TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
TIỂU LUẬN
ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN
XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN CHIẾN BIẾN THỰC PHẨM VÀ BÀNH
KẸO PHẠM NGUYÊN GIAI ĐOẠN 2013-2018

TPHCM

1
MỤC LỤC
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ 1
TIỂU LUẬN 1
ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CHIẾN BIẾN THỰC PHẨM VÀ BÀNH
KẸO PHẠM NGUYÊN GIAI ĐOẠN 2013-2018 1
1
MỤC LỤC 2
MỞ ĐẦU 3
PHẦN 1: TỔNG QUAN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH 5
PHẦN 2: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ
PHẦN CHẾ BIẾN BÁNH KẸO PHẠM NGUYÊN 16

2
MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài
Từ khi gia nhập WTO, nền kinh tế Việt Nam đã có những chuyển biến to lớn, các
hoạt động sản xuất kinh doanh trong nước trở nên sôi động hơn với sự góp mặt ngày càng
nhiều các thành phần kinh tế. Đi cùng với nó là xu hướng hội nhập mở cửa tự do hóa

PHẦN 2: Giới thiệu về Công ty Cổ phần Chế Biến Thực Phẩm và Bánh Kẹo Phạm
Nguyên
PHẦN 3: Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành tại
Công ty
Cổ phần Chế Biến
Thực Phẩm và Bánh Kẹo Phạm Nguyên
 Mục tiêu đề tài:
Xây dựng được chiến lược sản xuất và điều hành cho công ty Phạm Nguyên.

Phạm vi nghiên cứu:
Nghiên cứu chiến lược sản xuất và điều hành của Công ty
Phạm Nguyên trong giai
đoạn 2013-2018.
 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp định tính: thảo luận nhóm
Phương pháp định lượng: thu thập,
tổng hợp và phân tích dữ liệu thứ cấp

4
PHẦN 1: TỔNG QUAN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH
1.1. Các khái niệm:
Quản trị sản xuất và điều hành là những hoạt động liên quan chặt chẽ tới quá trình tạo
ra hàng hoá và dịch vụ thông qua việc sử dụng nguyên vật liệu đầu vào để cho ra đời
những sản phẩm hoàn chỉnh.
Chiến lược - Theo McKinsey - là một tập hợp của các chuỗi hoạt động được thiết kế
nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.
Chiến lược chính là một kế hoạch được vạch ra
nhằm hoàn thành sứ mạng.
Mỗi một đơn vị chức năng có những chiến lược riêng để đạt

cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ
muốn phục vụ, những phương thức
mà họ hoạt động.
1.2.2. Phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết
định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ
Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy
cơ). SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định
hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và
phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến
lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ.
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo
định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra
quyết định, có thể sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép
kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng. Mẫu
phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần:
Strengths, Weaknesses, Opportunities và Threats.
− Strengths: là những yếu tố có giá trị hoặc điểm mạnh của tổ chức, cá nhân. Những
yếu tố này là thuộc tính bên trong và hữu dụng của đối tượng đang xem xét.

6
− Weaknesses: là những điểm còn chưa hoàn thiện, chưa tốt, các yếu kém của cá
nhân, tổ chức. Đây cũng là thuộc tính bên trong và có tính gây hại của đối tượng
đang xem xét.
− Opportunities: là những yếu tố có lợi hoặc sẽ đem lại lợi thế cho cá nhân và tổ
chức. Đây là các yếu tố bên ngoài (external) và hữu ích cho cá nhân doanh nghiệp.
− Threats: là những tác động tiêu cực từ bên ngoài (external) mà cá nhân hoặc tổ
chức phải đối mặt.
Mô hình SWOT thường đưa ra bốn chiến lược cơ bản:
 SO (Strengths – Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận

− Kết hợp các công nghệ tiên tiến
− Sự tin cậy trong việc đáp ứng lịch giao hàng
− Dịch vụ và hàng hóa sẵn có sẵn có.
− Cuối cùng là nhận dạng các phương án lựa chọn nhằm tối ưu hoá những cơ hội
và giảm thiểu các nguy cơ.
Công ty phải nhận dạng được năng lực riêng có của mình, nghĩa là nhận dạng được
một cơ hội chỉ duy nhất công ty có được, nhun vào điểm mạnh, điểm yếu của mình đưa ra
chiến lược thích hợp với cơ hội đó tạo sự khác biệt với công ty khác để tạo ra lợi thế cạnh
tranh.
Chiến lược sản xuất và điều hành phải đóng góp vào chiến lược chung của công ty;
nhà quản trị POM hiểu thấu đáo chiến lược tổng quát của công ty kết hợp việc sử
dụng tài
chính và hoạt động marketing phải hiệu quả.
Nhà quản trị POM cần xác định được những gì mà chức năng quản trị sản xuất và
điều hành có thể và không thể thực hiện được.

