Bài 8: Văn hóa tổ chức

MAN403_Bai 8_v1.001011221 137
BÀI 8: VĂN HÓA TỔ CHỨC

Nội dung
 Văn hóa tổ chức, tầm quan trọng, và chức
năng của văn hóa tổ chức.
 Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức.
 Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức tới hành vi
nhân viên.
 Nguồn gốc và duy trì văn hóa tổ chức.
 Thay đổi văn hóa tổ chức.

Hướng dẫn học Mục tiêu
 Đọc tài liệu và thảo luận với giáo viên
và các học viên khác về các vấn đề
chưa nắm rõ.
 Lựa chọn một công ty có văn hóa tổ
chức mạnh hoặc một công ty có văn
hóa tổ chức yếu trên các trang web và
báo chí. Sử dụng lý thuyết trong bài để
đánh giá vai trò của văn hóa tổ chức
đối với công ty, các ảnh hưởng tới
hành vi nhân viên, và đề xuất cách
thức thay đổi văn hóa tổ chức nếu cần.
 Trả lời các câu hỏi ôn tập ở cuối bài.

Thời lượng học
6 tiết

Theo ông Thông, xây dựng một công ty vui vẻ, là phải “làm tới nơi chơi tới bến”, không có
mô hình mẫu để triển khai một công ty vui vẻ. Những “cuộc chơi” của TTT là sợi dây gắn kết
tất cả các thành viên, giúp họ cùng hòa đồng, hợp tác vì mục tiêu xuyên suốt của công ty. Tất
cả những sự kiện chính thức lẫn sự kiện nội bộ của công ty đều được biến tấu thành một trò
chơi. Những cuộc chơi này chỉ đơn giản là “công ty phải đầy ắp tiếng cười”.
Sinh nhật của công ty, đám cưới của một nhân viên nào đó… đều được viết kịch bản hoàn
chỉnh để triển khai thành một trò chơi. “Những sự kiện này sẽ hòa trộn nhân viên ở các phòng
ban khác với nhau, để họ biết nhau và cùng nhau hợp tác tốt hơn”, ông Thông nói.
Thậm chí một buổi họp căng thẳng của công ty cũng được tổ chức theo cách thức một trò chơi.
Nhân viên trước khi vào họp đều được phát một chiếc áo, trên đó có in một chữ viết tắt. Kết
thúc buổi họp, nhiệm vụ của mỗi thành viên được ban giám đốc phân công tương ứng với chữ
viết trên áo.
“Dù là một cuộc chơi, nhưng mỗi nhân viên luôn được nhắc nhở phải hoàn tất công việc của
mình thông qua cách làm này”, ông Thông nói. Những cuộc chơi của TTT đều có… mục đích.
Chẳng hạn, mục tiêu của công ty trong năm 2010 là phải hoàn thành công việc đúng kế hoạch,
đúng hẹn với đối tác về thời gian giao hàng. Tất cả các sự kiện, trò chơi của công ty trong năm
2010 đều được lồng ghép mục tiêu này nhằm nhắc nhở toàn thể cán bộ công nhân viên. Do đặc
thù của ngành nghề, những dự án của công ty khi thực hiện đều phải qua tất cả các phòng ban.
Và sau mỗi cuộc đi chơi, nói như ông Thông, “dự án đã chạy qua hết tất cả các phòng ban mà
không vấp phải trở ngại nào”.
Tất cả trò chơi đều có quy trình kiểm tra lỗi trong hệ thống và kịp thời hướng cuộc chơi vào
quỹ đạo mà công ty đã hoạch định sẵn. “Chơi nhưng phải đạt doanh số, mức tăng trưởng năm
sau phải cao hơn năm trước, phải hoàn thành công việc. Đó là cách chơi của chúng tôi”, ông
Thông nói.
Giải thưởng cho một nhân viên “làm tới nơi chơi tới bến” bằng với người bán hàng đạt doanh
số tốt nhất của TTT. Và quan trọng hơn, trong mỗi cuộc chơi, người lãnh đạo phải “quản trị
cảm xúc” của mình, không để chuyện công tư lẫn lộn, ảnh hưởng đến công việc.

