Lời nói đầu
Từ khi Việt Nam xoá bỏ cơ chế kinh tế bao cấp chuyển sang cơ chế kinh tế
thị trờng, nền kinh tế đã phát triển mạnh mẽ. Trong bối cảnh đó, sự cạnh tranh trên
thị trờng ngày càng gay gắt. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển là rất
khó khăn. Doanh nghiệp chỉ có thể chiến thắng trong cuộc cạnh tranh bằng cách
không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh.
Công ty bánh kẹo Hải Châu là một doanh nghiệp nhà nớc nhng cũng phải
đối mặt với thực tế nh trên. Trong thời gian qua, bằng nhiều kế hoạch và biện pháp
hiệu quả, công ty đã đạt đợc một số thành công đáng kích lệ. Mặc dù vậy, công ty
vẫn đang tiếp tục tìm hớng đi đúng đắn để phát triển lên tầm cao mới.
Với nhận thức nh vậy, sau thời gian thực tập tại công ty bánh kẹo Hải Châu,
tìm hiểu hoạt động kinh doanh của công ty em mạnh dạn chọn đề tài: "Một số
biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty bánh kẹo Hải Châu" để
viết chuyên đề thực tập tốt nghiệp.
Mục đích nghiên cứu của chuyên đề là kết hợp những hiểu biết thực tế về
tình hình sản xuất, kinh doanh của công ty bánh kẹo Hải Châu và những kiến thức
đã đọc để đóng góp một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty
bánh kẹo Hải Châu.
Đối tợng nghiên cứu của chuyên đề là khả năng cạnh tranh của một công ty
sản xuất. Theo đó, khả năng cạnh tranh là năng lực duy trì đợc lợi nhuận và thị
phần trên các thị trờng trong và ngoài nớc. Nó đợc tác động bởi các yếu tố từ đầu
vào đến đầu ra của quá trình sản xuất.
Phạm vi nghiên cứu đợc giới hạn trong ngành sản xuất, kinh doanh bánh
kẹo của Việt Nam và hoạt động sản xuất, kinh doanh cụ thể của công ty bánh kẹo
Hải Châu trong giai đoạn 5 năm gần đây (1998 - 2002). Phơng pháp nghiên cứu đề
tài là phơng pháp duy vật biện chứng, thống kê khoa học, mô hình hoá.
1
Chuyên đề đợc chia thành 3 chơng:
Ch ơng I. Lý thuyết cơ sở về cạnh tranh
Ch ơng II . Thực trạng hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh tranh của
công ty bánh kẹo Hải Châu

chế thị trờng, là luật chơi chung cho toàn bộ những đối tợng tham gia thị trờng. Sự
cọ xát về lợi ích giữa các chủ thể tham gia thị trờng đã tạo ra cạnh tranh.
2. Tác động của quy luật cạnh tranh đến hoạt động của doanh nghiệp
3
Doanh nghiệp là một đơn vị kinh doanh hàng hoá, dịch vụ theo nhu cầu thị
trờng và xã hội để đạt lợi nhuận và đạt hiệu quả kinh tế xã hội cao nhất. Một
doanh nghiệp tiến hành kinh doanh có hiệu quả là doanh nghiệp thoả mãn đợc tối
đa nhu cầu thị trờng và xã hội về hàng hoá và dịch vụ trong giới hạn cho phép của
nguồn lực hiện có và thu đợc lợi nhuận nhiều nhất, đem lại hiệu quả kinh tế - xã
hội cao nhất.
Trong hoạt động kinh doanh các doanh nghiệp buộc phải chấp nhận cạnh
tranh, ganh đua với nhau, phải luôn không ngừng cải tiến để giành đợc những u
thế tơng đối so với đối thủ. Nếu nh lợi nhuận là động lực thúc đẩy các doanh
nghiệp tiến hành các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì cạnh tranh buộc các
doanh nghiệp phải cố gắng sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất nhằm thu lợi
nhuận tối đa đồng thời gia tăng thế lực và độ an toàn trong kinh doanh.
Trong cuộc cạnh tranh có những doanh nghiệp thì vơn lên đứng vị trí dẫn
đầu thị trờng, có lợi nhuận cao. Nhng cũng có những doanh nghiệp tồn tại một
cách khó khăn, bị phá sản hoặc bị thôn tính. Vấn đề đặt ra là tại sao lại có sự phân
hoá nh vậy trong khi mọi doanh nghiệp tham gia kinh doanh đều tìm mọi cách để
phát triển. Nguyên nhân là sự khác biệt về khả năng cạnh tranh của từng doanh
nghiệp trên thị trờng.
II. Phơng pháp để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh
nghiệp
Nh đã nói trên, trong nền kinh tế thị trờng, các doanh nghiệp buộc phải
chấp nhận cạnh tranh và coi cạnh tranh là yếu tố vốn có, vừa mang đến những tác
động tích cực, vừa mang đến những tác động tiêu cực. Chính vì lẽ đó việc đánh giá
khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp là rất quan trọng.
Để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp các nhà nghiên cứu
đã đề ra nhiều phơng pháp. Mỗi phơng pháp đợc xây dựng trên một nền tảng t duy

