ÔN TẬP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
ÔN TẬP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1
Câu1. Thế nào là Quản trị nguồn nhân lực? Vì sao nói Quản trị nguồn nhân lực vừa khó khăn
vừa phức tạp? 4
Câu 2. Trình bày kinh nghiệm Quản trị nguồn nhân lực của các nước - Những bài học kinh
nghiệm? 5
Câu 4 : Vai trò của phòng tổ chức / quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thể hiện qua
những chức năng nào ? Làm thế nào để sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí về quản trị
nguồn nhân lực ? 7
Câu 5: Thế nào là phân tích công việc ?Tại sao nói Phân tích công việc là một công cụ cơ bản
cho các nhà quản trị nguồn nhân lực? 9
Câu 6 : Nội dung chủ yếu của bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là gì ? 12
Câu 7: Trình bày các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc ? Thực hiện bản mô tả
công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viên ? 13
I.Phương pháp thu thập thông tin 13
1.Quan sát 13
2.Phỏng vấn 13
3.Bảng câu hỏi 15
4.Nhật ký làm việc 16
5.Lựa chọn phương pháp nào 16
II.Bản mô tả công việc 16
III.Bản chi tiết tiêu chuẩn thực hiện công việc 17
IV.Mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc nhà quản trị nguồn nhân lực 17
CÂU 8: Trình bày kế hoạch hóa nguồn nhân lực? Mối quan hệ giữa chiến lược nguồn nhân lực
và chiến lược kinh doanh? 19
Câu 9: Phân tích ưu nhược điểm của các nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ và từ bên ngoài
doanh nghiệp? 22
CÂU 10: Các hình thức thu hút ứng viên từ bên ngòai danh nghiệp? 24
Khi quảng cáo tuyển nhân viên cho doanh nghiệp cần lưu ý những vấn đề gì? Những yếu tố cơ
bản cần quan tâm khi đánh giá chất lượng của một mẫu quảng cáo tuyển nhân viên? 24
CÂU 11: Các biện pháp giải quyết tình trạng thừa và thiếu nhân viên trong doanh nghiệp? 27

mà xếp một người vào típ này hay típ khác (như test Mayers-Brigs). Có loại test tổng hợp, giúp
ta đánh giá được con người một cách khái quát, và cũng có các loại test chuyên sâu vào một đức
tính cụ thể nào đó (chẳng hạn, test kiểm tra khả năng tự chủ, cách đưa ra những quyết định, kiểm
tra thiên hướng bạo lực ). Một số test khác chuyên dùng để tìm hiểu những hạn chế hoặc bệnh
lý trong tính cách và quá trình phát triển cá tính của người đó (ví dụ, MMPI).
Ðặc biệt, có 1 số loại test rất hiệu quả trong việc xác định động lực của một ứng cử viên (có thật
sự muốn làm việc/học tập hay không, đIều gì có thể khiến anh ta làm việc tích cực hơn và thúc
đẩy anh ta đến những hành động cụ thể), hoặc tìm hiểu những định hướng giá trị của anh ta. Các
test hình hoạ đôi khi cũng được dùng, chẳng hạn, vẽ 1 hình gì đó hoặc bình luận một bức tranh
hay tấm ảnh nào đó. Những test này tương đối phức tạp và đòi hỏi nhiều thời gian cũng như công
sức để xử lý chúng, nhưng bù lại, nếu biết sử dụng, chúng sẽ cho những thông tin rất đáng tin
cậy.
4. Trắc nghiệm cách xử sự trong các mối quan hệ:
Kết quả test này cho biết phong cách giao tiếp của một người với những người xung quanh, khả
năng đi đến thoả hiệp trong những tình huống căng thẳng, khả năng tương trợ và kỹ năng giao
tiếp trong các tình huống khác nhau. Các nhà tuyển dụng đặc biệt hay sử dụng trắc nghiệm về
mức độ dễ va chạm của các ứng cử viên, bởi lẽ, những va chạm này làm cho mối quan hệ trong
tập thể trở nên rất phức tạp và có khi ngốn hết toàn bộ thời gian làm việc của nhân viên, đIều mà
lãnh đạo nào cũng không hề muốn.
Các loại test tìm hiểu phong cách lãnh đạo:
Ðó là các loại test giúp tìm hiểu động cơ phấn đấu trong công việc của người lãnh đạo (test của
Mekhrabian), test giúp đánh giá mức độ tự kiểm soát (test của G.Rotter), test dánh giá sự tự chủ
trong các tình huống (nói chung, lúc thất bại, khi thành công, trong quan hệ gia đình, trong công
việc, trong quan hệ bạn bè, lúc khoẻ mạnh và ốm đau), test đánh giá bản lĩnh và nhu cầu về thành
tựu
5. Trắc nghiệm trình độ chuyên môn (hoặc trình độ vận dụng)
Các test đánh giá trình độ hiểu biết và kỹ năng thường dùng trong các tổ chức hoặc trong các
vòng sơ tuyển của các công ty. Trong các loại test nói trên thông dụng nhất phải kể đến test kiểm
tra kiến thức về các nguyên tắc kế toán cơ bản (GAAP), test kiểm tra trình độ tiếng Anh
(TOEFL, IELTS), các loại test kiểm tra kỹ năng máy tính