Bài 8: Văn hóa tổ chức


viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức.
Văn hóa tổ chức xác định tính cách của doanh nghiệp. Văn hóa tổ chức thường được
xem như là cách sống của mọi người trong tổ chức. Chẳng hạn, ở công ty 3M, lãnh
đạo công ty luôn khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới. Công ty cho phép nhân viên
của bộ phận nghiên cứu và phát triển của công ty dành 15% thời gian làm việc để theo
đuổi bất kỳ ý tưởng nào có tiềm năng thương mại. Chúng ta cũng nghe nói đến văn
hóa hết mình để làm hài lòng khách hàng và hạ thấp chi phí của Wal Mart. Ở công ty
Hewlett – Packard (HP), nếu một tập thể cùng hợp tác nỗ lực làm tốt công việc được
giao thì cả nhóm được thưởng. Khi tập thể hay cá nhân có các giải pháp tiết kiệm chi
phí cho đơn vị cũng được nhận phần thưởng. Với cách thức này, công ty thúc đẩy
được sự hợp tác theo “phong cách HP” giữa các cá nhân trong công ty, góp phần làm
nên sự thành công cho công ty trong nhiều năm qua.
Tóm lại, văn hóa là các giá trị, truyền thống và phong cách hoạt động của một công ty.
Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng nên trong suốt quá
trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm
tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình
cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo
đuổi và thực hiện các mục đích.
Nét độc đáo của văn hóa doanh nghiệp Nhật Bản
Triết lí kinh doanh: Có thể nói rất hiếm các doanh nghiệp (DN) Nhật Bản không
có triết lí kinh doanh. Điều đó được hiểu như sứ mệnh của DN trong sự nghiệp kinh
doanh. Thông qua triết lí kinh doanh, DN tôn vinh một hệ giá trị chủ đạo xác định
nền tảng cho sự phát triển, gắn kết mọi người và làm cho khách hàng biết đến DN.
Hơn nữa, các DN Nhật Bản sớm ý thức được tính xã hội hóa ngày càng tăng của
hoạt động sản xuất kinh doanh, nên triết lí kinh doanh còn có ý nghĩa như một
thương hiệu, một bản sắc của DN. Ví dụ như Công ty Điện khí Matsushita: “Tinh
thần xí nghiệp phục vụ đất nước” và “Kinh doanh là đáp ứng nhu cầu của xã
hội và người tiêu dùng”. Doanh nghiệp Honda: “Không mô phỏng, kiên trì sáng
tạo, độc đáo” và “Dùng con mắt của thế giới mà nhìn vào vấn đề”. Hay công ty


chức, tạo điều kiện, môi trường làm việc thuận lợi, thúc đẩy bằng đào tạo, sẵn sàng
cho mọi người tham gia vào việc ra quyết định theo nhóm hoặc từ dưới lên. Các DN
Nhật Bản đều coi con người là tài nguyên quí giá nhất, nguồn động lực quan trọng
nhất làm nên giá trị gia tăng và phát triển bền vững của DN. Người Nhật Bản quen
với điều: sáng kiến thuộc về mọi người, tích cực đề xuất sáng kiến quan trọng
không kém gì tính hiệu quả của nó, bởi vì đó là điều cốt yếu khiến mọi người luôn
suy nghĩ cải tiến công việc của mình và của người khác. Một DN sẽ thất bại khi mọi
người không có động lực và không tìm thấy chỗ nào họ có thể đóng góp.
Tổ chức sản xuất kinh doanh năng động và độc đáo: Tinh thần kinh doanh hiện
đại là lấy thị trường làm trung tâm, xuất phát từ khách hàng và hướng tới khách
hàng. Các DN Nhật Bản luôn đề cao chất lượng thỏa mãn nhu cầu khách hàng, các
cam kết kinh doanh, đi trước thị trường và kết hợp hài hòa các lợi ích. Cải tiến liên
tục, ở từng người, từng bộ phận trong các DN Nhật Bản để tăng tính cạnh tranh của
DN và thỏa mãn khách hàng tốt hơn là điều rất nhiều người nước ngoài đã từng biết.
Công ty như một cộng đồng: Điều này thể hiện trên những phương diện: - Mọi
thành viên gắn kết với nhau trên tinh thần chia xẻ trách nhiệm hơn là bởi hệ thống

Bài 8: Văn hóa tổ chức142 MAN403_Bai 8_v1.001011221
quyền lực – Tổ chức như một con thuyền vận mệnh, một mái nhà chung – Anh làm
được gì cho tổ chức quan trọng hơn anh là ai – Sự nghiệp và lộ trình công danh của
mỗi nhân viên gắn với các chặng đường thành công của DN – Mọi người sống vì
DN, nghĩ về DN, vui buồn với thăng trầm của DN – Triết lí kinh doanh được hình
thành luôn trên cơ sở đề cao ý nghĩa cộng đồng và phù hợp với các chuẩn mực xã
hội, hướng tới những giá trị mà xã hội tôn vinh. Đã có thời người ta hỏi nhau làm ở
đâu hơn là hỏi gia đình như thế nào. Sự dìu dắt của lớp trước đối với lớp sau, sự
gương mẫu của những người lãnh đạo làm cho tinh thần cộng đồng ấy càng bền
chặt. Trong nhiều chục năm chế độ tuyển dụng chung thân suốt đời và thăng tiến

sản xuất khác so với cụm văn hóa của phòng Marketing. Những giá trị chủ yếu của bộ
phận này được xác định bởi nghề nghiệp của họ chứ không phải bởi công ty. Tiền và
địa vị trong công ty không quan trọng đối với họ bằng sự thử thách trong công việc,
sự tự do và những thành tựu đạt được.