bản thân các yếu tố đó cũng cần phải đợc nghiên cứu để tạo ra bức tranh đầy đủ về
sự cạnh tranh trong một ngành. Sự tác động qua lại giữa năm lực lợng quyết định
một ngành hấp dẫn nh thế nào đối với các doanh nghiệp đang ở trong đó.
Mô hình năm lực lợng hoàn chỉnh hơn rất nhiều so với một tập hợp các mô
hình giáo khoa, nhng nó cũng kém rõ ràng hơn rất nhiều. Nó đợc sử dụng cho
hàng chục loại thị trờng khác nhau nhng nó lại không cung cấp những dự đoán rõ
ràng về kết quả của các cấu trúc thị trờng đó. Thực tế, giá trị của nó không nằm ở
chỗ cung cấp những dự đoán cho mỗi kiểu ngàn, mà ở chỗ cung cấp cho các nhà
quản lý một danh mục đầy đủ có thể sử dụng để xác định những đặc điểm quan
trọng nhất của sự cạnh tranh trong một ngành. Các đặc điểm này tạo ra xuất phát
điểm để các doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lợc cạnh tranh hiệu quả.
1.2. Phân tích theo lợi thế cạnh tranh trên các nguồn lực riêng biệt
6
Những người gia nhập
tiềm năng
Người
cung
ứng
Sức mạnh của
người cung ứng
Các đối thủ cạnh
tranh
Sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp
đang tồn tại
Người
mua
Sức mạnh của
người mua
Mối đe doạ gia nhập

và cả trong các bối cảnh có sự thay đổi chính sách (nh chính sách thơng mại chẳng
hạn).
3. Phơng pháp phân tích theo quan điểm tổng hợp.
7
Theo quan điểm tổng hợp, tính cạnh tranh của một ngành/công ty là "năng
lực duy trì đợc lợi nhuận và thị phần trên các thị trờng trong và ngoài nớc" (Van
Duren, Matin, và Westgren 1991). định nghĩa này đợc xem là nhất quán với mục
tiêu kd, nhng lại cũng phù hợp với các mục tiêu của chính sách kt và thơng mại
của chính phủ.
Qua điểm tổng hợp kết hợp các quan điểm quản trị chiến lợc, tân cổ điển và
kinh tế học về tổ chức công nghiệp, cố gắng đo lờng tính cạnh tranh, đồng thời chỉ
ra những nhân tố khuyến khích hay ngáng trở tính cạnh tranh. Hình 4 là tập hợp
các chỉ số và nhân tố làm cơ sở cho việc đánh giá tính cạnh tranh theo quan điểm
tổng hợp.
bảng 1: Khung khổ đánh giá tính cạnh tranh
Các chỉ số do tính cạnh tranh
Lợi nhuận

Các chỉ số (lợng và chất) hàm chứa tính cạnh tranh:
Năng suất
- Lao động
- Tổng hợp
của các nhân
tố
Công nghệ
- Chi phí
cho nghiên
cứu và phát
triển
- Cấp độ