chế độ làm việc, chế độ nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…
+ Trí lực của con người bao gồm: Tài năng, năng khiếu, quan điểm, lòng tin, nhân cách…
- Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng trong quản lý Doanh nghiệp. Nhiệm vụ chủ
yếu của nó là bảo đảm có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và
vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện các mục tiêu của công ty. Mọi nhà quản trị đều là
người phụ trách quản trị nguồn nhân lực.
o Đúng số lượng.
o Đúng người.
o Đúng nơi.
o Đúng lúc.
“Quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả
của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội
và mục tiêu cá nhân”.
2. Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực:
TIÊU CHÍ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ QUẢN TRỊ NGUỒN NL
Quan điểm chung Lao động là chi phí đầu vào Nguồn nhân lực là tài sản quý cần
phát triển
Mục tiêu đào tạo Giúp nhân viên thích nghi ở vị trí
của họ
Đầu tư vào phát triển nguồn nhân
lực
Viễn cảnh Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn
Lợi thế cạnh tranh Thị trường và công nghệ Chất lượng nguồn nhân lực
Cơ sở của năng suất và
chất lượng
Máy móc + Tổ chức Công nghệ + Tổ chức + Chất
lượng nguồn nhân lực
Các yếu tố động viên Tiền và thăng tiến nghề nghiệp Tính chất công việc + Thăng tiến
+ Tiền
Thái độ đối với sự thay Nhân viên thường chống lại sự Nguồn nhân lực có thể thích ứng,

• Pha trộn giữa các tổ chức nho giáo và phương tây.
• Duy trì mối quan hệ gia trưởng.
• Tổ chức các nhóm đào tạo tại chổ.
* Những bài học kinh nghiệm:
• Cơ chế kinh doanh giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với quản trị nguồn nhân lực.
• Quyền quản lý con người thuộc về doanh nghiệp.
• Doanh nghiệp cần có các biện pháp động viên, kích thích người lao động phù hợp với
những thay đổi về tâm sinh lý, nhu cầu của người lao động.
• Công tác đào tạo nguồn nhân lực cần được chú trọng đặc biệt
• Chế độ lương bình quân, bao cấp sẽ triệt tiêu động lực làm việc trong nhân viên.
• Doanh nghiệp cần nâng cao quyền tự chủ cho nhân viên.
* Quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam.
 Quản trị nguồn nhân lực - Thời kỳ bao cấp.
• Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với chính sách xã hội phúc lợi khác như nhà ở của Nhà
nước, y tế công cộng, giáo dục miễn phí
• Đào tạo và phát triển được thực hiện như là một quyền lợi đương nhiên.
• Hệ thống lương mang tính chất bình quân dựa vào thâm niên.
 Những đặc trưng văn hóa của người Việt Nam và cung cách quản trị nguồn nhân
lực- Thời kỳ đổi mới.
• Những nét chính trong tính cách nước đôi của người việt nam
ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM
• Tính cần cù, giỏi chịu đựng gian khổ, vất vả
• Tính đắn đo, cân nhắc trong suy xét sự việc.
• Tư tưởng, cầu an, tự ti, tư hữu, tính ích kỹ, đố
kỵ.
• Tính bảo thủ.
• Tư tưởng bình quân chủ nghĩa.
• Tính linh hoạt, dễ thích ứng, dân chủ. • Tính cả nể, tác phong tùy tiện, lề mề trong
công việc.
• Kỷ luật không nghiêm.