Bài 8: Văn hóa tổ chức

MAN403_Bai 8_v1.001011221 143

8.1.2. Biểu hiện của văn hóa tổ chức
Văn hóa của một tổ chức được thể hiện qua 3 cấp độ:
 Các vật thể hữu hình: cách thức bố trí và trang trí nơi làm việc, các biểu tượng vật
chất, trang phục của nhân viên, điều kiện và môi trường làm việc.
Đại bản doanh của GOOGLE
Google và Facebook là những hãng công nghệ
hàng đầu hiện nay. Hãy cùng ghé thăm văn phòng
làm việc của hãng này để cùng xem môi trường
làm việc đã giúp nhân viên của họ phát huy hết
khả năng của mình như thế nào.
Google thường được biết đến với tên gọi
Googleplex, tọa lạc tại Moutain View, California.
Theo thống kê vào năm ngoái, Google hiện có 19.786 nhân viên làm việc toàn
thời gian. Google hiện có hàng ngàn server trên khắp thế giới để xử lý hàng
triệu truy cập tìm kiếm mỗi ngày và hàng loạt các dịch vụ trực tuyến đang được
cung cấp khác.
Google có không gian làm việc mở, thoáng đãng và năng động.
Báo điện tử Dân trí: Dantri.com.vn. Thăm “đại bản doanh” của Google và
Facebook
 Các giá trị được tuyên bố: được thể hiện qua phong cách giao tiếp, ứng xử của
người lao động trong tổ chức, qua các triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, phong

 Xây dựng văn hóa tổ chức phù hợp với những giá trị cốt lõi được mọi người chấp
nhận sẽ góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Xây dựng văn hóa tổ chức phù hợp sẽ tăng cường sự trung thành của nhân viên đối
với tổ chức.
8.1.4. Chức năng của văn hóa tổ chức
Văn hóa thực hiện một số chức năng trong phạm vi một tổ chức.
 Thứ nhất, văn hóa có vai trò xác định ranh giới, nghĩa là văn hóa tạo ra sự khác
biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác.
 Thứ hai, văn hóa có chức năng lan truyền chủ thể cho các thành viên trong tổ chức.
 Thứ ba, văn hóa thúc đẩy phát sinh các cam kết của nhân viên đối với những gì lớn
hơn so với lợi ích riêng của cá nhân họ.
 Thứ tư, văn hóa làm tăng sự ổn định của tổ chức. Văn hóa là một chất keo dính,
giúp gắn kết tổ chức lại thông qua việc đưa ra các tiêu chuẩn thích hợp để người
lao động biết họ cần làm gì và nói gì.
 Cuối cùng, văn hóa có tác dụng kiểm soát để định hướng và hình thành nên thái độ
và hành vi của người lao động. Chức năng cuối cùng này có ý nghĩa đặc biệt đối
với chúng ta.
8.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức
 Phong cách lãnh đạo của cán bộ quản lí trong tổ chức.
 Đặc điểm nguồn nhân lực của tổ chức.
 Lĩnh vực kinh doanh của tổ chức.
 Đặc điểm công việc trong tổ chức.
Xây dựng công ty vui vẻ (tiếp)
Xây dựng một công ty vui vẻ có nhiều cách,
không chỉ đơn thuần là “chơi”. Một diễn giả khác
tại cuộc gặp gỡ, ông Võ Đắc Khôi, cố vấn chiến
lược của Công ty Xây dựng và Địa ốc Hòa Bình,
cho rằng xây dựng một công ty vui vẻ cần vai trò
của kiến trúc sư trưởng là lãnh đạo công ty. Mỗi
kiến trúc sư trưởng phải biết cách khuyến khích