- Công nghệ
- Đào tạo
- Nghiên cứu và
phát triển (nội bộ)
- Chi phí
- Liên kết
Kiểm soát bởi chính
phủ
- Môi trờng kinh
doanh (thuế, lãi
suất, tỷ giá)
- Chính sách N. cứu
& phát triển
- Đào tạo & giáo
dục
- Liên kết
Kiểm soát đợc phần
nào
- Giá đầu vào
- Các điều kiện về
cầu
- Môi trờng thơng
mại quốc tế
Không thể kiểm
soát đợc
- Môi trờng tự nhiên
(nguồn: Theo Van Duren, Martin, và Westgren)
Trong khung khổ đánh giá này, các chỉ số (lợng và chất) hàm chứa tính
cạnh tranh là những chỉ số quan trọng nhất. Việc đánh giá thành công hay thất bại
8

vào
Sản xuất
Đầu vào
Đầu ra
Tiêu thụ
yếu tố của quá trình kinh doanh. Những yếu tố là thế mạnh sẽ đợc tiếp tục khai
thác phát huy, còn những yếu tố hạn chế phải đợc khắc phục.
Tuy nhiên, xây dựng đồng đồng bộ các biện pháp là khối lợng công việc rất
lớn, đòi hỏi nhiều thời gian và công sức, có thể vợt quá khuôn khổ hạn chế củamột
chuyên đề tốt nghiệp. Do khả năng và thời gian có hạn, và cũng phù hợp với kiến
thức chuyên ngành của sinh viên khoa Thơng mại, tác giả xin chỉ tập trung vào các
biện pháp tăng cờng khả năng cạnh tranh trong tiêu thụ của doanh nghiệp.
Theo đó, chúng ta có 3 nhóm biện pháp lớn:
Các biện pháp liên quan đến sản phẩm
Các biện pháp liên quan đến giá cả
Các biện pháp liên quan đến dịch vụ
Các biện pháp sau đây sẽ đợc xé riêng lẻ. Nhng trong thực tế, các công ty
thờng áp dụng tổng hợp các biện pháp này. Tuỳ vào từng thời kỳ nhng vẫn phải sử
dụng các công cụ khác mang tính hỗ trợ.
4. Các biện pháp liên quan đến sản phẩm
Muốn xây dựng các biện pháp liên quan đến sản phẩm thành công, điểm
đầu tiên là phải hiểu và mô tả đúng sản phẩm của doanh nghiệp đa ra bán trên tị tr-
ờng. Nếu chỉ hiểu sản phẩm theo quan niệm truyền thống - từ góc độ sản xuất
thông qua hình thức biểu hiện bằng vật chất, chúng ta không thể xây dựng đợc các
biện pháp một cách sáng tạo, linh hoạt. Cách thức tiếp cận thích hợp hơn phải xuất
phát từ góc gộ ngời tiêu dùng. Theo cách thức này, sản phẩm là sự thoả mãn một
nhu cầu nào đó của khách hàng.
4.1. Đa dạng hoá sản phẩm
Thực chất đa dạng hoá sản phẩm là quá trình mở rộng danh mục sản phẩm,
tạo nên một cơ cấu sản phẩm có hiệu quả của doanh nghiệp. Đa dạng hoá sản