8
Một chiến lược quản trị sản xuất và điều hành thành công phải phù hợp các yêu cầu:
− Yêu cầu của môi trường (điều kiện kinh tế và công nghệ để công ty thực hiện
chiến lược).
− Yêu cầu về cạnh tranh (điểm mạnh, điểm yếu và hành động của đối thủ cạnh
tranh)
− Chiến lược của công ty (công ty đang cố gắng thực hiện điều gì).
− Chu kỳ sống của sản phẩm (chiến lược đưa ra trong thời kỳ nào của đời sống sản
phẩm).
Mặt khác, khi xây dựng chiến lược quản trị sản xuất và điều hành cũng phải chú
ý:
− Nhận dạng và tổ chức thực hiện các công việc quản trị sản xuất và điều hành.
− Tiến hành các lựa chọn cần thiết trong phạm vi chức năng của quản trị sản xuất
và điều hành.

− Chiến lược về địa điểm
− Chiến lược về bố trí, sắp xếp
− Chiến lược về nguồn nhân lực
− Chiến lược về thu mua nguyên vật liệu và phương thức Just - In – Time
− Tồn kho và phương thức Just - In - Time
− Cách thức khi lên kế hoạch
− Cách thức khi xác định chất lượng
− Cách thức khi bàn về việc bảo hành và bảo trì
Bên cạnh đó công ty cần tìm hiểu, thảo luận các lý thuyết về tổ chức, kế toán,
tuyển dụng nhân sự, quản trị con người, kỹ năng truyền đạt.

10
1.4. Lựa chọn chiến lược quản trị sản xuất và điều hành
Nhà quản trị chiến lược sản xuất và điều hành (POM) sử dụng các quyết định
mang tính chiến lược và chiến thuật của hoạt động sản xuất và điều hành khi xây
dựng sứ
mạng và chiến lược POM nhằm hỗ trợ cho chiến lược chung của toàn công ty.
Tuỳ theo mục tiêu của hoạt động sản xuất và điều hành của mỗi công ty mà hoạt
động điều hành và sự liên hệ của nó đối với các hoạt động khác trong cùng một
công ty sẽ
khác nhau.
Bảng 1: Thành phần cấu tạo của Sứ mạng và Chiến lược quản trị sản xuất và điều
hành

11
Địa điểm
Bố trí sắp
xếp
Thiết kế
sản phẩm

tranh cho công ty.
Cần lưu ý là ở từng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm, doanh nghiệp cần có
chiến lược sản xuất và điều hành khác nhau.
Bảng 2: Chiến lược POM theo chu kỳ sống sản phẩm
CHU KỲ SỐNG CỦA SẢN PHẨM
Giai đoạn giới
thiệu
Giai đoạn tăng
trưởng
Giai đoạn bão hòa Giai đoạn suy thoái
-
Giai đoạn tốt nhất
để gia tăng thị phần.
-
Thích hợp để thay đổi
giá cả hoặc chất
lượng sản phẩm.
-
Chi phí cạnh tranh
có tính chất quyết
định.
-
Kiểm soát chi phí
giữ vai trò quyết
định.

12
-
Hoạt động R&D có
tính chất quyết định

phẩm rất ít
Thay đổi thường
xuyên việc thiết kế
quy trình sản xuất
và sản phẩm
Độ tin cậy của sản
phẩm và quy trình

sản
xuất
Các thay đổi về sản
phẩm chậm dần.
Hạn chế thay đổi
mẫu mã sản phẩm
hàng năm.
Tối thiểu hóa chi phí
Vượt công suất
Cách thức và việc c
ải
tiến sản phẩm

mang
tính cạnh

tranh
Tối đa hóa năng lực
sản xuất
Năng lực sản xuất
của ngành vượt nhu
cầu

phẩm hạn chế.

Chú trọng vào việc
cải tiến sản phẩm và
cắt giảm chi phí
Chú trọng chất
lượng sản phẩm
Mở rộng hệ thống
phân phối
Loại bỏ nhanh các
thiết kế có khuyết
điểm
Kiểm tra lại sự cần
thiết của các thiết
kế
1.5. Chiến lược điều hành có quy mô toàn cầu:
Một chiến lược sản xuất và điều hành có quy mô toàn cầu thường có những đặc
điểm sau:
 Chiến lược sản phẩm:
− Thiết kế các sản phẩm có chất lượng.
− Liên tục cải tiến sản phẩm.
− Liên tục giới thiệu sản phẩm mới, thực hiện sự khác biệt hóa trên các sản phẩm
này, thực hiện sự lựa chọn sản phẩm trên các sản phẩm này.
− Cung cấp một hệ thống liên lạc mạnh mẽ giữa khách hàng, việc thiết kế sản
phẩm, thiết kế quy trình sản xuất và nhà cung ứng.
− Kết nối chất lượng sản phẩm và hoạt động đầu tư với thị phần, vòng đời sản
phẩm và quy mô sản xuất.
 Chiến lược về quy trình sản xuất:

14

hoạch sản xuất ổn định, sự linh động trong lập lịch sản xuất.
 Chiến thuật tồn kho như: giảm thiểu vốn đầu tư cho việc tồn kho, sử dụng
phương pháp JIT để giảm thiểu hàng tồn kho,
 Chiến thuật về chất lượng sản phẩm như: thông qua hoạt động quản lý
chất lượng và cải tiến chất lượng liên tục.
 Chiến thuật bảo hành như: bảo hành định kỳ, đào tạo nhân viên vận
hành có khả năng kiểm định thiết bị và quy trình hạn chế bảo hành định
PHẦN 2: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ
PHẦN CHẾ BIẾN BÁNH KẸO PHẠM NGUYÊN
2.1.Quá trình hình thành và phát triển:
Tên công ty bằng tiếng Việt: Công ty cổ phần chế biến thực phẩm và bánh kẹo Phạm
Nguyên.
Tên tiếng anh: Pham Nguyen Confectionery Corporation.
Trụ sở chính đặt tại: 613 Trần Đại Nghĩa, P.Tân Tạo A, Q.Bình Tân, Tp.HCM
Điện thoại : 84-38771361, Fax : 84 – 38771580
Mã số thuế : 0302062877
Website: www.phamnguyenfood.com
Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất và kinh doanh bánh kẹo

16
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển:
Ngày 31/07/1990 thành lập Cơ sở sản xuất bánh kẹo Phạm Nguyên tại Số D25/4 Phan
Anh, P.Bình Trị Đông, Q.Bình Tân theo quyết định số 2838/GP – TLDN do Ủy ban Nhân
dân TP. Hồ Chí Minh cấp ngày 20/07/1990 và hoạt động kinh doanh theo giấy Chứng nhận
Đăng ký Kinh doanh số 4102001775, do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM cấp (Chi nhánh
I) với vốn điều lệ 21 tỷ đồng. Trong đó, hiện kim 19.5 tỷ, hiện vật 1.5 tỷ.
Năm 2000 mở rộng nhà máy tại số 613Trần Đại Nghĩa, P.Tân Tạo A, Q.Bình Tân,
Tp.HCM và chuyển đổi thành Công ty TNHH Chế biến Thực phẩm và Bánh kẹo Phạm
Nguyên. Trụ sở chính đặt tại địa chỉ này.
Năm 2003 là cột mốc đánh dấu cho sự phát triển và trưởng thành của Công ty đó là

- Huy chương vàng sản phẩm bánh Socola kem Phaner Pie do Bộ Công Nghiệp cấp
năm 2005.
- Cúp vàng Thương hiệu Việt do Hội sỡ hữu trí tuệ Việt Nam cấp năm 2006
Ngoài ra công ty còn tham gia tài trợ các chương trình “Vượt lên chính mình” của đài
truyền hình HTV, các chương trình ca nhạc…
Nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế, Công ty
quyết định áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo hệ thống ISO 9001 trong sản xuất và
kinh doanh, duy trì và cải tiến thường xuyên hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
ISO 9001:2008 và hệ thống ATTP theo tiêu chuẩn HACCP.

18
Slogan của Phạm Nguyên là “Simple world with joyful taste - Mang đến cho mọi
người một cuộc sống giản đơn nhưng tràn đầy hạnh phúc. Những chiếc bánh ngọt giữ đầy
kỷ niệm yêu thương, hòa quyện với chocolate giảm muôn phiền, giận dỗi”
2.2. Đặc điểm về công ty:
2.2.1. Sản phẩm:
Sản phẩm chính của công ty: Bánh Chocolate kem Marshmallow các loại, Kẹo Sôcôla
các loại, Cracker oscar …Chia thành các dòng sản phẩm sau:
Bánh Pie: Mặt hàng chủ lực của công ty
Bánh So lo

19
Phaner Pie 360gr
Choco P&N – 216gr
Phaner Pie – 336gr
Xá P&N – 216gr Sosof - 216gr Xá Sosof - 216gr SofPie Sầu Riêng 216gr
Khay Solo Dâu/Nho/Dứa/Bơ sữa 252gr
Hộp Solo Dâu/Nho/Dứa/Bơ sữa 240gr
Túi Solo Dâu/Nho/Dứa/Bơ sữa 168gr
Bánh Mì