chức càng mạnh khi càng nhiều thành viên trong tổ chức chấp nhận các giá trị cơ bản
của tổ chức, các giá trị này được chia sẻ rộng rãi và có chủ định, và sự cam kết của các
thành viên đối với các giá trị này càng lớn. Như vậy, khi xem xét ảnh hưởng của văn
hóa đến hành vi của nhân viên trong tổ chức, chúng ta chỉ xem xét ảnh hưởng của nền
văn hóa mạnh mà thôi.
Văn hóa mạnh có thể có những ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực tới tổ chức và hành
vi của nhân viên.
 Ảnh hưởng tích cực của văn hóa mạnh có thể tạo ra các tổ chức có sự thành đạt
vô cùng to lớn trong kinh doanh như
Microsolf, Mary Kay:
o Văn hóa mạnh có thể góp phần làm giảm sự luân chuyển lao động vì văn hóa
mạnh quy tụ được sự nhất trí cao giữa các thành viên về những gì mà tổ chức
của họ đề ra. Sự nhất trí về mục đích như vậy sẽ tạo ra được sự liên kết, sự
trung thành và sự cam kết với tổ chức của các thành viên, và như vậy sẽ giảm
được xu hướng người lao độ
ng từ bỏ tổ chức của họ. Mặt khác, văn hóa mạnh
còn có tác dụng làm tăng tính nhất quán của hành vi. Hiểu theo cách này,
chúng ta cần thừa nhận rằng, văn hóa mạnh có thể có tác dụng thay thế cho các
quy định và quy tắc. Văn hóa của tổ chức càng mạnh thì nhu cầu của cán bộ
quản lý trong việc xây dựng các nguyên tắc, quy định để định hướng hành vi
của người lao động sẽ giảm đi. Những nguyên tắc này sẽ được người lao động
trong tổ chức tiếp thu khi họ chấp nhận văn hóa tổ chức.
o Văn hóa có tác dụng nâng cao sự cam kết tổ chức và làm tăng tính kiên định
trong hành vi của người lao động. Những điều này rõ ràng đem đến lợi ích đích
thực cho một tổ chức. Theo quan điểm của người lao động, văn hóa có giá trị
vì nó làm giảm đáng kể sự mơ hồ. Nó chỉ cho nhân viên biết mọi thứ được tiến
hành như thế nào, và cái gì là quan trọng.

Bài 8: Văn hóa tổ chức


phát từ người sáng lập ra tổ ch
ức đó.
 Thường thì những người sáng lập ra một tổ chức
có ảnh hưởng lớn trong việc hình thành nền văn
hóa ban đầu của tổ chức. Họ có khả năng nhìn
nhận tổ chức sẽ trở nên như thế nào. Họ cũng không bị ràng buộc bởi những thói
quen xử lý công việc, hoặc hệ tư tưởng trước đó.
 Quy mô tổ chức nh
ỏ, tiêu biểu cho bất cứ một mô hình tổ chức mới sẽ tạo điều
kiện thuận lợi hơn cho người sáng lập trong việc áp đặt quan điểm của mình lên tất
cả các thành viên trong tổ chức đó. Vì người sáng lập có ý tưởng ban đầu, họ cũng
thường có những khuynh hướng đặc trưng đối với việc làm thế nào để ý tưởng đó
được thực hiện một cách trọn vẹn. Văn hóa của một tổ chức là kết quả của sự
tương tác giữa các khuynh hướng, giả thuyết của người sáng lập với những điều
học được từ những thành viên ban đầu của tổ chức và kinh nghiệm bản thân.
Ví dụ: Henry Ford ở công ty ô tô Ford, Thomas Watson ở IBM, J. Edgar Hoover ở
FBI, Chungju Yung ở Hyundai, Walt Disney ở Công ty Walt Disney; Sam Walton ở

Bài 8: Văn hóa tổ chức

MAN403_Bai 8_v1.001011221 147
Wal - Mart, và David Packard ở Hewlett - Packard chỉ là một vài ví dụ về các cá nhân
điển hình, những người đã có ảnh hưởng vô cùng to lớn trong việc hình thành nền văn
hóa trong tổ chức của họ. Ví dụ, các quan điểm của Watson trong nghiên cứu và phát
triển, cải tiến sản phẩm, đồng phục của nhân viên, và các chính sách đãi ngộ vẫn tiếp
tục ảnh hưởng và chi phối các thói quen của nhân viên ở IBM.
8.4.2. Duy trì văn hóa tổ chức
Khi văn hóa đã được hình thành, thì các hoạt động thực tế trong tổ chức đóng vai trò
duy trì văn hóa thông qua việc giới thiệu cho người lao động một số kinh nghiệm
tương tự. Ví dụ, có rất nhiều các biện pháp liên quan đến nguồn nhân lực trong tổ

phải dễ thích ứng với các công việc được giao và cảm thấy thoải mái với cách thức
quản lý đồng thu
ận của Công ty. Quá trình phỏng vấn sâu rộng của Công ty Compaq
sẽ làm tăng khả năng: những người sống cô độc hoặc những người tôn thờ chủ nghĩa
cá nhân quá lớn (cái tôi) thì sẽ bị loại ra, không có gì lạ ở đây khi phỏng vấn tìm chọn
nhân viên mới với số lượng người tham gia phỏng vấn tới 15 người đại diện cho tất cả
các phòng ban của công ty với các mức thâm niên khác nhau.