vậy để nâng cao chất lợng sản phẩm công ty có thể áp dụng nhiều cách thức nhứ:
Nâng cao hoạt động thiết kế sản phẩm
Nâng cao khả năng máy móc thiết bị, trình độ công nghệ
Nâng cao tay nghề và ý thức của ngời lao động
11
áp dụng hệ thống quản lý chất lợng hiện đại nh hệ thống quản lý
chất lợng toàn diện TQM hay bộ tiêu chuẩn ISO
Nói chung các biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh liên quan đến sản
phẩm luôn đợc coi là vũ khí u tiên nhất. Nó cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ
rệt. Những công ty thànhcông trên thị trờng Việt Nam gây đây nh công ty giầy dép
Biti's, công ty sữa Vinamilk, công ty Nhật Linh với sản phẩm ổn áp LIOA đều
sử dụng rất hiểu quả nhóm biện pháp này. Sản phẩm của họ luôn đợc ngời tiêu
dùng a chuộng vì mẫu mã đẹp chủng loại phong phú và chất lợng cao.
5. Các biện pháp liên quan đến giá.
Trong kinh doanh, giá là một nhân tố có thể kiểm soát mà doanh nghiệp có
thể sử dụng để thực hiện các mục tiêu chiến lợc, kế hoạch kinh doanh. Nhng giá
cũng là một công cụ rất khó sử dụng để làm vũ khí cạnh tranh. Một điều thờng dễ
nhầm lẫn là muốn sử dụng giá là công cụ cạnh tranh thì doanh nghiệp phải xác
định giá thấp. Tất nhiên nếu doanh nghiệp luôn có thể xây dựng đợc một mức giá
thấp hơn đối thủ thì rất tốt. Nhng đây là điều không thể. Trong thực tế, doanh
nghiệp có thể sử dụng giá là công cụ cạnh tranh nếu xây dựng một chính sách giá
thành công. Sau đây chúng ta sẽ xem xét các biện pháp cạnh tranh bằng công cụ
giá và quan trọng hơn là xem xét cơ sở để thực hiện các biện pháp này.
5.1. Xây dựng mức giá thấp.
Mục tiêu của việc xác định mức giá là đa ra một giá "tốt nhất" dới con mắt
của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong trờng hợp
sản phẩm có tiêu chuẩn chất lợng đồng nhất hoặc khá rõ ràng, một mức giá luôn
hạ hơn so với đối thủ cạnh tranh có khả năng tạo ra hình ảnh tốt về doanh nghiệp
để hấp dẫn họ. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các khách hàng nhạy cảm về
giá và nhu cầu về sản phẩm co giãn. Giá có tính cạnh tranh cho phép thúc đẩy tăng

tranh trên, các biện pháp liên quan đến dịch vụ đợc thực hiện rất đa dạng. Đây là
công cụ cạnh tranh rất lợi hại. Vì thế các dn rất a dùng biện pháp này. Thực hiện
dịch vụ, doanh nghiệp không chỉ nhằm mục tiêu bán hàng tức thời mà nhằm mục
13
tiêu lớn hơn là xây dựng một hình ảnh tốt về doanh nghiệp trong tâm trí khách
hàng. doanh nghiệp có thể tiến hành các hoạt động dịch vụ sau:
6.1. Dịch vụ trớc bán hàng:
Để thuyết phục khách hàng mua hàng, dn cần phải tiến hành các hoạt động
dịch vụ ngay cả trớc kih có sự tiếp xúc giữa ngời bán hàng và ngời mua . Những
hoạt động này bao gồm các dịch vụ về thông tin, giới thiệu, quảng cáo, chào hàng,
về các loại hàng hoá và các dịch vụ kèm theo., các dịch vụ về chuẩn bị hàng hoá,
đóng gói sẵn theo yêu cầu của khách hàng, triển lãm hàng hoá tại các hội chợ, giới
thiệu sản phẩm và bày mẫu hàng Những dịch vụ này có tác dụng làm khách
hàng biết về sản phẩm của công ty, tin tởng vào nó và gia tăng nhu cầu tiêu dùng.
6.2. Dịch vụ trong bán hàng.
Tại thời điểm bán hàng, ngời bán có cơ hội giao tiếp với ngời mua. Vì thế
đây là một cơ hội rất tốt để thực hiện dịch vụ đối với ngời mua. hoạt động dịch vụ
có thể đợc thực hiện rất đa dạng nh bao gói hàng hoá, vận chuyển theo ý ngời
mua, hớng dẫn trong quá trình mua hàng. Những hoạt động dịch vụ đợc thể hiện
tốt luôn đem lại sự hài lòng cho khách hàng.
6.3. Dịch vụ sau bán hàng.
Bán đợc hàng xong không có nghĩa là không phải thực hiện tiếp tục các
hoạt động dịch vụ. Thực tế hoạt động dịch vụ sau khi bán quan trọng không kém
gì hoạt động trong khi bán. Hoạt động này thờng bao gồm chăm sóc khách hàng
khi bán hàng, khắc phục sự cố và giải đáp những yêu cầu của khách hàng. Những
hoạt động nh vậy giúp công ty xây dựng đợc một mối quan hệ chặt với khách
hàng.
Chúng ta có thể kể đến rất nhiều các trờng hợp thành công khi sử dụng công
cụ cạnh tranh. Ví dụ nh: công ty xe máy Honda đang chiếm một thị phần rất lớn
trên thị trờng xe máy Việt Nam. Sản phẩm của công ty ngoài chất lợng tốt, giá hợp

