức đối với yếu tố nhân
sự có thể dẫn đến tình trạng hụt hơi hay bị lạc khỏi vòng chiến, một khi mức độ
cạnh tranh tăng đột biến về chiều rộng và sâu.
Xét cho cùng, nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng
mới, đồng thời cũng đảm nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên
tiến, thực thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp. Trong nhiều
trường hợp, vốn và công nghệ có thể huy động và thực hiện, nhưng để xác định
được một đội ngũ nhân viên nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc
có hiệu quả thì phức tạp và tốn kém hơn nhiều.
Một doanh nghiệp có thể tạo được ưu thế cạnh tranh hay không là nhờ đãi
ng« thÞ hêng líp qlkt46a
5

6
nhân”.
Theo Bedeian (1993): “Động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu”.
Theo Higgins (1994): “Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng
các nhu cầu chưa được thoả mãn”.
Theo Kreitner (1995): “Động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng
các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định”.
“Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Và thông
qua đó mục tiêu của cá nhân cũng đạt được”
5
.
“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức cũng như của bản thân người lao động”
6
.
Như vậy, động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện xuất phát từ bên
trong mỗi cá nhân tạo ra sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.
2.2. Bản chất của động lực lao động.
Để có cái nhìn thật đúng đắn và hành động hiệu quả, nhà quản trị cần hiểu rõ
về bản chất của động lực lao động.
♦ Động lực lao động luôn gắn với một công việc, một tổ chức và một môi
trường làm việc cụ thể. Vì vậy, khi xây dựng một chương trình tạo động lực cho
nhân viên của mình, nhà quản lý phải hiểu rõ về công việc, môi trường làm việc
cũng như mối quan hệ của họ với tổ chức…
♦ Động lực lao động không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân của người lao
động. Vì vậy, nhà quản lý có thể chủ động đưa ra các biện pháp tạo động lực cho

nhu cầu của các cá nhân trong tổ chức mình, xác định những nhu cầu đúng đắn và
từ đó khái quát hoá chúng để có thể thoả mãn được nhu cầu của số đông nhân viên.
♦ Mục tiêu và quan niệm về giá trị cá nhân: Mục tiêu là trạng thái mong đợi, là
cái đích cần đạt tới của mỗi cá nhân, còn giá trị cá nhân là cái mà các cá nhân thấy
thật sự có ý nghĩa và quan trọng với mình hơn hết. Trong quá trình tạo động lực,
nhà quản lý phải biết kết hợp mục tiêu và giá trị cá nhân với các mục tiêu và giá trị
ng« thÞ hêng líp qlkt46a
8
của tổ chức, phải cho họ hiểu được rằng, mục tiêu và giá trị cá nhân chỉ đạt được
khi tổ chức cũng phải đạt được cái đó.
♦ Sự hoàn thành công việc: Điều này có tác dụng kích thích cá nhân hơn nữa
trong việc của mình.
♦ Sở trường: Đó là những điểm mạnh, khả năng vượt trội vốn có của mỗi cá
nhân. Nếu nhà quản lý biết rõ được sở trường của mỗi cá nhân để có sự bố trí công
việc hợp lý thì sẽ có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực cho họ.
♦ Trình độ, năng lực của mỗi cá nhân.
♦ Thái độ của nhân viên đối với tổ chức và công việc của bản thân.
2.3.2. Nhóm các nhân tố thuộc về công việc.
Nhóm các yếu tố này bao gồm:
♦ Mức độ hấp dẫn của công việc.
♦ Tính ổn định của công việc.
♦ Cơ hội thăng tiến, đề bạt, phát triển.
♦ Tính phức tạp của công việc.
♦ Yêu cầu về tính trách nhiệm khi thực hiện công viêc.
Ngày nay, con người làm việc không chỉ để kiếm tiền mà còn vì nhiều yếu tố
khác như để được khẳng định mình, để hoàn thiện mình, tìm niềm vui nơi công
việc…chính vì vậy công việc trở thành một trong những nhân tố có vai trò hết sức
quan trọng đối với động lực làm việc của nhân viên.
Công việc hấp dẫn (thể hiện ở mức lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ
khác), phù hợp với mong muốn của nhân viên sẽ tạo được sự hứng thú, say mê, nỗ