Bài 8: Văn hóa tổ chức148 MAN403_Bai 8_v1.001011221
8.4.2.2. Ban Giám đốc

Các hành động của Ban giám đốc cũng có ảnh hưởng quan trọng tới văn hóa của một
tổ chức. Thông qua những gì họ nói, và cách họ xử sự, các nhà quản trị cấp cao xây
dựng nên những chuẩn mực thấm sâu vào tổ chức chẳng hạn như, liệu chấp nhận rủi
ro xảy ra có là mong muốn của tổ chức hay không? Các nhà quản lý cho phép cấp
dưới của họ tự do ở mức độ nào? Quần áo của nhân viên như thế nào là phù hợp?
Những hành động nào thì sẽ được thưởng phạt bằng tăng lương, đề bạt và một số đãi
ngộ khác tương tự?
8.4.2.3. Quá trình hòa nhập vào tổ chức
Cho dù tốt như thế nào, thì những người lao động mới được tuyển chọn cũng không
được truyền bá một cách đầy đủ về văn hóa của tổ chức. Do họ còn xa lạ với văn hóa
trong tổ chức nên những người lao động mới được tuyển là những nhân tố tiềm tàng
làm đảo lộn các tập quán, niềm tin trong tổ chức hiện tại. Do đó, tổ chức muốn giúp
người lao động mới được tuyển vào công ty thích ứng với văn hóa của tổ chức. Quá
trình thích nghi này được gọi là sự hòa nhập vào tổ chức. Đây cũng là một cách truyền
bá văn hóa tổ chức cho những người lao động mới gia nhập tổ chức.
Mô hình hòa nhập vào tổ chức được minh hoạ bằng sơ đồ sau đây:

Sự cam kết với tổ chức
Sự luân chuyển lao động
Năng suất lao động
Quá trình hòa nhập
K
ết quả

Bài 8: Văn hóa tổ chức

MAN403_Bai 8_v1.001011221 149
vọng của họ và thực tế ở tổ chức có thể rất khác biệt. Nói chung, nếu những kỳ
vọng tỏ ra là hơn hoặc kém chính xác thì giai đoạn đối đầu với thực tế chỉ tái
khẳng định những nhận thức mà cá nhân này có trước đó. Nhưng thường thì không
như vậy. Trường hợp mà giữa kỳ vọng và thực tế khác biệt nhau, thì những người
lao động mới phải trải qua một quá trình hòa nhập để giúp họ giũ bỏ những giả
thuyết ban đầu và thay vào đó là những giả thuyết, những giá trị mà tổ chức cần và
mong muốn ở họ. Ở mức độ cao nhất, những người lao động mới có thể hoàn toàn
vỡ mộng với thực tế ở công ty và thực tế công việc của họ và cuối cùng là họ từ bỏ
làm việc cho công ty. Như vậy, sự tuyển chọn đúng đắn sẽ giảm đáng kể các
khả năng xảy ra tình trạng này.
 Giai đoạn biến đổi về chất của nhân viên: Đó là giai đoạn mà những người lao
động mới của công ty phải giải quyết tất cả những vấn đề đã được phát hiện trong
giai đoạn đối đầu thực tế. Để làm điều này, họ có thể phải trải qua những thay đổi;
vì lý do này mà chúng ta gọi giai đoạn này là giai đoạn thay đổi về chất. Người lao
động mới làm chủ các kỹ năng do công việc của họ đòi hỏi, và thực hiện tốt vai trò
mới của mình và điều chỉnh phù hợp với các chuẩn mực và giá trị trong nhóm làm
việc của mình. Giai đoạn này có tác động tới năng suất lao động của người lao
động, và sự cam kết của người đó đối với các mục tiêu của tổ chức, cũng như
quyết định của người đó là sẽ ở lại với tổ chức hay không.
Chúng ta có thể nói rằng, sự biến đổi và quá trình hòa nhập khi bước vào tổ chức