và nhu cầu quốc phòng. Sản phẩm chính gồm có bánh quy (hơng thảo, quy dứa,
quy bơ, mít), bánh lơng khô, kẹo cứng, kẹo mềm.
Năm 1969 một bộ phận của công ty đợc tách ra để tham gia thành lập nhà
máy Hải Hà. Đầu năm 1970, công ty chuyển từ sự quản lý của Bộ công nghiệp nhẹ
sang Bộ lơng thực và thực phẩm.
Số cán bộ công nhân viên: bình quân 850 ngời/năm
Thời kỳ 1976-1985:
Sang thời kỳ này công ty đã khắc phục những thiệt hại sau chiến tranh và đi vào
hoạt động bình thờng. Sau đây là một số sự kiện chính trong giai đoạn này:
16
* Năm 1976 Bộ Công nghiệp thực phẩm cho nhập nhà máy sữa Mẫu Sơn
thành lập phân xởng sấy phun.
* Năm 1982 Công ty tận dụng mặt bằng và lao động đồng thời đầu t 12 lô sản
xuất Bánh keo xốp công suất 240kg/ca. Đây là sản phẩm đầu tiên ở miền Bắc.
Thời kỳ này những sản phẩm của nhà máy vẫn là những sản phẩm chiếm vị
trí độc quyền ở phía Bắc nh bánh quy kem xốp, sữa đầu nành
Số cán bộ công nhân viên: bình quân 1250 ngời/năm.
Thời kỳ 1986-1991:
Trong thời kỳ này, do tác động của khủng hoảng kinh tế, sự suy giảm chung
của ngành bánh kẹo nên công ty gặp rất nhiều khó khăn. Công ty đã có nhiều nỗ
lực duy trì hoạt động, tìm hớng đi mới để vợt qua những khó khăn.
Năm 1989-1990: Tận dụng nhà xởng của Phân xởng Sấy phun, Công ty lắp
đặt dây chuyền sản xuất Bia với công suất 2000 lít/ngày.
Năm 1990-1991: Công ty lắp đặt thêm một dây chuyền sản xuất Bánh qui
Đài Loan nớng bằng lò điện tại khu nhà xởng cũ.
Số cán bộ công nhân viên: bình quân 950 ngời/năm.
Thời kỳ 1992 đến 2002:
Công ty đẩy mạnh đi sâu vào sản xuất các mặt hàng truyền thống (bánh kẹo)
mua sắm thêm thiết bị mới, thay đổi mẫu mã mặt hàng, nâng cao chất lợng sản
phẩm cho phù hợp với thị hiếu của ngời tiêu dùng.

chức năng.
Quan sát sơ đồ, chúng ta thấy bộ máy công ty đợc tổ chức theo mô hình trực
tuyến chức năng. Theo đó:
Ban giám đốc: gồm giám đốc công ty, phó giám đốc kinh doanh và phó
giám đốc kỹ thuật.
Giám đốc công ty: là ngời đại diện cho toàn bộ cán bộ công nhân viên của
công ty, quản lý công ty theo chế độ một thủ trởng. Giám đốc phụ trách chung, có
quyền quyết định việc điều hành của công ty, theo đúng kế hoạch, chính sách,
pháp luật. Giám đốc là ngời chịu trách nhiệm toàn bộ trớc nhà nớc và lãnh đạo cấp
trên.
Phó giám đốc kỹ thuật: Có nhiệm vụ điều hành sản xuất, chuyên theo dõi
thiết bị, công nghệ, áp dụng những thành tựu khoa học mới của nớc ngoài vào quy
19
Giám đốc
Phó GĐ
kỹ thuật
Phó GĐ
kinh doanh
Phòng
HCQT
Phòng
KHVT
Phòng
tổ chức
Phòng
tài vụ
Ban bảo
vệ tự vệ
Ban
XDCB