“Nhãn hiệu “PHANER PIE” trở thành dòng sản phẩm socola cao cấp, sự lựa chọn đầu
tiên của khách hàng, Phạm Nguyên mong muốn trở thành thương hiệu hàng đầu trong lĩnh
vực sản xuất các dạng sản phẩm từ socola tại thị trường Việt Nam”
3.1.3. Mục tiêu chiến lược Công ty trong giai đoạn 2013 – 2018:
− Định hướng chiến lược phát triển của Phạm Nguyên là trở thành công ty hàng đầu
Việt Nam, tầm trung của khu vực về sản xuất các dòng sản phẩm phủ socola.
− Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm là một chiến lược quan trọng giúp công ty thoả
mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường, đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
− Đầu tư thêm máy móc thiết bị hiện đại nhằm tăng cao chất lượng và hạ thấp giá
thành đối với mặt hàng bánh mì tươi. Bên cạnh đó, hạn sử dụng phải được tăng lâu
hơn để sản phẩm này có thể phân phối rộng khắp.
− Mở rộng hệ thống siêu thị P&N Mart tại các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long, Miền
Bắc, Miền trung.
− Nghiên cứu và đưa ra thị trường ít nhất 20 sản phẩm mới hoàn toàn và 50 sản phẩm
cải tiến quy cách, mẫu mã bao bì trong một năm.
− Nâng cao thị phần sản phẩm socola lên tới 30%
3.2. Phân tích môi trường bên ngoài:
3.2.1. Môi trường vĩ mô:
 Văn hóa:

22
Với đặc điểm là quốc gia truyền thông Á châu với nhiều lễ hội, lễ Tết hằng năm làm
tăng sức tiêu thụ của các mặt hàng thực phẩm đồ uống là điều kiện tốt để các công ty bánh
kẹo xâm nhập vào thị trường tiềm năng này.
Tuy nhiên với tâm lý sính ngoại cũng đã khiến các doanh nghiệp bánh kẹo trong nước
gặp khó khăn khi phải cạnh tranh với sản phẩm bánh kẹo nhập khẩu từ nước ngoài. Đồng
thời, với trình độ học vấn dân trí ngày càng tăng cao cũng khiến các khách hàng khó tính
hơn khi lựa chọn các sản phẩm tiêu dùng, trong đó có bánh kẹo. Điều này đỏi hỏi các doanh
nghiệp bánh kẹo phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện các quy trình
sản xuất để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.

GDP thực
(% thay đổi)
7,1 7,3 7,8 8,4 8,2 8,5 6,2 5,3 6,7 5.9 5.3
Nguồn: Niên giám các năm 2000-2012, Tổng cục Thống kê
Theo báo cáo của BMI (Q2/2012), doanh thu bánh kẹo của Việt Nam năm 2012 được
kỳ vọng ở mức 488 triệu USD, tăng 17% so với năm trước. Tỷ lệ tăng doanh thu bình quân
ước tính đạt 23%/năm trong giai đoạn 2008 – 2012 , mức tăng khá ấn tượng đối với một số
nước trong khu vực như Trung Quốc (9,8%/năm); Philippine (10.5%/năm), Indonesia
(12,8%/năm), Thái Lan (7,5%/năm). BMI dự đoán doanh thu bánh kẹo của Việt Nam đạt
con số 710 triệu USD vào năm 2015, tương ứng mức tăng trưởng bình quân 11%/năm trong
3 năm tới.
Với đặc thù là một trong những ngành có mức tăng trưởng cao và ít nhạy cảm với sự
biến động nền kinh tế. Tăng trưởng ngành bánh kẹo khá cao so với mức tăng trưởng chung
của nền kinh tế. Mức tăng trưởng doanh thu ngành kỳ vọng đạt 11%/năm (Theo dự đoán
của BMI cho giai đoạn 2013 – 2018).
Tuy nhiên, hậu quả của nền kinh tế tăng trưởng quá nóng dẫn đến lạm phát gia tăng,
lãi suất cao và giá hàng hóa cao đã làm giảm đáng kể lợi nhuận của các công ty bánh kẹo.
 Luật pháp:

24
Ở Việt Nam môi trường chính trị tương đối ổn định là cơ hội tốt cho các ngành kinh
tế, các doanh nghiệp kinh doanh và phát triển. Thể chế chính trị ổn định, đường lối chính trị
mở rộng giúp các ngành kinh tế, các doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi trong việc phát
triển các mối quan hệ sản xuất kinh doanh với bên ngoài.
Cũng như các ngành khác, ngành sản xuất bánh kẹo cũng tạo được sự độc lập tự chủ
trong sản xuất kinh doanh, phát triển các liên doanh, liên kết làm tăng khả năng cạnh tranh,
mở rộng thị trường trong nước cũng như xuất khẩu. Nền kinh tế Việt Nam hoạt động theo
cơ chế thị trường dưới sự kiểm soát của Nhà nước, vì vậy giảm bớt được những rủi ro có
thể xảy ra. Việc kiểm soát và điều chỉnh tỷ giá tạo thuận lợi cho việc sản xuất kinh doanh
trong nước.