Khoảng thời gian quá độ để nhân viên mới vào
công ty biến đổi từ người ngoài cuộc trở thành
người thuộc tổ chức có thể được cố định hoặc
thay đổi. Một khoảng thời gian quá độ cố định
sẽ hình thành các giai đoạn quá độ chuẩn hóa,
các giai đoạn quá độ chuẩn hóa thường được
ứng dụng trong các chương trình đào tạo luân phiên. Thời gian quá độ cố định
cũng bao gồm cả những giai đoạn thử thách, như các giáo sư trợ giảng mới ở
các Trường đại học sẽ phải mất 6 năm thử thách mới được bổ nhiệm làm giáo
sư chính thức. Kế hoạch năng động thì không chú ý tới về thời gian quá độ,
điều này cho chúng ta thấy đây là một hệ thống đề bạt bổ nhiệm rất tiêu biểu,
vì người ta không chú ý tới nên hạn thời gian để đề bạt một ai đó, mà tiến hành
đề bạt bất cứ khi nào nhân viên đó đủ điều kiện.
o Hòa nhập có hệ thống mâu thuẫn với hòa nhập một cách ngẫu nhiên: Hòa nhập
có hệ thống được đặc trưng bởi việc sử dụng những người có vai trò, chức
năng chuyên môn để đào tạo và khích lệ những người lao động mới vào công
ty. Các chương trình tư vấn và học nghề là những ví dụ điển hình cho mô hình
hòa nhập theo hệ thống. Trong quá trình hòa nhập một cách ngẫu nhiên, thì
những người có vai trò chức năng chuyên môn không được trưng dụng. Người
ta để cho những người lao động mới tự nhận biết mọi vấn đề bằng chính sự suy
nghĩ của họ.
8.5. Lan truyền văn hóa tổ chức
Văn hóa được lan truyền tới người lao động theo một số hình thức, mà hình thức hiệu
nghiệm nhất là thông qua các câu chuyện, các nghi thức, các biểu tượng vật chất và
ngôn ngữ.
8.5.1. Những câu chuyện
Nội dung của câu chuyện về những bài học và những nỗ lực của người sáng lập ra tổ
chức. Những câu chuyện như thế này lan truyền tới nhiều tổ chức. Những câu chuyện
thường kể lại một số sự kiện về những người sáng lập ra tổ chức, sự phá luật, sự bứt
phá từ nghèo khổ phất lên giàu có, giảm số lượng nhân viên; bố trí lại lao động, phản

điện tử gia dụng mang nhãn hiệu National,
Panasonic do tập đoàn Matsushita Electric sản
xuất. Matsushita Electric là một tập đoàn đa quốc
gia cỡ lớn với khoảng 240.000 nhân viên, hơn 100 chi nhánh và nhà máy hải ngoại,
tổng doanh thu hàng năm lên tới trên 56 tỷ USD. Doanh số của tập đoàn tương
đương 85% GDP của Singapore hoặc Philippine (1992), gấp 4 lần tổng sản phẩm
trong nước của Việt nam năm 1992.
Konosuke Matsushita xuất thân từ một gia đình nề nếp kiểu Nhật. Năm lên 9 tuổi, gia
đình ông bị khánh kiệt nên Matsushita phải rời ghế nhà trường ở độ tuổi thiếu nhi để
bước vào học nghề sửa xe đạp ở thành phố Osaka. Mồ côi cha, ở với mẹ từ năm 15
tuổi, đến năm 18 tuổi, ông phải tự lực mưu sinh với bệnh phổi hiểm nghèo ngay từ độ
tuổi "hoa niên" của cuộc đời. Ông vốn chỉ có trong tay 100 Yên tiền trợ cấp thôi việc
nhưng đã gây dựng nên một cơ đồ khổng lồ của hãng Matsushita Electric.
Cuộc đời của Matsushita chính là bản đúc kết kinh nghiệm thành công và cả triển
vọng bão tố đối với một dân tộc đã biết bằng sức mạnh của ý chí, tinh thần và tài
nghề, tiến lên chinh phục hết mục tiêu này đến mục tiêu khác trong một thế giới cực
kỳ phức tạp mà quy luật thị trường còn ghê gớm hơn cả chiến trường.
Ông đã nêu ra một số bài học: Một là "Trong nghệ thuật giải quyết vấn đề, phải
thẳng thắn đối mặt với nó, không được để vấn đề vượt khỏi tầm tay". Hai là, "Vượt
qua gian lao càng to lớn, con người càng vĩ đại", "Lớn sóng phải to thuyền", những
câu châm ngôn kiểu ấy của Goethe, Tolstoi cho thấy phẩm chất cần có của con
người trong thử thách. Ba là, nên nghĩ những gian lao như liều thuốc quý giúp cho
sự phát triển của bạn. Cơn khủng hoảng chính là cơ hội bằng vàng trắc nghiệm khả
năng và độ vững bền thực sự của bạn. Từ mỗi thất bại nên rút ra những bài học cho
tương lai và dốc sức biến mỗi vận rủi thành vận may Triết lí kinh doanh của
Matsushita là: “Cần phải đào tạo con người trước khi sản xuất ra sản phẩm. Con
người có qui củ và chất lượng mới mong có sản phẩm chất lượng”.
Ông Matsushita đã nghĩ ra nhiều biện pháp trong quản lí nhân sự như: "Luân
chuyển nội bộ", "Cải thiện điều kiện và môi trường làm việc", "Khen thưởng theo