iệ
p
thể hiện qua những chức năng nào ? Làm thế nào để sử dụng có hiệu quả
nh
ấ
t
các chi phí về quản
trị
nguồn nhân lực
?
4.1. Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực được thể hiện rõ trong các lĩnh vực
sau:
- Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách
NNL
:
+ Các cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực đề xuất hoặc cùng với các lãnh đạo
trực

tuyến soạn thảo ra các chính sách, thủ tục cần thiết liên quan đến vấn đề quản
trị
nguồn
nhân lực trong tổ
chức
+ Các chính sách này nên được việc thành văn bản sau đó phát cho tất cả các quản
trị

gia và cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực và đồng thời thông báo cho toàn
bộ
nhân viên
biết.

xếp lương khởi điểm, điều kiện được tăng lương, các loại phụ cấp,
các
quy chế, loại hình
và mức độ khen thưởng; quy chế và điều kiện được thăng
cấp.
+ Các chính sách đào tạo, quy định các loại hình đào tạo, huấn luyện,
điều
kiện cho
nhân viên được tham gia và chi phí cho các khóa đào tạo, huấn luyện, các
chế
độ ưu đãi,
khuyến khích đối với nhân viên có thêm các văn bằng, chứng chỉ tốt
nghiệp.
+ Các quy chế về kỷ luật lao động và các quy định về phúc lợi, y tế cộng
đồng,
các quy
định về an toàn, vệ sinh lao
động.
- Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban
khác
thực hiện
các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Các
hoạt
động quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng như hoạch
định
NNL, phân tích công việc, mô tả
công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm. Đại
bộphận
các hoạt động này còn được thực hiện bởi

nghiệp.
- Điều tra, trắc nghiệm, tìm hiểu quan điểm, thái độ của nhân viên đối với một
số
chính
sách mới dự định sửa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh
nghiệp.
- Và còn rất nhiều vấn đề khác có liên quan đến nhân viên trong doanh nghiệp
đòi
hỏi phòng
quản trị nguồn nhân lực phải có kinh nghiệm và trình độ nhất định mới
có
những giải pháp thực
hiện có hiệu quả
như:
+ Kiểm tra, đôn đốc thực hiện chính sách và thủ tục về
NNL
, Phòng quản trị nguồn nhân lực là
bộ phận chịu trách nhiệm chính trong doanh
nghiệp
về việc đảm bảo cho các chính sách thủ
tục về NNL của doanh nghiệp được thực
hiện
đầy đủ, chính xác. Để làm tốt điều này, phòng
quản trị nguồn nhân lực cần phải
:
+ Thu nhập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa, thay thế và đề
bạt
nhân viên
nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều thực hiện theo đúng quy
định.