viên có thể làm giảm động lực làm việc của họ.Tuy nhiên, cũng không phải trong
mọi điều kiện làm việc tốt thì người lao động đều hoàn thành tốt công việc.
♦ Quan điểm, phong cách và phương pháp lãnh đạo: Đó là những triết lý hay
tổng thể các biện pháp, thói quen, các cách cư xử mà nhà quản lý tác động đến
nhân viên của mình trong giải quyết công việc. Những nhà quản lý có thể tạo động
lực cho nhân viên thực hiện đến mức tốt nhất công việc, đạt mục tiêu cá nhân cũng
như mục tiêu tổ chức là người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, biết quan tâm, động viên,
khuyến khích nhân viên một cách kịp thời.
ng« thÞ hêng líp qlkt46a
10
♦ Các chính sách: Đó là các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của
nhân viên, nhất là các chính sách về Quản trị nguồn nhân lực. Các chính sách này
do ban lãnh đạo đề ra bao gồm các vấn đề về trả lương, khen thưởng, kỷ luật,
thuyên chuyển, đề bạt nhân viên. Các chính sách này nhằm đạt mục tiêu của tổ
chức, nhưng tuỳ thuộc vào sự đáp ứng của chúng đối với nhu cầu của nhân viên mà
động lực do các chính sách này tạo ra là cao hay thấp.
2.4. Một số học thuyết tạo động lực.
Khi nghiên cứu các học thuyết tạo động lực cho nhân viên, chúng ta sẽ có
một cách nhìn tổng quan hơn về động lực lao động cũng như quá trình tạo ra nó.
Có rất nhiều học thuyết về tạo động lực lao động, mỗi học thuyết đều có những giá
trị nhất định và không có một học thuyết nào là hoàn hảo cả nhưng bằng cách
thông qua những mặt tích cực và hạn chế của các học thuyết này các nhà quản lý sẽ
tự tìm thấy cho mình một con đường riêng cho quá trình tạo động lực cho nhân
viên. Dưới đây là một số học thuyết điển hình:
2.4.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của A. Maslow
7
.
Nội dung học thuyết:
Theo Maslow, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu
thấp nhất đến cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thoả mãn thì loại nhu cầu

Nhu cầu về an toàn
Nhu cầu về sinh lý ( vật chất )
Maslow đã cho thấy được sự khác biệt giữa các cá nhân, mỗi cá nhân có
những nhu cầu khác nhau và các nhu cầu có sự biến đổi dần từ thấp đến cao, từ nhu
cầu vật chất đến nhu cầu tinh thần. Điều đó thể hiện một xu hướng phát triển tất
yếu của xã hội đó là con người ngày càng quan tâm nhiều hơn đến nhu cầu tinh
thần. Mặc dù học thuyết không cho ta một sự hiểu biết đầy đủ về hành vi con
người hay phương tiện để động viên họ, song nó đã cung cấp một xuất phát điểm
hiệu quả. Thành công của học thuyết đã đưa lại bài học cho các nhà quản lý là phải
biết quan tâm đến việc thoả mãn nhu cầu của nhân viên một cách hợp lý, từ thấp
đến cao. Các nhân viên sẽ an tâm hơn khi đồng lương đủ đảm bảo cho họ có được
một cuộc sống tốt, và ai cũng cần tình thương yêu và sự tôn trọng của mọi người
xung quanh. Song, cũng không nên thoả mãn một cách quá đáng tất cả các nhu cầu
của nhân viên, như thế họ sẽ không còn động lực để phấn đấu nữa.
Hạn chế của học thuyết:
Hạn chế của học thuyết này là ở chỗ ông đã quá cứng nhắc trong việc sắp xếp
hệ thống các nhu cầu theo thứ bậc như vậy, bởi vì nhu cầu của mỗi cá nhân là khác
nhau và có khi nhu cầu của một cá nhân ở những thời điểm khác nhau cũng là
không giống nhau. Hơn nữa việc thoả mãn nhu cầu không nhất thiết là phải theo
thứ bậc như vậy mà có khi nó là sự trùng khớp, đan xen hay gối lên nhau của một
số nhu cầu. Tuy nhiên, hạn chế này cũng không làm thành công của học thuyết bị
lu mờ.
2.4.2. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg
8
.
Nội dung của học thuyết:
Herzberg chia các yếu tố tác động vào sự nỗ lực của con người làm hai nhóm:
Nhóm các yếu tố tạo động lực và nhóm các yếu tố duy trì (được hiểu theo nghĩa
nếu thực hiện tốt các yếu tố này thì động lực lao động sẽ không bị mất đi).
♦ Nhóm 1: Nhóm yếu tố tạo động lực mà Herzberg nhắc đến là:

