BẢN TIN KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO

(Ngày 15 tháng 12 năm

2011)
NHÂN VẬT
Những đại gia Việt khởi nghiệp từ Đông Âu
Khá nhiều doanh nhân nổi tiếng hiện tại đã gây dựng cơ nghiệp tại các nước Đông Âu như ông Phạm
Nhật Vượng, Nguyễn Đăng Quang, Nguyễn Cảnh Sơn...
Ông Phạm Nhật Vượng (1968) – Chủ tịch Tập đoàn Vingroup: Ông Vượng hiện tại là người giàu
nhất trên thị trường chứng khoán Việt Nam. Ông khởi nghiệp tại Ukraine từ đầu những năm 1990,
gây dựng tập đoàn Technocom - được biết đến nhiều với sản phẩm mì ăn liền “Mivina”.
Tập đoàn Technocom hiện nay đã chuyển trụ sở về Việt Nam, đổi tên thành Vingroup chuyên hoạt
động trong lĩnh vực bất động sản cao cấp.
Ông Nguyễn Cảnh Sơn (1967) - Chủ tịch Eurowindow Holding: Ông Sơn khởi nghiệp tại Liên
bang Nga năm 1994 với việc thành lập công ty T&M Trans.
Năm 2007, Eurowindow Holding được thành lập để quản lý các dự án đầu tư tại Việt Nam của tập
đoàn T&M Trans, chủ yếu trong các lĩnh vực bất động sản, vật liệu xây dựng, tài chính... Các công ty
thành viên của Eurowindow gồm có: Công ty Cổ phần Cửa sổ nhựa Châu Âu, Trung tâm thương mại
Mê Linh Plaza, Công ty Cổ phần Incentra…
Ông Sơn hiện giữ chức Chủ tịch Hội đồng quản trị của Eurowindow Holding, Công ty Cổ phần Đầu
tư T&M Việt Nam; thành viên Hội đồng quản trị Techcombank. Ông Sơn hiện còn là chủ tịch Hội
doanh nhân Việt Nam ở nước ngoài.
Lê Viết Lam (1969)- Chủ tịch Tập đoàn Sun Group: Ông Lam là một trong những người đã cùng
kinh doanh tại Ukraina với ông Phạm Nhật Vượng. Sau đó, ông Lam tách riêng thành lập Sun Group.
Sun Group cũng hoạt động trong lĩnh vực bất động sản, với nhiều dự án bất động sản du lịch như Bà
Nà Hill, Bà Nà Hills French Village, SunCity Plaza Saigon...
Nguyễn Đăng Quang (1963), Hồ Hùng Anh (1970) – Tập đoàn Masan: Nếu như ông Phạm Nhật

Tiếp theo, anh tham gia cùng Ban Giám đốc phụ trách xuất khẩu dầu ăn sang các nước Lào,
Campuchia, Thái Lan, Trung Quốc... Năm đó anh 23 tuổi. Nhận thấy mình cần phát triển bản thân
hơn là khẳng định sự nghiệp ở những vị trí như thế này. Anh “nhảy sang” Metro Cash & Carry làm
việc ở vị trí chăm sóc khách hàng trọng yếu.
Sau đó, một người bạn giới thiệu anh đến với Học viện đào Đạo quản lý Việt Nam (ITD VN) vào
giữa năm 2007. Đây là một công ty đa quốc gia chuyên thực hiện các khóa đào tạo kỹ năng làm việc,
cung cấp chìa khóa xác định đam mê cho người học.
Chính ở nơi đây anh nhận ra mình thích công việc nghiên cứu những mô hình đào tạo nhân lực và
phát triển các chương trình đào tạo để triển khai đến doanh nghiệp. Năm đó anh 24 tuổi.
Cảm giác choáng ngợp khi đối diện với những nhân vật trọng yếu trong các công ty, tập đoàn lớn bao
lấy anh. Nhiều nhân viên khác cũng trong tình trạng như vậy. Công ty lúc này xập xệ và có nguy cơ
nhiều người bỏ việc.
Công việc dần ổn định và tốt hơn. Sau hơn một năm, người sếp trực tiếp về lại Malaysia. Anh được
chọn điều hành ITD VN. Lúc này anh thấy khát khao chinh phục cái mới vẫn còn mạnh mẽ và mong
muốn đẩy đam mê của mình lên một tầm mới nên anh quyết định “nhảy việc” một lần nữa.
Anh chuyển sang làm Giám đốc điều hành Trường phát triển nhân cách và tài năng JRP. Sau một thời
gian ngắn cộng tác cùng JRP, anh nhận ra mục đích của mình và JRP không gặp nhau nên ra đi và
quyết định thành lập doanh nghiệp riêng để theo đuổi, xây dựng trọn vẹn đam mê, ước mơ của mình.
(Doanh Nhân Sài Gòn Online)