viên bán hàng của công ty biết rằng, việc đạt được các chỉ tiêu bán hàng là quan trọng,
và bằng nhiệt tình làm việc chăm chỉ và được khuyến khích thoả đáng, thì chính họ
cũng có thể đạt được thành công.
Những ví dụ khác về nghi thức nữa là nghi thức về sự hòa nhập trong công ty, nghi
thức về sự đổi mới Nghi thức về sự hòa nhập khuyến khích và khiến những thành
viên trong tổ chức xích lại gần nhau và trung thành với tổ chức. Đó là việc tổ chức
những buổi liên hoan hay picnic cho nhân viên trong toàn công ty. Nghi thức về sự
đổi mới thể hiện dưới dạng những chương trình đào tạo và phát triển của công ty.
8.5.3. Các biểu tượng vật chất
Các biểu tượng vật chất là những sự vật, hoạt động hay sự kiện giúp cho việc chuyển
tải ý nghĩa của văn hóa tổ chức.
Sự bài trí trong tổ chức, trang phục của nhân viên trong tổ chức là những ví dụ về các
biểu tượng vật chất. Các ví dụ khác về biểu tượng vật chất bao gồm: qui mô phòng làm
việc, trang thiết bị văn phòng; tiền thù lao thêm, phòng khách, các dụng cụ phòng ăn,
hoặc khu vực đỗ xe riêng. Những biểu tượng vật chất này truyền đạt đến người lao động
để họ biết rằng ai là những người quan trọng, và các kiểu hành vi ứng xử nào là phù hợp
(ví dụ: chấp nhận rủi ro, bảo thủ, độc đoán, thu hút tham gia, cá nhân, xã hội ).

Bài 8: Văn hóa tổ chức

MAN403_Bai 8_v1.001011221 153
Ví dụ: Fullers và Lampreia là hai nhà hàng đắt giá nhất của Seattle. Mặc dù, các nhà
hàng này không cao đến 10 tầng, nhưng hai khách sạn vẫn đem đến những cảm giác
khác biệt. Fuller là một khách sạn sang trọng được bài trí như một nhà bảo tàng. Các
nhân viên khách sạn thì ăn mặc rất nghi thức, cầu kỳ, trông lúc nào cũng nghiêm
trang, tập trung chú ý vào công việc, và cách cư xử thì hết sức kiểu cách. Ngược lại, ở
khách sạn Lumpreia thì giản dị và yên tĩnh. Nhà hàng này được trang trí có phong
cách hết sức đơn giản. Các nhân viên ăn mặc không trang trọng và kiểu dáng quần áo
cũng phù hợp sự bài trí trong nhà hàng.
Cả nhà hàng Lampriea và Fullers đều có tiếng về phục vụ và đồ ăn của họ; để được

điều bất lợi, cản trở đối với quản lý thì có thể ban quản lý hầu như không làm được
gì để thay đổi được nó, đặc biệt là trong ngắn hạn. Trong những điều kiện thuận
lợi nhất thì những thay đổi về văn hóa chỉ có thể được đo lường trong nhiều năm
chứ không phải đo lường bằng nhiều tuần hay tháng.

Bài 8: Văn hóa tổ chức154 MAN403_Bai 8_v1.001011221
Vậy những điều kiện thuận lợi đó là những điều kiện nào để có thể thúc đẩy sự
thay đổi về văn hóa? Thực tế cho thấy rằng, sự thay đổi của văn hóa có khả năng
xảy ra nhất khi hầu hết, hoặc tất cả các điều kiện dưới đây tồn tại:
o Có một sự khủng hoảng trầm trọng: đây có thể là một cú sốc lớn làm suy yếu
nguyên trạng trong tổ chức và gây ra sự nghi ngờ về tính phù hợp của văn hóa
hiện hành. Những ví dụ cho trường hợp này có thể là: một sự thụt lùi về tài
chính đáng ngạc nhiên của tổ chức; hoặc tổ chức bị mất khách hàng; hoặc là
một sự nhảy vọt về công nghệ của đối thủ cạnh tranh.
o Sự thay đổi trong giới lãnh đạo công ty. Lãnh đạo mới có thể được nhân viên
trong công ty cho là có khả năng hơn để đối phó với cuộc khủng hoảng khi họ
có thể đưa ra một nhóm các giá trị cơ bản thay thế. Lãnh đạo mới này bao gồm
các cán bộ điều hành chủ chốt của công ty, nhưng cũng có thể cần bao gồm cả
nhà quản lý cao cấp của công ty.
o Tổ chức nhỏ (còn non trẻ): một tổ chức có tuổi đời trẻ hơn, thì sự bám rễ của
văn hóa vào tổ chức đó sẽ yếu hơn. Tương tự sẽ là dễ dàng hơn cho các nhà
quản lý truyền bá các giá trị mới khi tổ chức còn nhỏ.
o Văn hóa tổ chức yếu: Văn hóa của tổ chức càng mạnh, và sự nhất trí của các thành
viên về các giá trị của tổ chức càng cao, thì sẽ càng khó khăn hơn trong việc thay
đổi văn hóa. Văn hóa tổ chức yếu sẽ dễ thay đổi hơn so với văn hóa mạnh.
Cần nhớ rằng cho dù các điều kiện trên đang tồn tại nhưng cũng không thể đảm
bảo rằng văn hóa của tổ chức sẽ thay đổi. Hơn thế nữa, bất cứ một sự thay đổi có ý