tạo động lực cho nhân viên. Điều này cho thấy học thuyết đã chịu sự tác động của
những giá trị xã hội hiện đại. Con người ngày nay luôn muốn được khẳng định
mình, phát huy năng lực của bản thân và cảm thấy mình có ích. Học thuyết cũng
nhấn mạnh sự lên ngôi của các nhu cầu tinh thần, đây là yếu tố rất quan trọng trong
ng« thÞ hêng líp qlkt46a
14
thời đại ngày nay.
Hạn chế của học thuyết:
Học thuyết đã phân chia các yếu tố thành hai nhóm một cách rõ rệt như vậy là
rất máy móc, cứng nhắc bởi vì trên thực tế chúng luôn hoạt động đồng thời chứ
không tách rời nhau. Đồng thời học thuyết cũng không đề cập tới hiệu quả trong
mối quan hệ giữa sự hài lòng và hiệu quả làm việc.
2.4.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
9
.
Học thuyết này cho rằng cường độ của một xu hướng hành động theo một
cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả
nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân. Vì vậy, lý thuyết này bao
gồm ba biến số sau đây:
- Tính hấp dẫn: Đó là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần
thưởng tiềm tàng có thể đạt đựơc trong công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu
không được thoả mãn của cá nhân.
- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng thực hiện
công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong
muốn.
- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng một cá nhân nhận thức được
rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả.
Học thuyết này có thể được đơn giản hóa đưới dạng mô hình như sau:
Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho
mình, bất kể nhận thức đó có chính xác hay không.

Cuối cùng, người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm được những
gì yêu cầu?
Thành công của học thuyết:
Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý
trong quá trình tạo động lực cho người lao động.
Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng.
Bởi lẽ đó những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên quan đến những
gì mà nhân viên muốn, nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần
thưởng.
Thứ hai, lý thuyết này nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng. Các nhà quản lý cần
phải để cho nhân viên biết tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó
sẽ được đánh giá ra sao.
Cuối cùng lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân. Đó là
những kỳ vọng của bản thân nhân viên về kết quả làm việc, phần thưởng và các kết
quả đầu ra thoả mãn mục tiêu, chứ không phải là bản thân các kết quả khách quan
quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên này.
2.5. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp.
Ở trên chúng ta đã tìm hiểu những cách thức để tạo động lực thông qua các lý
luận cơ bản. Vậy thì một câu hỏi đặt ra tiếp theo là: “ Vì sao chúng ta phải tạo động
lực cho người lao động trong các doanh nghiệp”?
Trước hết, lý do đầu tiên đó là bởi những lợi ích mà động lực đã đem lại cho
người lao động, cho tổ chức và cho xã hội. Động lực giúp cho người lao động tự
hoàn thiện mình, giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu và giúp cho xã hội ngày càng
phát triển. Thừa nhận rằng, chúng ta không thể gắn cho động lực lao động một sức
mạnh vạn năng để có thể mang lại mọi thành công cho doanh nghiệp nhưng bên
cạnh đó chúng ta cũng không thể phủ nhận vai trò quan trọng của nó trong hoạt
động của mọi doanh nghiệp. Người lao động vừa là tài nguyên vừa là chi phí của
ng« thÞ hêng líp qlkt46a
16
doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn phải đương đầu với vấn đề làm sao để có thể sử