TIN DOANH NGHIỆP
CEO FPT: Không đạt mục tiêu lợi nhuận vì lạm phát cao
Công ty Cổ phần FPT sẽ không đạt được mục tiêu lợi nhuận năm 2011 do lạm phát cao làm giảm nhu
cầu hàng hóa, dịch vụ. Tổng giám đốc FPT Trương Đình Anh cho biết như vậy khi trao đổi với
Bloomberg.
Theo ông Anh, lợi nhuận trước thuế năm nay của FPT ước đạt 2.570 tỷ đồng (122,3 triệu USD), thấp
hơn mục tiêu 2.620 tỷ đồng kế hoạch đặt ra hồi tháng 7/2011. Doanh thu của FPT ước đạt 26.000 tỷ
đồng, thấp hơn mục tiêu 26.800 tỷ đồng đề ra trước đó.
“Lạm phát cao đẩy kinh tế suy giảm, gây ảnh hưởng tới nhu cầu của người dân và các doanh nghiệp”,
ông Anh nói. “Một vài công ty thành viên của FPT đã không đạt mục tiêu đề ra”.

thoại Android nhiều hơn là bán Windows Phone.
(GenK.vn 14/12)

QUẢN LÝ
Quản lý hiệu quả “nhân viên di động”
Ngay cả ở những vùng thiếu sóng WiFi, hạ tầng kết nối GPRS vẫn cho phép giới nhân viên văn
phòng giao dịch qua mạng, nhờ đó họ trở nên tự do hơn trong quá trình làm việc. Các chủ doanh
nghiệp cũng rất ưa thích loại hình này. Nhưng, làm sao để quản lý hiệu quả đội ngũ nhân viên này?
Khi các “nhân viên di động” tỏa ra khỏi văn phòng, nhà quản trị không thể theo dõi họ để biết họ thực
hiện các hoạt động đã được lập trình sẵn ra sao. Khác với môi trường làm việc cố định nơi công sở,
môi trường làm việc bên ngoài chịu nhiều ảnh hưởng của các yếu tố khách quan và đòi hỏi tính tự
giác của nhân viên.
Để phát huy hiệu quả đội ngũ nhân viên di động, chính sách quản trị nhân lực nên tập trung theo đầu
việc, áp dụng cơ chế đãi ngộ hợp lý cho mỗi đầu việc hoàn thành. Anh Quốc Bảo - chủ một công ty
trang trí nội thất nằm trên đường Lý Thường Kiệt (quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh) chia sẻ:
Công ty của anh có hơn mười người, trong đó hơn một nửa nhân viên là các “nhân viên di động”.
Công việc chính mà nhóm này làm là thăm căn hộ của khách hàng, quan sát và làm rõ hơn các yêu
cầu về thiết kế nội thất. Chi tiết đơn hàng bao gồm ảnh chụp, yêu cầu cụ thể của khách… thường
xuyên được gửi trực tiếp thông qua các thiết bị cầm tay về văn phòng. Ngay sau đó họ lại tiếp nhận
báo giá từ văn phòng gửi đến.
Không thể phủ nhận rằng phong cách làm việc với chỗ ngồi cố định vẫn có những ưu điểm đáng kể,
nổi trội nhất là ý thức hợp tác trong doanh nghiệp. Sự thiếu vắng các đồng nghiệp có thể dẫn tới tình
trạng nhân viên văn phòng bị cô độc về tâm lý.
Để giải tỏa tình trạng này, nên tập trung nhiều hơn cho việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tăng
cường tính tương tác thường xuyên giữa hai nhóm nhân viên cố định và di động và nếu có thể, nên
định kỳ hoán đổi vị trí công việc giữa hai nhóm để tạo được sự chia sẻ cần thiết trong công việc.
Đội ngũ “nhân viên di động” bên cạnh đội ngũ nhân viên cố định truyền thống khiến đối tượng và
phạm vi điều chỉnh của bộ phận quản lý nhân sự rộng hơn nhiều nên rất cần đảm bảo cả tính linh hoạt
và sự nhất quán.
Ý thức sâu sắc về vai trò của ứng dụng công nghệ đối với phương pháp làm việc còn mới mẻ, anh