thống này vẫn tồn tại và những người lao động trong tổ chức đó thường mô tả nó bằng một
khái niệm chung, đó là “văn hóa tổ chức". Văn hóa tổ chức được hình thành dựa trên cơ sở
triết lý kinh doanh của người sáng lập ra tổ chức.
 Khi xây dựng văn hóa tổ chức mạnh với các giá trị thích hợp thì nó sẽ có tác động tích cực
đến hành vi của người lao động. Tuy nhiên, cũng cần phải quan tâm đến những gánh nặng có
thể có do văn hóa tổ chức gây nên khi những giá trị văn hóa không giúp cho tổ chức bắt kịp
được với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
 Trong bối cảnh hiện nay, các tổ chức rất quan tâm đến việc xây dựng, quản lí và thay đổi văn
hóa nhằm tăng sự trung thành của người lao động, nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranh
của tổ chức.

Bài 8: Văn hóa tổ chức156 MAN403_Bai 8_v1.001011221
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Văn hóa tổ chức là gì? Trình bày những đặc trưng hình thành nên văn hóa tổ chức ?
2. Hãy mô tả văn hóa của một tổ chức mà anh/chị biết. (Chẳng hạn, hãy mô tả văn hóa của một
lớp học). Những giá trị, niềm tin, câu chuyện, biểu tượng nào có ý nghĩa lớn đối với mọi
người trong tổ chức đó?
3. Trong một tổ chức, văn hóa được thể hiện và lan truyền thông qua những gì? Nêu ví dụ văn
hóa được lan truyền thông qua biểu tượng vật chất ở tổ chức mà anh/chị biết?
4. Văn hóa mạnh là gì? Văn hóa mạnh ảnh hưởng tới hành vi của người lao động trong tổ chức
như thế nào?
5. Văn hóa tổ chức có thể thay đổi được không? Nếu được thì thay đổi bằng cách nào?

Bài 8: Văn hóa tổ chức

MAN403_Bai 8_v1.001011221 157
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

hóa trong phân loại thư. Tiền lương trung bình cho 1 nhân viên theo thỏa thuận là 45.000 đô la
vào năm 2005. Công ty muốn cắt giảm chi phí lao động thông qua việc sử dụng thiết bị phân loại
thư và mã hóa thư. Việc này gây ra lo lắng cho công đoàn của công ty. Chẳng hạn sự tự động
hóa này ở chi nhánh San Francisco đ
ã buộc 600 trong số 2400 nhân viên phải đổi ca làm việc và
đổi công việc. Trong một số trường hợp, nhân viên phải chuyển sang công việc có mức lương
thấp hơn. Thứ hai là sự kiện liên quan đến việc đàm phán ký kết hợp đồng. Trong vòng đàm
phán giữa công ty và 4 tổ chức công đoàn, chỉ có 1 tổ chức công đoàn đạt được thỏa thuận về
tiền lương và lợi ích cho nhân viên, còn các tổ chức công đoàn khác cho rằng tiền lương mà
Postal trả cho nhân viên chưa tương xứng với sức lao động của họ và thấp hơn nhiều so với mức
lương mà các công ty dịch vụ bưu điện khác trả cho nhân viên. Cuối cùng là vấn đề liên quan
đến việc giảm biên chế. Sau khi trở thành giám đốc điều hành, Marvin đã cung cấp chế độ về
hưu sớm rất hấp dẫn cho các nhà quản lý. Công ty hy vọng sẽ cắt giảm được 30.000 vị trí quản lý
vốn làm cho bộ máy quản lý trở nên cồng kềnh. Tuy nhiên, chính những nhân viên đưa thư lại bị

Bài 8: Văn hóa tổ chức158 MAN403_Bai 8_v1.001011221
buộc phải về hưu sớm trong khi mỗi năm họ có thể chuyển 180 tỷ bức thư. Kết quả cuối cùng là
48.000 nhân viên đã về hưu, nhiều người trong số họ là những nhân viên giàu kinh nghiệm và
những giám sát viên. Những nhân viên còn lại buộc phải làm ngoài giờ để đảm bảo khối lượng
công việc của công ty.
Câu hỏi
1. Hãy mô tả văn hóa của công ty Postal Service.
2. Hãy đưa ra những đề xuất giúp cho ban lãnh đạo công ty tiến hành thay đổi văn hóa công ty
một cách thành công?