 Bảng mô tả công việc :
- Nhận diện công việc :
+ Tên công việc
+ Mã số công việc
+ Cấp bậc công việc
+ Người thực hiện công việc.
+ Giám thị.
- Mã số công việc
Nguồn : Ban tổ chức cán bộ chính phủ (1993). Tiêu chuẩn nghiệp vụ các ngành công chức,
viên chức nhà nước.
- Tóm tắt công việc: Mô tả những tính chất, chức năng hoặc những hoạt động cơ bản trong
công việc.
- Mối quan hệ trong công việc
- Chức năng, trách nhiệm trong công việc
- Tiêu chuẩn mẫu để đánh giá người thực hiện.
- Điều kiện làm việc
Mã
số
Ngạch công
chức
Mã
số
Ngạch công
chức
01
Hành
chính 10
Kiểm
lâm
02

chuẩn
công việc
Phân tích
công việc
Hoạch định nguồn NL
Tuyển dụng, chọn lựa
Đào tạo, huấn luyện
Đánh giá nhân viên
Xác định giá trị công
việc
Trả công, khen
thưởng
Câu 6 : Nội dung chủ yếu của bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc là gì ?
6.1 Bản mô tả công việc:
- Nhận diện công việc: tên công việc; mã số của công việc; cấp bậc công việc; nhân viên thực
hiện công việc; cán bộ lãnh đạo, giám sát tình hình thực hiện công việc; mức tiền lương trả cho
nhân viên thực hiện công việc; người thực hiện và người phê duyệt bản mô tả công việc.
- Tóm tắt công việc : mô tả tóm tắt thực chất công việc là gì.
- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc : ghi rõ mối quan hệ giữa người thực hiện công
việc với những người bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
- Chức năng, trách nhiệm trong công việc : liệt kê từng chức năng, nhiệm vụ chính, giải thích
các công việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ, chức năng chính đó.
- Quyền hành của người thực hiện công việc : xác định rõ giới hạn hay phạm vi quyền hành
trong các quyết định về mặt tài chính và nhân sự.
- Tiêu chuẩn mẫu trong việc đánh giá nhân viên thực hiện công việc : chỉ rõ những chỉ tiêu mà
người thực hiện công việc cần đạt được.
- Điều kiện làm việc : liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt như ca ba, thêm giờ, tiếng ồn,
mức độ ô nhiễm .
6. 2 Bản tiêu chuẩn công việc:
- Những yếu tố chính thường đề cập đến :

làm việc. Lần lượt tìm hiểu từng phương pháp sẽ giúp các nhà phân tích chọn lựa phương pháp
phù hợp hơn với đối tượng cần phân tích.
1. Quan sát
Quan sát trực tiếp được sử dụng cho những công việc lao động chân tay, đòi hỏi tiêu chuẩn
hoá, những công việc có chu kỳ ngắn. Ví dụ như, các công việc lắp ráp trên dây chuyền sản xuất
xe hơi, công việc văn thư của công ty bảo hiểm, kiểm kê kho là những công việc điển hình sử
dụng phương pháp này. Nhà phân tích phải quan sát mẫu đại diện của những cá nhân hoàn thành
những công việc này. Quan sát không thích hợp với những công việc liên quan đến trí óc như
công việc của những nhà nghiên cứu khoa học, luật sư hoặc những nhà toán học.
Phương pháp quan sát có thể cung cấp các thông tin thiếu chính xác do
hội
chứng
Hawthone (khi biết đang được quan sát, nhân viên có thể làm việc với
phương
pháp, tốc độ,
cách thức, kết quả khác với lúc thực hiện công việc trong những lúc
bình thường)
2. Phỏng vấn
Có ba loại phỏng vấn để thu thập thông tin phân tích công việc
- Phỏng vấn cá nhân (là phỏng vấn riêng biệt từng người);
- Phỏng vấn một nhóm nhân viên có cùng công việc giống nhau;
- Phỏng vấn những người giám sát hoặc những người có kiến thức vững vàng trong công
việc.
Phương pháp này rất hữu hiệu khi đánh
giá
năng lực thực hiện công việc của nhân viên,
xác định nhu cầu đào tạo và xác định
giá
trị công việc. Nó cho phép phát hiện ra nhiều thông
tin về các hoạt động và các