chuỗi quản trị, khiến mọi người làm việc thiếu hiệu quả hơn. Đồng nghiệp cần phải vượt qua sự uể
oải và chểnh mảng để tiếp tục đạt được mục tiêu làm việc của mình, trong khi nhà quản trị cần bỏ
thời gian công sức để tìm một nhân viên mới.
Ông Armour cho biết: “Một CEO từng chia sẻ với tôi rằng kế hoạch tăng trưởng 5 năm của ông cuối
cùng lại biến thành kế hoạch 6 năm chỉ vì những đình trệ xảy ra do thay thế nhân công”.
Mất khách hàng. Khi một nhân viên hiểu biết rời đi, mang theo kinh nghiệm và năng lực làm dịch vụ
khách hàng, việc đó có thể gây ảnh hưởng đên sự hài lòng của khách hàng.
Ông Armour nói: “Những cam kết với khách hàng thường không được thực hiện, và công ty sẽ mất đi
những khách hàng quan trọng nhất. Đào tạo nhân viên mới cũng là một thử thách. Nếu quá nhiều
nhân viên của bạn bỏ việc, khách hàng sẽ cảm thấy khó chịu và rồi mất đi hứng thú với công ty của
bạn.”
Mất uy tín. Thay thế nhân công gây tổn thất đến việc quản trị theo 2 cách. Ông Armour nói: Công ty
sẽ mất đi uy tín nếu cách quản trị của họ tạo ra một môi trường có tốc độ thay thế nhân công quá cao,
và những nhân viên còn ở lại sẽ trở nên nhụt chí và rồi cũng quyết định bỏ đi.
Cố gắng tạo ra môi trường làm việc có thể giữ chân nhân viên là rất quan trọng, đặc biệt đối với các
doanh nghiệp nhỏ. Lời khuyên của ông Armour: “Chủ các doanh nghiệp nhỏ thường không thấy được
tầm quan trọng của việc đầu tư thời gian và nguồn lực vào nhân viên. Dù thế nào đi nữa, người phải
chịu tổn thất cũng là chính họ.”
(Quantri.com.vn)

