báo
TRƯỜNG ………………….
KHOA……………………….

[\[\
Báo cáo tốt nghiệp

Đề tài:

Xây dựng chiến lược kinh
doanh cho Công ty cho
thuê tài chính II – Cần Thơ
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
1
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU

1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Hiện nay, việc chuyển dịch cơ cấu kinh tế để đạt được một mô hình hợp lý
đảm bảo thúc đẩy kinh tế tăng trưởng, nâng cao sức cạnh tranh trong hội nhập
kinh tế thế giới là một trong những nội dung của chiến lược phát triển kinh tế xã
hội của Việt Nam. Để thực hiện tốt nội dung này, cần huy động nhiều nguồn lực
mà quan trọng nhất là vốn. Nhu cầu vốn nhất là vốn trung, dài hạn để đầu tư phát
triển kinh tế xã hội đang là vấn đề được quan tâm giải quyết hàng đầu. Nắm bắt

- Đánh giá sơ lược về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
- Phân tích các yếu tố nội bộ và môi trường kinh doanh của Công ty cho
thuê tài chính II – Cần Thơ để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ
hội và thách thức mà công ty phải đối mặt
- Xác định mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cho công ty.
- Đưa ra các chiến lược phát triển cho công ty.
- Đề ra những biện pháp để thực hiện, công tác tổ chức và kiểm tra chiến
lược.
1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.3.1. Không gian
Tại công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ.
1.3.2. Thời gian
Phân tích chủ yếu dựa vào số liệu hoạt động của công ty qua ba năm
(2005-2007). Và đề ra chiến lược kinh doanh cho công ty trong năm năm tiếp
theo (2009-2013).
1.3.3. Đối tượng nghiên cứu
Để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty thì chủ yếu là nghiên cứu
về hoạt động cho thuê của công ty.
1.4. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU
Qua các năm trước tại công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ đã có nhiều
sinh viên thực tập. Hầu hết các đề tài nghiên cứu về công ty cho thuê tài chính II
– Cần Thơ chủ yếu là phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty hay là
phân tích về tình hình cho thuê của công ty. Ví dụ như đề tài: “Phân tích tình
hình cho thuê tài chính cho Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ”. Tác giả
sinh viên Trần Thị Như Phượng (2006). Để tạo điểm khác biệt so với các đề tài
nghiên cứu về công ty trong những năm trước tôi chọn đề tài xây dựng chiến
lược cho công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ.
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
3
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
4

Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

2.1.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức
Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại
của công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành
động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả
khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông
chính thức.
2.1.2.2. Xét lại nhiệm vụ kinh doanh
Nhiệm vụ của công việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược,
các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập
công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép
doanh nghiệp phác khảo phương hướng và thiết kế các mục tiêu.
2.1.2.3. Nghiên cứu môi trường- xác định cơ hội và đe doạ chủ yếu
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
5
Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào
việc nhận diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát
của một công ty duy nhất. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ
hội và mối đe doạ quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể
soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh
hưởng của các mối đe dọa. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân
chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường ngành.

hậu, cảnh quan tự nhiên, đất đai, sông biển, khoáng sản trong lòng đất, dầu mỏ,
rừng, môi trường nước và không khí Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất
lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp.
 Ảnh hưởng công nghệ: Công nghệ là một yếu tố năng động, có sự thay
đổi liên tục, vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe
dọa. Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công
nghệ. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra cơ hội
cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của
công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những
sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho
các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.
 Môi trường vi mô của doanh nghiệp
Ta sẽ áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter để phân tích
cấu trúc ngành kinh doanh. Theo mô hình này, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh
cạnh tranh của một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung
cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
7

Hình 2.3: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter

 Đối thủ cạnh tranh: Các công ty cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để
nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện.
 Khách hàng (người mua): Khách hàng là một phần không thể tách rời
của công ty. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty.
Một vấn đề quan trọng nhất liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ.
Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách:
ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn.
 Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật

phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.
 Quản trị: có 4 chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
tra.
 Hoạch định: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị có liên quan đến việc
chuẩn bị ho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển
các chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh.
 Tổ chức: Bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan
hệ giữa trách nhiệm và quyền hạn. Những công việc cụ thể là: chuyển những
nhiệm vụ đã đề ra thành công việc cần thực hiện; kết hợp công việc thành các
phòng ban/ bộ phận; ủy quyền.
 Lãnh đạo: Là quá trình tác động lên nguời khác để họ đạt được các mục
tiêu đã định, bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người.
Các hoạt động cụ thể là: lãnh đạo; tạo ra động lực cho các nhóm làm việc chung;
trao đổi thông tin.
 Kiểm soát: Gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả
thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là: kiểm
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
9
soát chất lượng; kiểm soát tài chính; kiểm soát bán hàng; kiểm soát tồn kho; kiểm
soát chi phí; phân tích những thay đổi; thưởng phạt.
 Marketing
Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và
thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay
dịch vụ. Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân
tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo
chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối
và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing.
 Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng
Sản xuất- tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào

Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh
tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Các
chức năng chính của tài chính - kế toán bao gồm 3 loại quyết định: quyết định
đầu tư, quyết định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần. Phân tích các chỉ số tài
chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của
tổ chức về tài chính- kế toán. Các chỉ số tài chính quan trọng là: chỉ số về hoạt
động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị
hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì
vị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế).
 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn
a) Chỉ tiêu dư nợ trên vốn huy động
Chỉ tiêu này cho biết có bao nhiêu nguồn vốn huy động tham gia vào dư nợ,
nó còn gián tiếp phản ánh khả năng huy động vốn tại địa phương của công ty.
Nếu chỉ tiêu này lớn thì vốn huy động tham gia vào dư nợ ít, khả năng huy động
vốn chưa được tốt.

DN/VHĐ = x 100%

b) Chỉ tiêu dư nợ trên tổng nguồn vốn
Đây là chỉ tiêu dùng để đánh giá mức độ tập trung vốn của công ty vào hoạt
động cho thuê. Nếu chỉ tiêu này cao thì hoạt động của công ty ổn định và hiệu
quả.

DN/TNV = x 100% Dư nợ
Vốn huy động
Dư nợ
Tổng nguồn vốn

Mức lợi nhuận trên doanh thu = x 100%

Tổng dư nợ
Nợ quá hạn
Doanh thu
Lợi nhuận ròng
Doanh số cho thuê
Tổng nguồn vốn

Doanh số thu nợ
Doanh số cho thuê

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
12
d) Chỉ tiêu lợi nhuận trên tổng nguồn vốn
Chỉ tiêu này đo lường khả năng sinh lợi ròng của tổng nguồn vốn của công
ty.

Lợi nhuận trên tổng nguồn vốn = x 100%

2.1.2.5. Thiết lập mục tiêu
Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi
các chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục
đích lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau,
thường là từ 2 đến 5 năm.
Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số

thay đổi ở thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một
hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và
đánh giá chiến lược nên được thực hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến lựơc
thực sự không bao giờ kết thúc.
2.1.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
2.1.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
a) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt
mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE
được phát triển theo năm bước:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành then chốt như đã xác định trong
quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm
cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối
của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức
độ quan trọng phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm
yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh
lớn nhất. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty.
Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (=
bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định
tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố,
tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là
1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội
bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu.
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
14

mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
15
bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành
công của doanh nghiệp.
Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng
được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của
các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh
cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng.
Cách xây ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng tương tự như cách xây dựng ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
2.1.3.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn
lựa
a) Ma trận điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- đe dọa( SWOT)
Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - đe dọa là công cụ kết hợp quan
trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:
- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử
dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên
ngoài
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải
thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài
- Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các
điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối
đe dọa bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): các chiến lược này nhằm cải
thiện điểm yếu bên trong để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa
bên ngoài.
Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta chảy qua 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty.

3,00 đến 4,00
I II III
Trung bình
2,00 đến 2,99
IV V VI
Thấp
1,00 đến 1,99
VII VIII IX
Hình 2.4: Mô hình ma trận bên ngoài – bên trong

- Ma trận bên ngoài – bên trong xây dựng dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu:
+ Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên trong (IFE).
+ Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).
- Cách đọc ma trận:
+ Tổng số điểm từ 1,00 đến 1,99: biểu hiện sự yếu kém.
+ Tổng số điểm từ 2,00 đến 2,99: mức độ trung bình.
+ Tổng số điểm từ 3,00 đến 4,00: vững mạnh.
Các thành phần của ma trận IE gồm 3 phần lớn.
TỔNG
ĐIỂM
QUAN
TRỌNG
CỦA
MA
TRẬN
EF
E

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long

5. Kết hợp về phía sau
6. Kết hợp theo chiều ngang
7. Đa dạng hoá tập trung

VỊ THẾ
CẠNH
TRANH
YẾU

Góc tư III
1. Giảm bớt chi tiêu
2. Đa dạng hoá tập trung
3. Đa dạng hoá theo chiều ngang
4. Đa dạng hoá liên kết

Góc tư IV
1. Đa dạng hoá tập trung
2. Đa dạng hoá theo chiều ngang
3. Đa dạng hoá liên kết
4. Liên doanh