hỏi
cần
thiết.
•
Chọn người thực hiện công việc giỏi nhất và chọn người có khả năng mô tả
quyền
hạn, trách nhiệm, các cách thức thực hiện công việc giỏi
nhất.
•
Nhanh chóng thiết lập mối quan hệ tốt với người được phỏng vấn và giải thích
cho
họ
rõ ràng về mục đích của cuộc phỏng
vấn
•
Đặt những câu hỏi rõ ràng và gợi ý sao cho người được phỏng vấn dễ trả
lời.
•
Cơ cấu của thông tin cần thu thập phải hợp lý để phỏng vấn không bỏ sót
những
thông tin quan
trọng.
•
Kiểm tra lại tính chính xác của thông
tin.
3. Bảng câu hỏi
Sử dụng bảng câu hỏi là phương pháp ít tốn kém nhất trong việc thu thập thông tin. Nó là
cách thức hữu hiệu để thu thập một số lượng lớn thông tin trong một thời gian ngắn. Một bảng
câu hỏi có cấu trúc thường bao gồm những câu hỏi cụ thể về công việc, về những yêu cầu của
công việc, điều kiện làm việc và phương tiện. Một bảng câu hỏi ít cấu trúc, cách tiếp cận đóng-

của những nhiệm vụ và khi nào nhiệm vụ được hoàn tất. Kỹ thuật này đòi hỏi người nhân viên
phải ghi lại nhật ký. Điều không may mắn là hầu hết các cá nhân đều không quen hoặc không
được rèn luyện đủ để lưu trữ những thông tin như nhật ký ngày làm việc. Nếu nhật ký được cập
nhật theo thời gian là ngày, nó có thể cung cấp thông tin xác thực về công việc. Công tác so sánh
theo ngày, tuần hoặc tháng cần phải được thực hiện. Nó cho phép đánh giá việc thực hiện công
việc một cách thường xuyên. Nhật ký làm việc là rất hữu ích trong trường hợp cố gắng phân tích
những công việc khó khăn cho việc quan sát, như những công việc được thực hiện bởi các kỹ sư,
nhà khoa học và những nhà quản trị cấp cao. Phương pháp này rất hữu hiệu (khuyến khích nhân
viên nghĩ về những điều họ đã làm). Điều này rất có ý nghĩa trong việc tích luỹ kinh nghiệm về
công việc.
5. Lựa chọn phương pháp nào
Có thể sử dụng một trong bốn phương pháp một cách riêng biệt hoặc kết hợp chúng. Thực tế
không có một phương pháp phân tích công việc nào có thể mang lại thông tin tốt nhất. Lựa chọn
phương pháp nào tuỳ thuộc vào tình huống, hoàn cảnh cụ thể, mục đích phân tích, và những ràng
buộc về thời gian và tiền bạc để tiến hành phân tích công việc.
II. Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc là bản liệt kê chính xác và súc tích những điều mà nhân viên phải thực
hiện. Nó cho ta biết nhân viên làm cái gì, làm thế nào, và các điều kiện mà các nhiệm vụ đó được
thực hiện. Do đặc thù về quy mô, trình độ và cách thức tổ chức của các doanh nghiệp và do mục
đích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bản mô
tả công việc. Trong khi không có một mẫu chuẩn mực nào cho bản mô tả công việc, hầu hết
những bản mô tả công việc hữu dụng và được trình bày kỹ đều chứa đựng những thông tin sau:
- Tên công việc: Tên công việc và những thông tin giúp nhận dạng công việc.
- Bản tóm tắt: Bản trình bày ngắn gọn về mục đích của công việc và đầu ra mong đợi từ người
lao động cũng như công việc.
- Thiết bị: Bản mô tả trình bày rõ ràng về công cụ, thiết bị và những thông tin cần thiết
để thực hiện tốt công việc.
- Môi trường: Mô tả điều kiện thực hiện công việc, nơi làm việc và những tính chất liên quan
khác của môi trường làm việc như những nguy hiểm và mức độ của tiếng ồn.
- Các hoạt động: Bao gồm sự mô tả nhiệm vụ công việc, trách nhiệm và thái độ hoàn