KỸ NĂNG
Kỹ năng giải quyết khi có đơn thư tố cáo
Công ty bạn thật sự rơi vào tình trạng căng thẳng sau khi có một nhân viên trong công ty gửi lên lãnh
đạo đơn tố cáo đồng nghiệp về một hành vi có thể gây hậu quả nghiêm trọng cho công ty, hoặc ảnh
hưởng trực tiếp đến nạn nhân. Đây không phải là chuyện hiếm thấy nơi công sở.
Thật khó chịu đối với các CEO khi họ buộc phải trở thành những “thám tử” và “quan toà” bất đắc dĩ.
CEO cần phải có khả năng phán đoán tài tình, nhìn nhận vấn đề thông suốt, am hiểu luật pháp... Tuy
nhiên, khi mọi chuyện đã vượt quá giới hạn và không thể “đóng cửa bảo nhau” được nữa, CEO sẽ
phải chuyển giao cho cơ quan có thẩm quyền.
Sau đây là những lời khuyên hữu ích của nhằm giúp các CEO có biện pháp giải quyết những vụ tố

Bước thứ tư: Lên kế hoạch điều tra. Đây là giai đoạn mà bạn và đội ngũ điều tra viên phải ra tay
“tác nghiệp”. Trước hết, hãy xác định những thông tin và tình tiết mấu chốt của vụ việc. Sau đó, tiến
hành thu thập tất cả các thông tin liên quan đến lời tố cáo, ưu tiên cho những thông tin đắt giá mang
tính chất quyết định làm sáng tỏ vụ việc.
Tiếp theo là lên danh sách những người cần chú ý hay thẩm vấn cùng những nội dung cần lấy ý kiến.
Bạn phải song song tìm kiếm người làm chứng kèm theo bằng chứng thuyết phục nhất. Bạn cũng nên
thu thập thêm những thông tin hỗ trợ có thể sẽ ảnh hưởng đến quá trình giải quyết. Trong trường hợp
mọi chuyện ngày càng phát triển phức tạp, những thông tin đó sẽ có thể hữu ích đối với cơ quan chức
năng khi họ tiếp nhận sự vụ.
Bước thứ năm: Tiến hành thu thập ý kiến và bằng chứng. Nên nhớ đây không phải là cuộc hỏi
cung của cơ quan điều tra, mà chỉ là buổi thảo luận, trao đổi ý kiến tại công ty giữa điều tra viên, nhà
quản lý với các thành phần liên quan đến đơn tố cáo nhằm thu thập được những thông tin có thể giải
quyết vụ việc. Hai đối tượng quan trọng nhất cần được lấy ý kiến là người tố cáo (cũng có thể là nạn
nhân trực tiếp) và người bị tố cáo.
Và bạn đừng quên mời các bên liên quan, các nhân chứng... đến làm việc. Nghệ thuật phỏng vấn và
đối thoại được tích lũy sẽ giúp ích cho bạn trong quá trình khai thác các đối tượng này. Tốt nhất là đặt
ra những câu hỏi bất ngờ, đánh vào tâm lý đối tượng, cụ thể là dạng câu hỏi “đúng hay sai” sẽ buộc
đối tượng phải trả lời dứt khoát, không quanh co.
Với các nhân chứng, tâm lý e ngại phiền toái sợ trả thù đã khiến họ tỏ ra thiếu trung thực và kém
nhiệt tình trong việc hợp tác, do đó điều tra viên cũng như nhà quản lý công ty nên thuyết phục và
động viên họ hãy vì lợi ích của đồng nghiệp và của toàn công ty.
(Khoinghiep.info)

ĐÀM PHÁN
Bạn đã biết nhận diện ngôn ngữ cơ thể trong đàm phán?
Khi đàm phán, nếu chú ý đến ngôn ngữ cơ thể của đối phương, bạn sẽ "nghe" được nhiều điều mà có
thể họ không trực tiếp nói ra. Hãy quan sát ngôn ngữ của toàn bộ cơ thể: Đầu, cánh tay, bàn tay, thân,
cẳng chân và bàn chân.
Khi đàm phán, nếu chú ý đến ngôn ngữ cơ thể của đối phương, bạn sẽ "nghe" được nhiều điều mà có
thể họ không trực tiếp nói ra. Hãy quan sát ngôn ngữ của toàn bộ cơ thể: đầu, cánh tay, bàn tay, thân,