Chức năng: tham mu cho giám đốc về mặt công tác: tổ chức sản xuất và
cán bộ công tác nhân sự, đào tạo nâng bậc, công tác lao động tiền lơng.
Nhiệm vụ: Thực hiện công tác tổ chức sản xuất và cán bộ, công tác nhân
sự và chế độ, công tác quản lý và sử dụng lao động.
Ban bảo vệ tự vệ thi đua:
Chức năng: tham mu cho giám đốc về các mặt: tổ chức các phong trào thi
đua, khen thởng, kỷ luật, công tác bảo vệ, tự vệ
Nhiệm vụ: tổ chức các đợt thi đua sản xuất, thi đua, lao động và các phong
trào thi đua khác
Phòng kỹ thuật:
Chức năng: tham mu cho giám đốc trong công tác quản lý kỹ thuật, quy
trình công nghệ sản xuất, nghiên cứu sản phẩm mới và kiểm tra chất lợng sản
phẩm, nguyên vật liệu (NVL)
Nhiệm vụ: quản lý kỹ thuật, xây dựng kế hoạch tiến bộ kỹ thuật và các
biện pháp thực hiện, quản lý quy trình công nghệ, nghiên cứu sản phẩm mới, xây
dựng nội quy, quy trình quy phạm, giải quyết các sự cố trong sản xuất, quản lý và
kiểm tra chất lợng sản phẩm
Phòng kế hoạch - vật t :
Chức năng tham mu cho giám đốc trong công tác kế hoạch sản xuất và
điều độ sản xuất.
Nhiệm vụ:
1. Xây dựng kế hoạch tổng hợp về XDCB ngắn và dài hạn.
20
2. Kế hoạch sản xuất, kế hoạch giá thành
3. Kế hoạch cung ứng vật t, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, kế hoạch XDCB.
4. Phân bổ kế hoạch và lập kế hoạch tác nghiệp hàng tháng, quý, năm.
5. Lập và triển khai thực hiện cung ứng vật t, gia công thiết bị, phơng tiện,
dụng cụ sản xuất.
6. Tổ chức các nghiệp vụ về tiêu thụ sản phẩm: bao gồm phơng thức tiêu
thụ, giá cả, thị trờng, khách hàng và quảng cáo, giới thiệu sản phẩm.

tiêu dùng a chuộng. Bột canh có chất lợng tốt, đã xây dựng đợc niềm tin với ngời
tiêu dùng. Hàng của công ty luôn đợc lựa chọn là "hàng Việt Nam chất lợng cao"
trong những năm gần đây. Với phơng châm "Hải Châu chỉ có chất lợng vàng",
công ty đã nỗ lực không ngừng để nâng cao chất lợng sản phẩm.
Bảng 2: Một số chủng loại sản phẩm chính của Công ty bánh
kẹo Hải Châu
Bột canh Kẹo Bánh
Thờng Iốt Kẹo cứng Kẹo mềm Bánh quy Lơng khô
Đóng gói Đóng gói 1. Kẹo cứng sữa 1. Kẹo mềm
Socola
1. Hớng dơng 1. Kem xốp
hoa quả
1. Lơng khô
tổng hợp
200g 200g 2. Kẹo cứng trái cây 2. Kẹo mềm trái
cây
2. Quy cam 2. Kem xốp 2. Lơng khô
cacao
150g 3. Kẹo cứng socola 3. Kẹo mềm
tangô
3. Quy dừa 3. Kem xốp th-
ờng
3. lơng khô dinh
dỡng
4. Kẹo cứng nhân
socola
3. Kẹo Socola túi
bạc
4. Quy hơng
thảo