- Giám sát việc thực hiện các bài kiểm tra.
- Đề xướng các hoạt động đào tạo nhân sự và hợp tác những hoạt động khác với công việc của
các viên chức và giám sát viên.
- Thiết lập một hệ thống đánh giá; đào tạo các nhà giám sát đơn vị trong việc tiến hành đánh giá
nhân viên.
- Duy trì, bảo quản hồ sơ nhân viên.
- Giám sát một nhóm nhân viên một cách trực tiếp và thông qua người dưới quyền.
4.Những yêu cầu năng lực chung:
- Có kinh nghiệm trong lĩnh vực nguồn nhân lực. Tối thiểu 6 năm.
- Giáo dục: Tốt nghiệp đại học về nguồn nhân lực, quản trị kinh doanh hoặc tâm lý công nghiệp.
- Kiến thức, kỹ năng và năng lực: Có kiến thức và khả năng thực hành các hoạt động nguồn nhân
lực.
- Trách nhiệm: Giám sát một phòng gồm ba chuyên gia nguồn nhân lực, một nhân viên bán hàng
và một thư ký.
CÂU 8: Trình bày kế hoạch hóa nguồn nhân lực? Mối quan hệ giữa chiến lược nguồn nhân
lực và chiến lược kinh doanh?
• Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn
nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp
ứng được các nhu cầu đó. KHHNNL gồm: ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành
nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực); ước tính có bao nhiêu người
sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực); Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân
lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai.
o Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực:
 Giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực: Bất kỳ tổ chức nào
muốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kế hoạch hóa chiến lược
nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến
lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến
lược nguồn nhân lực đó, giúp cho tổ chức chủ động thấy trước được các khó khăn và tìm
biện pháp khắc phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương
lai của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào quá trình kế

tới. Cầu nhân lực thường tăng khi cầu về sản phẩm hoặc dịch vụ tăng; và cầu nhân lực giảm
khi năng suất lao động tăng lên, một sốlượng lao động ít hơn sẽ sản xuất được số lượng sản
phẩm, hoàn thành khối lượng công việc như cũ do áp dụng công nghệ mới, kỹ thuật tiên tiến.
 Thứ hai, KHHNNL phải ước lượng cung nhân lực. Cung nhân lực trước hết là những người
lao động hiện có trong tổ chức (từ thị trường lao động bên trong) và bên ngoài tổ chức (thị
trường lao động bên ngoài).
 Sau khi ước tính được cung và cầu nhân lực cho năm tới hoặc là cho thời kỳ tới, mỗi một tổ
chức sẽ gặp phải một trong ba trường hợp: cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu
lao động. Mỗi trường hợp yêu cầu một hệ thống các giải pháp khác nhau tùy thuộc vào điều
kiện cụ thể của tổ chức.
• Mối quan hệ giữa chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược kinh doanh
KHHNNL có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức. Quy mô và cơ cấu
lực lượng lao động của tổ chức phải được xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của
chính tổ chức đó: những loại lao động nào cần thiết để đạt được mục tiêu của sản xuất? Số lượng
lao động để hoàn thành mỗi loại công việc, mỗi nghề là bao nhiêu? Do đó, kế hoạch sản xuất
kinh doanh được xây dựng ở ba mức: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn và tương ứng với nó cũng cần
phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực
phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, gắn với kế hoạch sản xuất kinh doanh và phục
vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức.
Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông qua con người
được xem là yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định của
mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức.
Do đó chiến lược nguồn nhân lực cần được tích hợp với chiến lược kinh doanh của tổ chức,
nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi của công ty yếu tố tạo ra sự khác biệt và mang lại lợi thế
cạnh tranh cho công ty.
Theo chiều thuận thì sứ mệnh và chiến lược của tổ chức đặt ra các yêu cầu về nguồn nhân lực
như các kỹ năng cần thiết, thái độ làm việc của nhân viên và các yếu tố thuộc về văn hoá của tổ
chức, và yêu cầu nguồn nhân lực đáp ứng. Khi sự phát triển nguồn nhân lực tạo ra năng lực cốt
lõi và điều này lại cung cấp các cơ sở đầu vào cho các nhà quản trị chiến lược hoạch định ra các
chiến lược mới theo đuổi các mục tiêu có tính thách thức cao hơn. Chiến lược kinh doanh được