VỊ THẾ
CẠNH
TRANH
MẠNH

THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM

Hình 2.5: Mô hình ma trận lược chính


rõ được kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng
như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy,
sẽ khuyến khích hai nhóm đối tượng trên đạt được thành tích ngắn hạn, nhằm cải
tiến tốt hơn phúc lợi lâu dài của công ty.
2. Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh.
Những biến đổi nhanh thường tạo ra bất ngờ. Quản trị chiến lược giúp nhà quản
trị thấy rõ điều kiện môi trường tương lai, từ đó có thể nắm bắt tốt hơn và tận
dụng hết các cơ hội đồng thời giảm bớt nguy cơ.
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
19
3. Giúp công ty gắn liền quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên
quan, từ đó chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công.
4. Lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản trị chiến lược là phần lớn các
công trình nghiên cứu cho thấy, các công ty có vận dụng quản trị chiến lược đạt
được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt dược trước đó và so với kết
quả mà các công ty không vận dụng quản trị chiến lược
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu
- Thu thập số liệu thứ cấp và sơ cấp của công ty, tổng cục thống kê, báo chí,
internet…
2.2.2. Phương pháp phân tích số liệu
- Phương pháp so sánh đối chiếu số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh
của công ty.
- Vận dụng các lý thuyết dự báo và dựa trên các công cụ để đánh giá như:
ma trận Swot, ma trận EFE,IFE, ma trận đánh giá các yếu tố cạnh tranh…


Chi nhánh Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ được thành lập theo
công văn số 11/NHNN – CNH ngày 04/01/2002 của Thống Đốc Ngân Hàng Nhà
Nước Việt Nam và quyết định số 11/QĐ/HĐQT – TCCB ngày 14/01/2002 của
Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông
Thôn Việt Nam. Chi nhánh Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ chính thức đi
vào hoạt động từ ngày 08/03/2002, trụ sở thuê tại số 5/5 đường 30/04 phường
Xuân Khánh, quận Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ. Từ khi chính thức đi vào hoạt
động cho đến nay, Công ty luôn hoạt động tốt và từng bước đi lên đã đạt được
một số kết quả khả quan. Hiện nay, trụ sở Công ty đặt tại số 146 đường Trần Văn
Hoài, phường Xuân Khánh, quận Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
21
3.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC
CHO THUÊ

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
22

3.3. LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG
- Lĩnh vực hoạt động của Công ty là cho thuê tài chính trung và dài hạn các
loại máy móc, thiết bị, phương tiện vận chuyển và huy động tiền gửi kỳ hạn trên
12 tháng và dưới 24 tháng.
Đặc điểm hoạt động của cho thuê tài chính:
+ Tài sản thuê là động sản hoặc bất động sản do bên cho thuê mua hoặc sản
xuất ra.
+ Bên cho thuê là các tổ chức, cá nhân được pháp luật bảo hộ và nắm giữ
quyền sở hữu tài sản. Họ không phải chịu các chi phí như: bảo trì, bảo hiểm, rủi
ro mà các chi phí này do bên thuê chịu.
+ Bên thuê không có quyền huỷ ngang hợp đồng thuê.
3.4. SƠ LƯỢC VỀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CHO THUÊ
TÀI CHÍNH II – CẦN THƠ QUA BA NĂM (2006-2008)

Bảng 3.1: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CHO THUÊ TÀI CHÍNH II – CẦN THƠ (2005 – 2007)
ĐVT: Triệu VNĐ
CHÊNH LỆCH
Giữa 2006
so với 2005
CHÊNH LỆCH
Giữa 2007
so với 2006



3.028

23,38

3.985

24,93

Lợi nhuận

1.687

2.993

5.448

1.306

77,42

2.455

82,02

(Nguồn: Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ)

Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của một công ty trong quá khứ là
điều vô cùng cần thiết. Vì khi đó ta thấy được mặt mạnh, mặt yếu của công ty và
từ đó có thể giúp ta tìm những biện pháp khắc phục những hạn chế và phát huy
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cho thuê tài chính II – chi nhánh Cần Thơ
GVHD: Vũ Thị Hồng Nhung SVTH: Phạm Long
24
CHƯƠNG 4
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY
THUÊ TÀI CHÍNH II – CẦN THƠ

4.1. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÔNG TY
Trước khi tiến hành xây dựng chiến lược phát triển, mỗi doanh nghiệp, mỗi
công ty phải tự đánh giá lại doanh nghiệp mình đồng thời cũng phải nghiên cứu
đối thủ cạnh tranh cũng như môi trường hoạt động, chiến lược có khả thi và có
hiệu quả hay không phụ thuộc rất lớn vào việc phân tích môi trường hoạt động,
thương trường là chiến trường nên “biết người biết ta, trăm trận trăm thắng”. Vì
vậy, bước đầu tiên sẽ là phân tích nội bộ. Việc phân tích nội bộ rất quan trọng đối
với mỗi doanh nghiệp, mặc dù Công ty cho thuê tài chính II – Cần Thơ chỉ là một
công ty chuyên về dịch vụ cho thuê nhưng việc phân tích nội bộ cũng sẽ giúp cho