22
cầu của khách hàng có thu nhập thấp, nhng thoả mãn hạn chế các nhu cầu phức
tạp hơn. Do đó, sản phẩm của công ty đứng ở thế bất lợi gặp phải sự cạnh tranh từ
sản phẩm cùng loại của các công ty khác.
Công ty là một trong những đơn vị đi đầu trong cả nớc sản xuất những mặt
hàng mới. Đầu những năm 90, công ty đã sớm đa ra thị trờng sản phẩm bánh kem
xốp sản xuất trên dây chuyền tự động hiện đại. Vừa qua, công ty cũng đã mạnh
dạn nhập dây chuyền sản xuất socola của Đức và đã sản xuất thành công một số
chủng loại socola, đứng vào hàng ngũ một số ít công ty ở Việt Nam có thể sản
xuất loại hàng này. Hiện nay, công ty cũng đang tiến hành sản xuất thử nghiệm
các loại bánh mềm cao cấp
3. Đặc điểm về thị trờng và khách hàng, kênh tiêu thụ của công ty
Công ty bánh kẹo Hải Châu chủ yếu tiêu thụ sản phẩm trên thị trờng nội địa.
Cũng nh của sản phẩm phần lớn các công ty khác, sản phẩm bánh kẹo của công ty
không có khả năng xuất khẩu, thậm chí sang các nớc trong khu vực nh Thái Lan,
Indonexia Trong thị tr ờng nội địa, công ty cũng chỉ có thế mạnh ở miền Bắc.
Khoảng 80% sản phẩm của công ty đợc tiêu thụ ở các tỉnh phía Bắc.
Chủ yếu khách hàng của công ty là những ngời tiêu dùng có mức thu nhập
trung bình và thấp trên thị trờng. Khả năng chi tiêu cho các mặt hàng kẹo là những
hàng hoá không thiết yếu không cao. Vì thế, họ không đòi hỏi hàng hoá đắt tiền,
có mẫu mã, hình thức cầu kì, chất lợng quá cao. Tuy nhiên nhóm khách hàng có
đặc trng này cũng không thuần nhất. Ngời tiêu dùng ở thành phố và ở nông thôn
có những điểm khác biệt nhau. Trên cơ sở này, công ty đã đa dạng hoá mặt hàng
để đáp ứng đồng đều các loại khách hàng. Hiện nay, công ty cũng đang cố gắng
nhắm tới những khách hàng cao cấp, khả năng chi tiêu cao bằng các sản phẩm cao
cấp nh socola, bánh mềm
Công ty bánh kẹo Hải Châu sử dụng đồng bộ các loại kênh phân phối. Tuy
nhiên, kênh III, IV là hai kênh phân phối chủ đạo của công ty.
23
Sơ đồ 4: Hệ thống kênh tiêu thụ của Công ty bánh kẹo Hải

VI
tích những mặt sau:
- Vốn
- Nhân lực
- Máy móc, công nghệ
- Tình hình đảm bảo cung cấp nguyên vật liệu chính.
4.1. Đặc điểm về vốn
Trong những năm qua, vốn của Công ty bánh kẹo Hải Châu tăng lên khá
nhanh. Theo quyết định thành lập và cấp giấy phép kinh doanh của công ty ngày
29/09/1994 và 09/11/1994 thì vốn điều lệ của công ty là 4,938 tỷ đồng.
Sang đến năm 2000, tổng số vốn đã tăng lên 57,095 tỷ đồng. Chúng ta có
thể thấu hiện trạng vốn của công ty qua bảng sau:
Bảng 3: Hiện trạng vốn của Công ty bánh kẹo Hải Châu (1999-2001)
Chỉ tiêu
Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002
Giá trị
(triệu đ)
Tỷ trọng
(%)
Giá trị
(triệu đ)
Tỷ trọng
(%)
Giá trị
(triệu đ)
Tỷ trọng
(%)
Giá trị
(triệu đ)
Tỷ trọng