+ Trả lương hướng vào sự trung thành.
- Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt: tạo ra các sản phẩm và dịch vụ với các thuộc
tính khác biệt, mang lại giá trị mới tăng thêm cho người tiêu dùng. (Ví dụ như công ty may
mặc hướng đến việc thoả mãn tốt hơn các khách hàng của mình thông qua việc cung cấp các
quần áo may mặc với các kiểu dáng mới, hợp thời trang, ). Chiến lược kinh doanh này rất
thuận lợi cho các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá thấp. Chiến lược nhân lực
tương thích với chiến lược kinh doanh này:
+ Chú trọng nguồn bên ngoài
+ Tìm kiếm nhân viên có khả năng sáng tạo
+ Phân quyền rộng cho nhân viên
+ Đạo tạo diện rộng, ngắn hạn
+ Đánh giá theo kết quả
+ Thù lao hướng ra bên ngoài trả lương có tính cạnh tranh
Như vậy mỗi loại chiến lược thường đòi hỏi những nguồn nhân lực tương thích với nó, vì nếu
không có những kết hợp này công ty không thể đạt được các mục tiêu của mình.
Câu 9: Phân tích ưu nhược điểm của các nguồn ứng viên từ bên trong nội bộ và từ bên
ngoài doanh nghiệp?
Nguồn nội bộ
Ưu điểm :
 Tổ chức có đủ thông tin để đánh giá ứng cử viên.
Các ứng cử viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc và tinh thần
trách nhiệm. “Họa hổ họa bì nan họa cốt”. Cho dù tốn nhiều chi phí để phỏng vấn tìm hiểu
ứng viên, chúng ta cũng không thể hiểu rõ ứng viên bằng chính nhân viên đã gắn bó làm việc
tại công ty. Trong quá trình làm việc tại doanh nghiệp, ứng viên đã bộc lộ rõ năng lực và đạo
đức, ta sẽ dễ dàng lựa chọn ứng viên phù hợp. Thực tế đã có rất nhiều sai lầm trong tuyển
dụng dẫn đến hậu quả lớn về sau. Đáng lo ngại nhất là rủi ro đạo đức, không ít doanh nghiệp
phải trả giá vì sai lầm này. Không những thiệt hại về vật chất mà uy tín của doanh nghiệp
cũng giảm sút đáng kể.
 Tiết kiệm được chi phí đào tạo, chi phí tuyển dụng.
Ứng viên nội bộ đã nắm rõ các quy trình làm việc, các quy tắc thực hiện nên không phải