ng« thÞ hêng líp qlkt46a
17
2. Những căn cứ của chính sách đãi ngộ nhân sự.
Trước khi xem xét vấn đề đãi ngộ cho nhân viên như thế nào thì các nhà quản
lý cần phải biết “định giá” cho nhân viên của mình, đặc biệt là những nhân tài của
doanh nghiệp. Trong bất kỳ một hình thái thị trường nào, nhu cầu cũng có lúc tăng,
lúc giảm, nên việc đặt giá cho nhân viên cũng là điều dễ hiểu, bởi nguồn nhân tài
được sử dụng vào nhiều mục đích và là nguồn cung hữu hạn. “Giá” của nhân viên
phải được thiết lập trên cơ sở các tiêu chí cạnh tranh, cũng như căn cứ vào nhiệm
vụ nhân viên được giao, sự đóng góp của họ cho thành tựu của công ty, thời gian
làm việc và yêu cầu của cá nhân. Ở nhiều công ty, định giá nhân viên là công việc
dễ thực hiện: họ lấy tiêu chuẩn trung bình là mức trung bình mà nhân viên này có
thể đạt được tại nơi làm việc khác. Như vậy các chuyên gia nhân sự nên nắm bắt
được khoản lương mà nhân viên của mình có thể đạt được. Nhìn chung, nên đặt giá
cho nhân viên trên cơ sở lợi nhuận công ty bạn thu được từ họ, chứ không phải
khoản tiền mà bạn có thể thanh toán. Từ việc xác định được “giá” của nhân viên,
nhà quản lý sẽ có cơ sở để đưa ra những chính sách đãi ngộ xứng đáng nhất cho
nhân viên của mình. Với cách làm này, những người quản lý có thâm niên sẽ thuận
lợi hơn trong chiến lược “trải thảm đỏ” thu hút nhân tài.
Ngoài ra chính sách đãi ngộ nhân sự cũng phải dựa vào điều kiện làm việc cụ
thể vì trong quá trình thực hiện công việc, người lao động luôn phải tiêu hao sức
lực cả về thân thể và tinh thần. Mức tiêu hao này tuỳ thuộc vào môi trường làm
việc cụ thể và cần phải được bù đắp xứng đáng. Tuỳ thuộc vào từng môi trường
môi, điều kiện làm việc khác nhau mà các chính sách đãi ngộ là không giống nhau.
3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự
11
.
Để các chương trình đãi ngộ nhân sự luôn mang tính khách quan và tránh
thiên lệch thì các nhà quản lý cần phải nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố xác định và
ảnh hưởng đến những đãi ngộ nhân sự. Chính sách lương bổng, đãi ngộ nhân sự

- Mức hoàn thành
công việc
- Thâm niên
- Kinh nghiệm
- Thành viên
trung thành
- Tiềm năng của
nhân viên
Môi trường bên
ngoài
- Lương bổng trên
thị trường
- Chi phí sinh hoạt
- Công đoàn
- Xã hội
- Nền kinh tế
- Luật pháp
Môi trường tổ chức
- Chính sách
- Bầu không khí văn
hoá
- Cơ cấu tổ chức
- Khả năng chi trả
trí cạnh tranh của tổ chức qua việc không nâng giá sản phẩm hoặc dịch vụ. Hay
cũng có tổ chức lại trả mức lương thấp hơn mức hiện hành bởi hoặc là tổ chức
đang gặp khó khăn về mặt tài chính hoặc ngoài tiền lương ra người lao động còn
nhận được các khoản trợ cấp khác. Nhưng thực tế đã chứng minh trả lương thấp
không có nghĩa là tiết kiệm được chi phí mà ngược lại, tổ chức sẽ tốn kém hơn bởi
người lao động làm việc không năng suất, họ luôn có xu hướng muốn rời khỏi tổ
chức nhanh chóng.

chức muốn duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của mình thì không thể
không nghiên cứu kỹ mức lương bổng, đãi ngộ thịnh hành trong xã hội hiện nay để
ngăn ngừa tình trạng “chảy máu chất xám” có thể xảy ra với tổ chức mình.
3.2.2. Chi phí sinh hoạt.
Một quy luật tất yếu là lương bổng và đãi ngộ luôn phải phù hợp với chi phí
sinh hoạt để đảm bảo cuộc sống cho người lao động thì họ mới có thể yên tâm làm
việc. Khi giá cả tăng đồng nghĩa với việc tổ chức sẽ phải tăng mức đãi ngộ cho phù
hợp để người lao động có thể ổn định cuộc sống và hăng hái làm việc.
3.2.3. Công đoàn.
Công đoàn là một tổ chức có thế lực mạnh mà các cấp, các nhà quản lý phải
thảo luận với họ về những vấn đề liên quan đến việc trả lương nhân viên. Nếu tổ
chức muốn áp dụng các kế hoạch trả lương kích thích làm việc hiệu quả thì tổ chức
cũng phải bàn bạc với họ. Nếu được công đoàn ủng hộ thì các kế hoạch đề ra của
tổ chức rất dễ thành công.
3.2.4. Luật pháp và các quy định của chính phủ.
Chính sách lương bổng cũng như những đãi ngộ cho nhân viên của tổ chức
luôn phải tuân thủ những luật lệ của nhà nước, đó là các điều khoản được quy định
trong Bộ luật lao động.
3.2.5. Tình trạng của nền kinh tế.
Một nền kinh tế đang suy thoái hay tăng trưởng nhanh sẽ tạo cho tổ chức có
khuynh hướng hạ thấp hay tăng lương cho nhân viên.
3.3. Bản thân nhân viên.
3.3.1. Sự hoàn thành công viêc.
ng« thÞ hêng líp qlkt46a
21
Bản thân
công việc
Nhiệm vụ
thích thú
Phấn đấu