Nguồn bên ngoài
Ưu điểm :
 Thu hút nhiều nhân tài tham gia công ty
Việc tuyển dụng rộng rãi từ bên ngoài giúp tổ chức chọn lựa được những người có khả
năng, kinh nghiệm, chuyên môn phù hợp nhất với vị trí cần tuyển dụng, thu hút được nguồn lao
động có kỹ năng, tay nghề chuyên nghiệp, họ đã có kinh nghiệm tiến hành những việc tương tự ở
các công ty họ từng làm việc trước đây vì vậy dễ dàng đáp ứng được yêu cầu của tổ chức, bên
cạnh đó còn thu hút được nhân tài từ các tổ chức khác nếu có chế độ đãi ngộ phù hợp.
 Tạo phong cánh làm việc mới mẻ .
Những, những người mới này thường đem lại cho công ty một nguồn năng lượng mới,
những ý tưởng mới, tinh thần lạc quan và hy vọng về một tương lai mới. Họ có khả năng làm
thay đổi một cách tích cực cái cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng.
 Phát triển kỹ năng, kinh nghiệm cho nhân viên.
Việc tuyển dụng rộng rãi từ bên ngoài giúp gia t ăng sự cạnh tranh trong công việc b ên
cạnh đó những kỹ năng tích cực cũ như kinh nghiệm của người mới sẽ nhanh chóng được những
người cũ chia sẻ và vận dụng.
 Giảm chi phí đào tạo, hiệu suất công việc cao
Lực lượng lao động bên ngoài có đặc tính cạnh tranh rất cao nên họ luôn trang bị kỹ các
kỹ năng phù hợp với các vị trí mà tổ chức đang tuyển dụng, mặc khác kinh nghiệm làm việc tại
nơi cũ giúp họ thích ứng rất nhanh với công việc mới của tổ chức do đó chúng ta sẽ ít tốn kém
chi phí đào tạo và huấn luyện, bên cạnh đó nhu cầu chứng tỏ bản thân giúp họ luôn hoàn thành
công việc với hiệu suất rất cao.
Nhược điểm :
 Việc giới thiệu nhân viên mới có thể có tác động tiêu cực đối với tinh thần và sự liên kết
của các nhóm làm việc trong nội bộ tổ chức đặc biệt khi tuyển dụng các vị trí quản lý.
Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt nhân
viên) thì sẽ tạo ra tâm lý thất vọng đối với những người đang làm việc trong tổ chức vì họ nghĩ
rằng sẽ không có cơ hội để làm việc và thăng tiến
 Dữ liệu về các ứng cử viên từ bên ngoài rất hạn chế, thông tin từ giấy tờ có thể có độ
chính xác không cao.

nghiệp,v.v…Cuối cùng trong quảng cáo nên có những câu khuyến khích người nghe hoặc
đọc quảng cáo mau chóng có hành động liên lạc với tổ chức doanh nghiệp bằng thư tín
hoặc điện thoại,v.v…
2.Thông qua văn phòng dịch vụ lao động có ích lợi là giảm được thời gian tìm kiếm, phỏng
vấn, chọn lựa ứng viên và thường được áp dụng trong các trường hợp sau:
• Doanh nghiệp không có phòng nhân sự riêng, do đó gặp khó khăn trong việc tuyển nhân
viên mới.
• Doanh nghiệp gặp khó khăn hoặc thực hiện không có hiệu quả việc tuyển nhân viên mới
hoặc có những yêu cầu bất thường đối với ứng viên.
• Doanh nghiệp cần tuyển gấp số lượng lao động là phụ nữ, lao động chưa có trình độ
lành nghề.
• Doanh nghiệp muốn thu hút số lao động đang làm việc cho các doanh nghiệp là đối thủ
cạnh tranh trên thị trường.
Ở VN, các trung tâm dịch vụ lao động được thành lập đầu tiên để hỗ trợ cho bộ đội xuất ngũ, cho
thanh niên có trình độ lành nghề thấp, sau đó được mở rộng cho sinh viên mới tốt nghiệp. Hiện
nay, ở các thành phố lớn đã có các trung tâm dịch vụ lao động giành cho các cán bộ chuyên môn,
kỹ thuật. Sau ngày có quyết định loại bỏ giấy phép con, số lượng trung tâm dịch vụ lao động tại
các thành phố lớn tăng vọt nhưng hoạt động quản lý của nhà nước đối với các trung tâm này còn
nhiều bất cập, gây thiệt hại quyền lợi của người xin việc. Tỷ lệ sinh viên tốt nghiệp có việc làm
thông qua các trung tâm dịch vụ lao động cũng còn rất thấp.
3. Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học

Trích đoạn nghĩa của lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, phụ cấp?

---