3.4. Bản thân công việc.
Công việc là một yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến những đãi ngộ
nhân sự của tổ chức. Các tổ chức rất chú trọng đến giá trị thực của từng công việc
cụ thể. Những công việc phức tạp đòi hỏi nhiều kỹ năng như sự khéo léo, khả năng
sáng tạo, linh hoạt, kỹ năng quản lý…;cũng như những công việc đòi hỏi tính trách
nhiệm cao; sự cố gắng nỗ lực của nhân viên thì sẽ có những mức lương và đãi ngộ
hấp dẫn hơn. Ngoài ra, những người lao động phải làm việc trong một điều kiện
làm việc độc hại, có nhiều tiếng ồn, bụi, khói ảnh hưởng đến sức khoẻ sẽ được trả
ng« thÞ hêng líp qlkt46a
22
Bản thân
công việc
Nhiệm vụ
thích thú
Phấn đấu
Trách nhiệm
Cơ hội được
câp trên
nhận biết.
- Cảm giác
hoàn thành
công tác
- Cơ hội
thăng tiến.
công cao hơn nếu làm việc trong điều kiện bình thường.
4. Nội dung các công cụ đãi ngộ.
Hệ thống các công cụ đãi ngộ cho nhân viên có thể được phân loại theo sơ đồ
dưới đây:
Sơ đồ 1.3: Các yếu tố của một chương trình đãi ngộ nhân sự toàn diện.
MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

bắt buộc.
+ Phúc lợi
tự nguyện.
Môi trường
làm việc
- Văn hoá tổ
chức
- Chính sách
hợp lý
- Đồng
nghiệp hợp
tính
- Điều kiện
làm việc
thoải mái
- Giờ uyển
chuyển
- Chia sẻ
công việc
- Lựa chọn
phúc lợi
Phi tài chính
Bản thân
công việc
- Công việc
phù hợp.
- Công việc
hấp dẫn
- Trách
nhiệm

+ Cách thức tính và hạch toán lương của tổ chức phải đảm bảo tính đơn giản,
dễ hiểu và rõ ràng minh bạch để mọi người lao động có thể hiểu và kiểm soát được.
+ Cơ cấu tiền lương nên chia thành hai phần là phần cứng và phần mềm để
đảm bảo tính linh hoạt, dễ dàng điều chỉnh khi cần thiết.
+ Việc trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào những điều kiện cụ thể liên
quan đến từng cá nhân cụ thể như: năng lực, sự nỗ lực hăng say trong công việc,
hiệu quả công việc hoàn thành…
- Nguyên tắc trả lương:
ng« thÞ hêng líp qlkt46a
24
+ Trả lương phải dựa trên sự thoả thuận giữa người sử dụng lao động và
người lao động. Mức lương được trả phải lớn hơn hoặc bằng tiền lương tối thiểu.
+ Phải đảm bảo tốc độ tăng năng suất lao động phải cao hơn tốc độ tăng của
lương bình quân.
+ Khi trả lương cần xem xét các yếu tố như thâm niên công tác, giá cả
sinh hoạt tại thời điểm trả…
+ Căn cứ trả lương là kết quả làm việc của người lao động.
+ Phải đảm bảo nguyên tắc công bằng trong trả lương.
♦ Các hình thức trả lương: Tuỳ thuộc vào cơ sở tính toán lượng tiền phải trả cho
người lao động mà có hai hình thức trả lương là: Trả lương theo thời gian và trả
lương theo sản phẩm.
 Trả lương theo thời gian: Là hình thức mà tiền lương của nhân
viên được tính toán dựa trên mức tiền lương đã được xác định cho công việc và số
đơn vị thời gian thực tế làm việc, với điều kiện họ phải đáp ứng được các tiêu
chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng trước. Hình thức trả lương
này được áp dụng cho những người làm công việc quản lý, hoặc áp dụng cho
những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác.
Ưu điểm của hình thức trả lương này là dễ hiểu, dễ quản lý, tạo điều kiện cho
cả người quản lý và nhân viên có thể tính toán tiền lương được một cách dễ dàng.
Nhược điểm: Tiền lương mà người lao động nhận được không liên quan trực